文/秦季章
客戶獲取與客戶經營如同一枚硬幣的兩面，很難截然分開。一方面，獲取客戶的同時實際上也是在經營客戶，因為銀行總是要通過給客戶提供產品與服務來獲客，而將產品和服務提供給客戶正是經營客戶的應有之義；另一方面，客戶經營對於獲客也不可或缺，客戶經營好了，不僅能促進獲客——最有效的方式是MGM（Member Get Member，客戶轉介客戶），更重要的是能成就獲客的意義——不能通過經營好客戶為銀行創造價值，獲客就沒有意義。
儘管客戶獲取與經營在本質上如此indivisible，但銀行在組織管理上是有所區分和側重的。本文探討獲客問題。
任何進行零售轉型的銀行，首先必須解決獲客問題，迅速大量地增加各層級客戶。隨著市場競爭的加劇，獲客越來越不容易，首先必須在全行上下形成一個共識：破解獲客難題，應當也只有舉全行之力，而不能單靠零售條線自身力量。銀行業內有一句廣為傳播的話：零售業務批發做。這主要指的是零售獲客，即通過批量方式提高獲客效率與效果。批量獲客需要依賴銀行的公司業務資源，而且各家銀行零售轉型之初，零售條線自身的力量都相對薄弱，所以，單憑其一己之力，很難實現獲客的高目標。
那麽，如何舉全行之力獲客呢？以下是一些被實踐證明行之有效的方式方法：
1 公私聯動獲客
公私聯動獲客是指銀行利用公司包括機構業務資源拓展工資代發，批量獲取個人客戶。這是零售獲客的首選方式，一方面是見效快，因為簽約一家優質企業或機構的工資代發，一次性就能獲取數百數千乃至數萬個客戶，這比路邊擺攤、商場駐點、等客上門或進企陌拜等方式零星獲客的效率無疑要高得多；另一方面是質量高，因為工資是絕大多數人收入的主要來源，抓住了工資代發就抓住了客戶資金的源頭，尤其是員工工資高的企業代發能帶來大量的高價值高端客戶。
抓好公私聯動獲客，應把握以下要點：
第一，明確目標任務及考核激勵，對總分支行公司條線的管理者及公司客戶經理下達代發企業數及個人客戶數計劃，明確相應的考核與激勵機制，充分調動公司條線的積極性。
第二，成為真正的“一把手工程”，從總行到分行及支行的一把手都高度重視，經常關心和督促業務進展，及時協調解決聯動中存在的問題，更重要的是時時處處以身作則，凡是見公司或機構客戶必然行銷工資代發。
第三，實施嚴密的過程管理，利用微信群等通道及時通報相關數據，樹立先進典型並萃取推廣先進經驗，營造比學趕幫超的氛圍。
第四，零售條線協同配合到位，精心打磨代發客戶服務與經營體系，給公司條線提供有力的競爭利器，給企業一個選擇本銀行代發的有說服力的理由。
應當看到，與過去不少銀行不看重代發業務的情況大不相同，如今幾乎所有的銀行都十分重視代發業務，要求公司貸款等資源與企業代發掛鉤，代發業務的競爭日益激烈。尤其優質企業與機構代發，各家銀行都在爭搶。中小銀行信貸投放有限，其他資源也少，在優質代發客戶的競爭中處於劣勢。怎麽辦呢？由易到難，開始以抓人數少、金額小、頻次少的代發為主，推動代發業務常態化開展。當然，面對優質企事業部門代發，也要敢於拚刺刀，調動所有資源，不遺余力突破。
案例分享：招行A分行的代發攻堅戰
招行各分行公私聯動抓代發的慣常做法，是在對支行的平衡計分卡考核中——招行採用多年的考核工具，對代發給予一定權重。由於需要考核的指標眾多，代發能爭取到的權重超過10%就算高的了。至於和獎金掛鉤，應該算是間接的了——根據總的平衡計分卡得分將績效獎金分配到支行，再由支行分配到個人。
A分行研究認為：由於代發業務考核權重不高，一些支行出於揚長避短的策略，可能放鬆甚至放棄，考核的“大棒”作用打了折扣；績效獎金到支行，沒有到個人，而且做多少業務到底能拿多少獎金並不明確，激勵的“胡蘿卜”作用也打了折扣。
