產品不等於生態，拿下入口不等於勝利。
靴子落地，Teambition 歸於阿里，價格是 1 億美元。
從去年 11 月份開始，陸續有傳聞稱阿里收購了 Teambition 。5 個月後，這個傳聞終於在資本層面被證實了。據天眼查數據顯示，3 月 28 日，杭州阿里巴巴創業投資管理有限公司新增對外投資，對象為 Teambition 的母公司上海匯翼信息科技有限公司，投後阿里佔股 100%。
Teambition 成立於 2011 年，由當時還是上海交通大學大三學生的齊俊元創辦。目前旗下產品包括 teambition、所思（thoughts）和賓果 CRM（目前處於內測階段）三款產品。其主打產品 Teambition 是一款企業團隊協作軟體，功能以任務協作和協同管理為主。
在極客公園看來，這筆交易無論是業務、財務還是人才層面，阿里都賺到了。
從業務層面來看，收購 Teambition 是阿里一次極具性價比的生態布局。
在 2018 年投資者日上，接任馬雲的阿里巴巴集團 CEO 張勇首次對外提出他的商業方法論——阿里巴巴要做「商業作業系統」。在這套理念中，如何「構建數字經濟時代面向全社會基於雲計算的智能化技術基礎設施」是重中之中。要做好這套數字時代的基礎設施，企業服務生態必不可少。而 Teambition 所在的企業協作領域被業內視作 ERP、CRM 之外的第三大市場。
阿里曾經一度進入軟體行業，於 2007 年創辦阿里軟體，但在多年水土不服、發展不順後，最終於 2010 年 4 月 30 日起關閉阿里軟體互聯平台宣告退出。
但從釘釘起，阿里巴巴又在事實層面進入企業服務領域。在多次接受採訪時，釘釘 CEO 陳航（花名「無招」）都表示，集團從來沒讓釘釘擔心過錢的問題。據媒體統計，僅 2015 年下半年，阿里就給了 5 億人民幣作為廣告投放費用。在阿里「解決多少問題遠比釘釘能否賺錢來得重要」的策略支持下，2015 年正式發布的釘釘去年三月已有 700 萬企業客戶。
和釘釘一樣，正式產品發布於 2013 年的 Teambition 同樣是企業服務領域發展較為順利的一家公司。不過，從 2015 年確定面向企業商用後，商業化也開始成為 Teambition 的重要目標。作為一家創業公司，官方透露的數據顯示，2019 年初的 Teambition 用戶量已經達到 600 萬。而和 Teambition 同時期同類型的公司現在基本都已經被淘汰了。
這很大程度上或許要歸功於 Teambition 獨特的產品和市場策略，此前在接受極客公園專訪時，齊俊元談到產品理念時稱，「我們是在為使用者設計這個產品。我們過去的核心使用者其實是一個團隊裡的成員，這裡面的管理色彩是淡的，這裡面執行色彩、計劃色彩、複盤的色彩要遠遠濃於管控的色彩。」而市場策略使用的也是先讓員工體驗後付費的 C 端打法。
不過，這並不意味著 teambition 一定會和釘釘構成衝突。一位資深行業觀察人士告訴極客公園，阿里和 teambition 走到一起「順理成章」。外界普遍認為阿里旗下已經有了釘釘，再收購 teambitoon 會形成衝擊，但事實上其實是這一次生態互補，釘釘的用戶和 Teambition 的用戶重合度並不高，收購反而會形成合力。
目前來看，配合阿里雲生態的發展或許是此次收購的最終目的。
包括阿里雲在內的國內雲廠商過去幾年發展速度如此之快，主要得益於直播，遊戲和一些吃數據存儲和算力的傳統企業。但這樣依靠底層業務的高速增長不可能一直持續下去。按照雲業務演進的方向來看，建設雲上的 PaaS、SaaS 服務生態勢在必行。這個轉折點已經越來越接近。2018 年，阿里雲的增長速度一度低迷，跌落 100%。