A分行決定對症下藥，切分固定的績效獎金對相關人員嚴格考核激勵，支行行長8萬、支行分管公司和零售的副行長5萬、對公客戶經理2萬年終獎，與代發工資完成情況直接掛鉤。真金白銀且針對個人，激發了代發主力的戰鬥激情和意志。
真實的戰鬥是殘酷的。優質企業代發已經被瓜分，而A分行過去多年信貸投放的重點又轉向“兩小”，對大企業的籌碼更是有限。必須面對現實，竭盡全力去拚搶，因為大企業代發是獲取優質代發客戶效率最高的方式。A分行發揚拚刺刀精神，組織對大型優質代發企業的持續行銷，並有所斬獲。
同時，A分行也清醒地認識到，大企業不容易搶過來，不能把寶全押在大企業上，必須將目光瞄向中小企業。於是，要求幹部員工不放過任何線索和資源，不嫌企業員工人數少，各顯神通抓代發。有授信的客戶當然是首選，畢竟有談判籌碼，分行授信審批部幫助把關，原則上要求授信較多的客戶必須將代發落在本行。
新增代發企業代發人數不多，少的才十來人，會不會拉低代發質量？當然比不上大型優質企業代發，但有總比沒有好，更重要的是行銷代發的意識增強了，實戰增多了，假以時日，隊伍的能力一定能夠提升，自然會去爭取高質量代發業務——畢竟能更快地完成任務，更多地得到獎勵。果不其然，一段時間以後，戶均代發人數與金額即開始上升，逐步達到之前的水準，並縮小了與系統內對標行的差距。
特別值得一提的是，A分行實施的公司客戶發展策略——門當戶對的戰略客戶，對於零售獲客也起到了巨大作用。鑒於中小銀行受資金實力及授信集中度等限制，並不能牽頭滿足大型企業的需求，因而大型企業很難成為中小銀行實質上的戰略合作夥伴，A分行決定尋找一批有成長性的中小企業作為真正的戰略客戶，全力扶持其長大，將這些客戶作為公司業務最基礎的客群。一年多時間，拓展了近800戶，要求所有客戶的工資代發都落在分行，隨著這些客戶的快速成長，代發人數迅速增加，從幾十人到幾百人的不在少數，還有的增加到上千數千人，有效地助力了分行的代發獲客。
2 全員行銷獲客
全員行銷獲客是指銀行利用員工的人脈資源行銷“緣故”客戶，主要獲取中高端客戶。零售轉型之初，零售條線的行銷力量一般比較薄弱，動員組織非零售行銷條線的廣大員工開展全員行銷，是獲取中高端客戶的必要與主要方式。
全員行銷的關鍵點在於：其一，各級管理者應帶頭拓展私人銀行與準私人銀行客戶。普通客戶經理接觸這些客戶的機會及行銷這些客戶的能力一開始是有限的，而管理者尤其是中高層管理者由於社會地位和可調動資源等便利，能接觸到更多的高端客戶，並對其有更大的影響力與說服力。管理者的自覺性至關重要，應當使他們懂得，其地位和資源是依附於銀行的，用來為銀行獲客是理所當然的，這是責任而不是負擔。
其二，明確任務及考核激勵機制。以總分行部門及支行為單元，依據管理者及非零售行銷條線員工的人數下達各層級客戶全員行銷任務，考核宜到機構、不宜到個人，畢竟銀行實行專業化分工，獲客並不是其他崗位員工（管理者除外）的分內事。獎金應有吸引力，主要兌現到個人。
其三，零售主管業務部門應做好輔助支持與過程管理。一般由財富管理部負責，應梳理產品、話術、流程、服務等細節，並廣泛宣導培訓，及時解答員工行銷過程中的疑問，必要時協助或陪同行銷。對全員行銷而來的客戶，零售客戶經理做好後續對接服務並與行銷員工共享信息十分重要，確保客戶和員工都有良好體驗，從來促進全員行銷的廣泛開展。還應加強組織推動，如定期統計和通報相關數據、萃取和推廣最佳實踐案例、召開專門動員督導會議、營造“一把手工程”氛圍等。
案例分享：招行A分行的獲客“一把手”工程
“老大難，老大難”，“老大”重視就不難，這應該算是中國式管理的一個鮮明特點。對A分行來說，客群跨越式增長是“老大難”問題，理所當然應作為支行“一把手”工程。具體怎麽做呢？