值得一提的是，在剛剛過去的阿里雲峰會·北京站上，阿里雲總裁張建鋒（行癲）稱阿里雲決不會自己做 SaaS，隻做生態被集成。因此，在今後一段時間，Teambition 和釘釘兩個產品如何與阿里雲生態整合值得長期關注。畢竟產品不等於生態，拿下入口也不等於勝利。
從財務層面來看，這更稱得上一次成功的收購。
此次阿里收購 teambitiion 的價格為 1 億美元，這個價格一點不貴，海外同類型的 trello 2017 年被 Atlassian 收購的價格為 4.26 億美元。另外，2016 年，Teambiition 最後一輪融資的唯一投資者（戰略投資）騰訊給出的估值就已經有了 6000 萬美元。不過，之後直到被收購，Teambition 再未傳出過融資消息。
雖然阿里在投資並購方面向來以追求完全的控制權著稱，但對於優秀的創始人和產品人，阿里的寬容度卻十分之高。現在已經接管淘寶的淘寶董事長蔣凡就曾是被阿里收購的「友盟」創始人。
從目前曝光的信息來看，齊俊元留在 Teambition 的可能性更大。收購信息顯示，雖然其他創始人被踢出局，但公司法定代表人仍為齊俊元。而今年在接受極客公園專訪時，齊俊元也透露，「我還準備一路搞下去。一年一年地做下來，我自信程度是越來越高了。」
從大三起就開始創業的齊俊元是業界廣受歡迎的 90 後創業者。一位業內人士此前回應「如何看待 Teambition 被阿里收購的傳聞」時甚至提到，「只要小齊還出來創業，我們就投」。
在 2019 年初的極客公園創新者大會上，極客公園專訪了 Teambition 創始人兼 CEO 齊俊元。當時，齊俊元沒有正面談論關於阿里收購的相關傳聞，但卻對旗下產品的生態化構建和一些關於公司發展不順的「傳聞」進行了回應。以下為齊俊元在2019年極客公園創新大會上「做「慢產品」的五零九零，和創業給他們帶來的改變丨IF19」視頻和專訪內容，經極客公園編輯（極客公園=Q；齊俊元=A）：
Q：目前 Teambition 有多少用戶，2018 年 1 月份的數據是 500 萬，2017 年是 300 萬？
A：TB 普通用戶的增長率是很高的，因為 TB 本身門檻很低，我們的新增環境也很好，但是我也不太確切地記得這個總數是什麽。（後續 Teambition 公關提供的數據是 600 萬）。
最近 TB 做了一個非常大的調整，我們之前的定價模式是越高的定價模式你享受到的功能越多，但是我們現在的調整是，只要你是 10 人以下的團隊，任意一個版本你都是免費使用的，哪怕是我們投入了那麽多研發費用的專業版本，也是免費的。
為什麽要這麽做呢？因為我們發現 Teambition 本身作為一個受很多年輕人喜歡的品牌，它會使得很多人嘗鮮，但是嘗鮮的過程中，他通常是自己用，這個時候是沒有發揮 TB 的核心協作能力的。
只要他但凡要往上走一點兒，希望和他的團隊做一些協作，用到一些高級的功能。他會發現並不替企業決策怎麽買軟體。這對於我個人來說，又沒那麽便宜，最便宜的也得幾千塊錢，又不是我能替團隊買的。我們怎麽能夠讓每個人到 TB 來的時候感受到協作的魅力，而不是一個個人效率工具的魅力。我們就調了這個商業模式。
Q：將專業版的功能開放給免費用戶之後，數據上的反饋如何？
A：原來放在收費版裡功能的滲透率大幅度拉升，整體產品的轉化鏈條縮短了很多。我們這個調整 1 月的第一周做的調整，已經非常明顯，一些深度功能的用量一下就上去了。
Q：除了深度功能使用量，這部分人轉化為你們的企業服務客戶的比率在你們的考量範圍內嗎？
A：我們沒有那麽著急，這個數據是我上周從我們數據分析團隊得知的。我們什麽時候覺得這個企業有意願給 Teambition 付費，是在它試用了我們高級版的功能，它升級到高級版本，因為有 14 天的試用期，這個是我們認為他有意向要為我們付費。這個數據看下來是大概 20 多天，完成採購的決策，他要不然就買了，反正是 20 多天。
但是我們數據分析團隊告訴我說，我們新的成果是一個用戶從第一次注冊 Teambition，到不管是他的企業採購，不管是他採購的，他這個账號成為付費账戶一員的時候，這個數字是 8 個月，這是原來的數字。
所以，一定程度上來講，Teambition 我們的商業模式決定了我們沒有那麽著急地要轉化你，因為我們是一個長漏鬥，我們不是依賴於一場折扣優惠或打很多廣告賺取客戶。比如說有很多企業服務的公司是搞一次很大的行銷，來了很多商機。我們是希望有很多對我產品感興趣得用戶用起來，再慢慢做商業轉化，最後成功。
Q：你在產品上做這樣定位的改變、功能的調整，並不是為了把這個長漏鬥稍微變短一點兒，而是把口子變大一點兒？
A：讓他中間的轉化率更高一點兒，因為他不理解你是什麽，沒有充分認知你這個產品的價值，流失的概率就非常高。所以，我們要提高這個轉化率。
Q：既然已經談到了轉化率相關的數字，你們最新的用戶中付費和免費用戶的比例大概是有多少？
A：那還是非常懸殊的，恐怕至少高於 1：5。
Q：我發現過去每次採訪你，都會有人問說你們的產品有什麽特點，你都回答你們是為員工而不是管理者服務。現在你還堅持這個想法嗎？
A：這句話如果升級一下，應該說我們是在為使用者設計這個產品。我們過去的核心使用者其實是一個團隊裡的成員，這裡面的管理色彩是淡的，這裡面執行色彩、計劃色彩、複盤的色彩要遠遠濃於管控的色彩。這個在今天也是不會變的，因為這個其實是一個企業的基本結構。
極客公園公園鵬總也就是一位，因為尤其我這個品類一定決定一個公司裡面，我要看我的活躍用戶佔比，我們的客戶成功團隊衝上去，除了要看續費以外，因為那是一個結果數據，要向投資人交代。我們更重要看它所謂的健康程度，比如說它買了 100 個 lessons，他能用多少，而用的多少裡面用量是怎麽樣的，我們對健康程度的關注是遠高於其他的……
試想，如果割裂的話，又出現了一個問題，老闆說老闆的話，員工說員工的話，認知不匹配。其實我們希望這樣的創新在 Teambition 裡面更多，這個能夠成為我們產品的方法論和理念，在 Teambition 的體系裡面更好地被使用。
Q：這種創新給你們帶來什麽成果了嗎？比如，放到整個行業來看，teambitiom 的付費率和續約率，和行業的平均水準相比怎麽樣呢？
A：肯定高於行業很多了。Teambition 作為一家 SaaS 公司來講，從商業表現上來講是優秀的。但是我們更想探討的一個話題，今天中國的 SaaS 公司和全球的 SaaS 公司差距為什麽這麽大。甚至在國內我們自己到一線去跟企業接觸，尤其是中大型的企業，你確實可以感受到你的產品體驗優異得多，別人的產品也沒那麽漂亮，傳統的軟體產品沒那麽漂亮，為什麽企業還要選擇傳統軟體？你為什麽沒有形成清晰的競爭力？這個是我們想要克服的一個問題。
這裡有兩點。最簡單的做法，你用新的產品體驗把老的東西做一遍，你說我們專業化的思想有 50%，其實就在乾這件事情。但是這個還不夠，因為別人也可以創新，別人也儲備很多資本，因為傳統軟體都是賺著錢的公司，你究竟怎麽能夠為這個時代輸出更好的企業服務？恐怕就是要投入在下一個階段的東西。