首先，明確目標。針對“及格線”（經測算為有效戶3萬戶）以下支行，設立有效戶5000戶、8000戶、1萬戶、1.5萬戶、2萬戶、2.5萬戶、3萬戶等門檻，要求每個支行每年至少跨越一道門檻，鼓勵多跨越幾道——額外配置費用及獎金；對“及格”線以上的支行，也一行一策，如法炮製。
其次，落實責任。要求支行行長對獲客指標負全責，作為其首要任務，增加考核權重，並實行評優晉升一票否決。考核是最大的指揮棒，由於實行了比較嚴格的考核，支行行長對獲客的重視程度空前提高，認真組織全員行銷包括公私聯動獲客。
再次，多元激勵。運用考核之外的手段，激勵支行行長全力以赴投身獲客工程。這並不亞於考核的作用，某種程度上比考核還更起作用。事實上，越是優秀的管理者，越是注重挖掘KPI和獎金之外的激勵手段——手段越多，管理越有效。
督導激勵。上級尤其一把手直接、較真、密集地督導，猶如管理中“看不見的手”，能夠成為推動工作的強大力量。分行一把手每月甚至每周都關注各支行的獲客報表，對於排名和進度落後的支行，或面談或電話，了解情況，分析原因，提出批評和要求。一些獲客不理想的支行行長求見時使用激將法：獲客任務完不成，不見。支行行長們當然都不願意被約談，不願意被拒絕見面，日常對獲客工程自然抓得緊，壓力就這樣不打折扣地傳導下去了，變成強大動力，各支行紛紛舉全行之力獲客。
榮譽激勵。優秀的團隊一定有極強的榮譽感，榮譽產生的動力勝過金錢。開始A分行不少支行行長的榮譽感並不太強，這與招行其他分行為榮譽拚搏的狀態反差較大。怎麽去改變呢？以全行關注的獲客工程為切入點，利用分支行的牆報、內部資訊平台，大張旗鼓地宣傳，醒目標注先進支行與後進支行。在零售條線月度經營分析會，首先即通報獲客情況，讓先進支行上台分享好的做法，讓後進支行上台報告改進措施。開始一些後進支行不以為然，做檢討好像在介紹經驗，但人終究還是要面子的，幾次三番後，發言逐漸務實起來，真正地找原因、想辦法，會後認真落實。榮譽感終於被普遍地激發出來了，爭先恐後、比學趕幫超的氛圍越來越濃厚。而進入這種狀態後，組織學習力與執行力必然不斷增強，遲早體現為工作成效。比結果更難能可貴的是，在此過程中沉澱了隊伍凝心聚力同做一件事的“精氣神”，大大增強了隊伍未來攻堅克難的信心與勇氣，而這正是優秀隊伍成長之旅的起點。
賦能激勵。管理一支隊伍，首先應該明確“該幹什麽”，同時還應明確“該怎麽乾”。過去各支行各自為戰，作戰方案、作戰行動各行其是，作戰成果自然參差不齊。於是，要求零售管理部門在搜集了解支行獲客方案的基礎上，吸收好點子，制定統一方案，再由支行結合實際執行。這對原本就優秀的支行作用不一定很大，但對能力較弱的支行很有幫助，獲客工作的舉措與效果得到明顯提升。這類支行是大多數，由此增加的產能匯集起來相當可觀。當然，這對於分行零售管理部門提出了更高的要求，像過去一樣分分指標、搞搞競賽、發發通報，是遠遠不夠的。分行的幹部員工必須直撲一線，深入細致地研究獲客工程中的各種問題與對策，專業能力和服務意識經過實踐鍛煉不斷進步。
3 市場外拓獲客
市場外拓獲客是指零售條線自身整合資源，走出網點、走向市場獲取各類客戶。依賴公私聯動或全員行銷獲客，長期（如3年之後）難以持續，容易引發抱怨，陷入疲態。因此，在舉全行之力獲客的同時，應重視培育零售條線自主獲客能力。主要有兩大途徑：
其一，組織“店周拓客”。由網點行長負責，帶領零售及運營條線員工，對網點周邊的潛力客戶網格化行銷，包括小區、市場、商場、商鋪、廣場等場所。行銷方式應依情況而定，陌拜掃樓掃街、擺攤駐點等笨辦法必不可少，但應設法提高行銷效果，如爭取相關管理機構的支持進門，組織各種便民優惠活動吸引客戶參加，通過客戶中有影響力的人轉介等等。店周拓客主要利用現有的人力資源，有利於發揮物理網點的區位優勢，應精心組織。
其二，組建外拓團隊。零售獲客不是一勞永逸的事，而是永遠在路上，因此，有必要投入資源建立專職的隊伍，力爭幾年後在新獲客中的佔比達到50%以上。外拓隊伍應由行銷能力強的管理者牽頭、正式員工協助、外包員工為主，配置到支行，初期可在分行或大的支行層面集中管理與作業。拓客方式應以商戶收單及企業代發為主，不可長期停留在靠理財、信用卡等優勢產品零星獲客的階段，否則，隊伍的能力鍛煉不出來，實現不了打造獲客主力軍的初衷。隊伍的管理一開始就應該嚴格，低底薪、高績效，優勝劣汰，同時健全培養體系。
4 鏈式輸送獲客
鏈式輸送獲客是指行銷存量客戶行外資金從而提高客戶層級並向上輸送給相應層級客戶經理，主要在財富管理條線內部完成。如前所述，零售轉型的目標之一是形成從大眾客戶到私人銀行客戶的提級輸送鏈條，成為中高端客群增長的主要來源。關鍵在於兩方面：
一方面，應將客戶提級作為財富客戶經理的重要任務，明確每個客戶經理年度、季度、月度客戶提級、流失與上送目標，隨時抽查，要求每個客戶經理都能說得清楚。定期嚴加考核，作為影響其職級評定、調節其績效獎金的重要依據。
另一方面，應加強對客戶經理的過程管理與持續賦能，如下發潛在客戶名單，明確產品策略與話術，追蹤行銷動作與效果，分享最佳實踐等。對分支行的財富管理業務考核，也應將客戶輸送作為重點指標之一。
5 廳堂攔截獲客
廳堂攔截獲客是指對在網點對到店客戶進行聯動行銷，開拓新客戶或提升老客戶層級。雖然隨著線上渠道與應用的迅速普及，來網點的客戶越來越少，但總體上看，中小銀行對網點的依賴並沒有同步減少，尚未出現國外銀行大規模撤並網點的趨勢，所以，仍需盡力發揮網點陣地行銷作用。提升廳堂攔截獲客效果應從多方面入手：
其一，精心設計網點空間、環境、活動，設法吸引客戶來網點，做好客戶引導與分流，在客戶等待或辦理業務過程中，抓住機會通過微沙龍或一對一行銷。
其二，大堂經理與櫃面員工是廳堂行銷主力，應明確考核激勵與協同機制，做好話術尤其是一句話行銷的演練。
其三，網點行長是主心骨，應深入研究到店客群特點與需求，探索實踐合適的廳堂行銷策略，不斷提升聯動效率與行銷業績。
6 異業聯盟獲客
異業聯盟獲客是指與優質客戶集中的異業平台合作，批量獲取新客戶尤其是高端客戶。商會協會、高端醫美、大型商場、品牌連鎖、高級俱樂部等，都可結成雙向獲客聯盟。關鍵在於抓住“三點”：
一是抓住合作雙方利益共同點，設計分享收益的雙贏機制，以激勵雙方共享客戶資源，把蛋糕做大；
二是抓住易於挖掘的客戶需求點，設計“鉤子型”產品、服務與活動，以吸引客戶關注參與，避免捆綁銷售；
三是抓住既有場景下行銷切入點，設計觸達、銷售、售後端到端流程，以提高行銷覆蓋面及成功率，降低漏鬥損耗。
7 線上引流獲客
線上引流獲客是指與銀行目標客戶比較集中的互聯網平台合作，主要通過線上方式將平台用戶轉化為銀行客戶。互聯網引流曾火爆一時，隨著互聯網經濟步入下半場，應理性對待各種“流量”模式。重點關注以下問題：
一是隨著所謂“互聯網原住民”成長為銀行重要客群，線上引流與經營客戶是大勢所趨，銀行應該緊跟潮流，不能落伍於時代；
二是借助強勢互聯網平台引流，逐利性客戶居多，條件又比較苛刻，如缺乏有效的變現途徑，應慎重合作，否則得不償失；
三是原有獲客渠道的線上化應作為重點，仔細研究這些渠道的目標客群、行銷流程及關鍵成功要素，按照互聯網行銷規律加以改造，合理設置客戶旅程與行銷埋點，改善客戶體驗。
(本文作者介紹：武漢大學博士，曾任招商銀行總行業務總監，現任吉林銀行行長（候任）)
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