所以，Teambition 除了我們在做產品創新的孵化上，給團隊的空間很大，投入很大，我們其實在一些底層的創新上，也至少比我們同期的公司投入更早。比如我們從很早的時候就開始在詢證管理的理念下，邏輯很簡單，就是企業經營構成有更多的數據資產，這些數據資產其實就叫做企業經營的證據，這些證據怎麽能夠促成更好的管理？機器能不能扮演一定的角色？我們在這上面已經投入了兩年，我們希望能夠通過這樣的做法，真的給 Teambition 在一系列的產品線構建未來的競爭力，到時候有說服力，這是我想要的。
Q：我們知道 SaaS 創業公司，在面對大小企業客戶的時候會遇到一個難題，大公司和小公司對協作的需求、能力是很不相同、很不一致的，你們怎麽去平衡不同的客戶需求？比如做大公司就很容易把自己做成外包公司？
A：我說我們真實的情況，這個真實的情況肯定聽起來不那麽漂亮，但是我覺得是我們現在找到的最好的解法。TB 做得很漂亮的是我們的產品架構在早年的時候還是花了非常大的心思，做成了這麽一個以項目為單元，以應用為裡面載體的做法，就和 iPhone 今天能夠持久發展一樣，你今天覺得 iPhone 不能幹什麽的時候，就發現多一個應用它能乾這個。
我們覺得這個框架給了 Teambition 很好的生命力，我們很少像我們的同行，動不動搞了一個大改版，Teambition 的用戶幾乎對 Teambition 的版本是無認知、無概念的，我們很少做這樣的事情。所以，我覺得這是一個先天的優勢。
Q：現在看到成效了嗎？
A：當然有，比如說 TB 在跟我們最大的遊戲公司互動的過程當中，為他們定製化做的東西，最後成為我們通用的產品，這個通用的產品他們覺得比原來定製的要好，我們再換回來。
最好的情景就是說換回去的過程當中，他們自己會扮演一個角色推動這件事情。如果他已經喪失了這個動力，我們就是要開始用一些商業的手段，用一些強的服務投入做遷移，由我們來替他們做一些工作，要不然這個遷移對他來說沒有價值。
但是我們會努力做這件事情，我們相信因為我們長期是持續迭代的，我們會把別的企業的經驗呈現到產品裡，再交付給他。所以，我們會這麽來做循環。
Q：我們說 SaaS 創業公司之所以難，還在於做中小企業也不容易。我們之前接觸一些行業人士說如果把目標市場放到中小企業，會把公司限制住，因為中小企業的淘汰率特別高，付費意願卻相對較低。而作為服務商，你不可能他們用上產品後不給他們做產品的服務和後續的支持。你讚同這種說法嗎？
A：中小企業不能碰，這個觀點是錯的……
當你在算數據的時候，其實你是在以企業為部門做計算，難道中小企業的這些人企業發生了變故，行業發生了變故，這群人難道就不工作了嗎？這群人就去下一個公司了。如果你願意在這裡花功夫的時候，這群人其實一直在賴著你的產品走。如果你看到這個級別的複購率，我相信這個數據還是可觀的。
還有一點更重要的是，你要願意在你的服務體系裡面做投資，我們一直到今年才提出了服務分層的概念，我們過去都是同樣的客戶經理，即便他可能在大企業花的精力很多，但是都是同一個人在服務大的和小的，也就意味著他的輸出知識、服務的基本理念、內容是一致的。
我覺得這個站在一個 SaaS 公司的角度來講，肯定是重投入的，因為你一算本，本算不過來。但是你的投入之後，它幫你積累的經驗是，我怎麽更大規模地為中小企業提供更好的服務，規模化當然是關鍵詞，但是規模化來自於你前期的投入和認知。
我覺得中小企業絕對是可做的，而且我覺得中小企業會形成一個 SaaS 的核心競爭力，因為那裡是基礎。
Q：是因為你們的理念是從下往上打的嗎？
A：我認為不是，任何品類都是這樣的。因為我現在已經很少用團隊協作的概念形容 Teambition 了，因為協作化其實已經成為每一個企業服務的標配，協作化背後是網絡化，圍繞著一個信息系統裡面的節點，在 TB 上一個項目、任務、文件，放到一個 CRM 裡面可能是一個客戶、一個商機，每個東西都會具備協作能力的。
所以，本質上來講，我覺得未來不存在某一個品類的企業軟體專門是面向企業的決策層和管理層的，裡面必然存在著和一線的互動，和企業所有員工的互動。所以，我是覺得自下往上不會成為 Teambition 的特殊性。今天它是特殊性，但是未來絕對不會。所以，我覺得這個認知我認為是普世的。
Q：也有企業直接放棄了 2C 用戶，直接用銷售談 2B 的用戶，發現這樣增長會更快，而且更健康。你覺得這個在長期來看怎麽樣呢？
A：我覺得這只是一個階段，他會經歷一個階段，當他的銷售增速沒那麽快的時候、商機沒那麽多的時候，他又開始感歎為什麽商機少了，本質因為原來個人用戶那些更廣泛傳播的基礎被他忽視了。這個是正常的，這個是好的，因為他在進一步認知 SaaS 公司的基本商業模式，這個輪盤是像飛輪一樣，是不斷地這樣轉。
所以，我覺得沒有對和錯，只是你賺到什麽經驗。我騎自行車，我現在是左腳蹬還是右腳蹬。
Q：很多人感慨說企業服務軟體的增長都是比較線性的，但是互聯網公司一般都會期待爆發性的增長？
A：大的數字肯定是線性的。我覺得企業服務，你的思考路徑也應該是說你去累計長期競爭力。而且企業市場要的是這個，企業市場沒有什麽問題是簡單到一年、兩年就可以修正的。我說的不是一個企業，我說的是整個企業及市場大的群體。所以，我覺得這個是好的。
但是 SaaS 一定程度上修正了這個點，我通過把我的收入分年來收取，服務式的收費，所以我的收入反倒是更接近於指數，因為它是前面為後面累。所以，我覺得 SaaS 算是對企業服務商業模式的一個小糾正。
Q：2018 年你在接受採訪的時候說，在你們的銷售記錄中基本上沒有主動拓客的動作，都是熟客帶動。傳聞你們有一些不好的消息，現在你們要沿著地鐵線去掃辦公樓來找客戶？
A：這個肯定是黑我們的，不是我們真實的狀況。首先 Teambition 的總體銷售團隊一共 30 幾個人，我如果要去掃地鐵站的話，這 30 幾個人一年掃一個地鐵站差不多，Teambition 是不做這個事情的。Teambition 永遠的商業模式都是先用我的產品吸引你，我希望你自己先理解產品是怎麽回事，我再做商業轉化。
但是可能以前有誤解，大家說 Teambition 大部分的收入是線上完成的、電話完成的，這個是錯的。Teambition 的銷售還是要到客戶的一線去的，我們只有說 50 人以下規模的，基本上網上或者是電話上就把它轉化了，做完前期銷售。這個階段我們甚至提供服務的時候，依然願意去企業上門服務的，因為我們希望了解它是怎麽回事，希望手把手地給到它指導。
Q：現在盈利在你們的考慮範圍之內嗎？
A：在這個場景下不是，我只要知道我的現金流是健康的，我就會把我手上多出來的錢絕對投入進去。
Q：在創業七年的時候，大家都會說七年之癢，那你自己有沒有感覺到？你對 Teambition 這七年來的成績滿意嗎？對你自己的創業狀態感到滿意嗎？最近遇到了什麽困惑？
A：我很難說，我對於我的團隊肯定是滿意的，我們這麽一個年輕的團隊，能夠做到今天的水準，我相信他們自己對自己都是有很強的成就感。
因為到了年底，我這兩天要做新的一年目標的溝通，我會一個一個和 Team Leader 去溝通，我還能清晰地感覺到他們認為自己在做非常有價值的事情……從團隊角度來講，我肯定是非常滿意而且是自豪的。
從我自己的角度，我很少思考滿意這個話題，因為我還準備一路搞下去。但是我覺得我一年一年地做下來，我自信程度是越來越高了。
圖片來源：極客公園、視覺中國、烯牛數據、Teambition
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