鬥戰剩佛王興：打不死的小強 剩者為王

王興。來源：被訪者供圖

面對八十一難，他哭過，哀求過，終有一天成了佛。

採訪 |《中國企業家》記者 王玄璿 崔鵬

文 |王玄璿編輯 |馬吉英

早年，王興曾轉發過一條關於唐僧師徒的微博，“面對八十一難，他哭過，哀求過，但從沒說過一次：‘我們不取經了，大家散夥吧’”。他說這條微博透著堅持和勇敢，讓他很有感觸。

9月20日9點30分，王興掄起敲鍾錘，敲響了港交所的銅鑼，鑼聲震天。如今美團上市，某種程度上，這就像是曾經的孫悟空被封了鬥戰勝佛。

繼小米後，美團成為港交所IPO政策改革後第二家上市的同股不同權公司，兩個多月前雷軍敲的也是同一面鑼，美團的市值已經超過小米。

美團開盤價定在72.9港元，較發行價69港元上漲5.65%。截至21日休盤，股價72.1港元，下跌0.76%，市值達3959億港元（約507億美元），超過了小米3784億港元（484億美元）和京東的383億美元，成為位列BAT之後的第四大互聯網公司。

美團在TMD小巨頭中率先上市，同時投資這三家的紅杉資本全球執行合夥人沈南鵬評價王興“理性而堅韌”，是“對野蠻生長的中國互聯網格局有著清晰認知的思考者，是將思辨精神運用到企業管理中最好的企業家之一”。

在接受《中國企業家》獨家採訪時，沈南鵬表示，美團率先上市成為公眾公司，有其偶然性與必然性。最近幾年，就三家公司的幾次融資情況來看，都有點像是準上市公司的融資模式。哪家先走到了上市這一步，存在巨大的偶然性。

他認為，美團與滴滴遇到的情況類似，一路走來競爭者較多，因為本地服務與共享經濟的典型特點是新進入者壁壘偏低，所以在一開始會出現千團大戰這樣的情況。要想在激烈競爭中突圍，創業者的執行力非常重要，而這種執行力的背後是對數據與技術的把握與應用。

在上市當天的全員公開信中，王興稱，“上市並不意味著耐心的結束，而是真正考驗耐心的開始”。

確實，從長期來看，美團面臨的問題仍然很多，競爭、盈利、業務增速及新增長點??與大股東騰訊這個“如來佛”如何繼續和諧共生，也考驗著王興的智慧。

不知道王興是否有答案，但起碼他透露了自己的心態。上市當天，王興發了一條新飯否：“好棋手通常都知道並接受自己同時也是更大棋局裡的棋子。”

打不死的小強

“王興是最典型的創業者。”

今日資本創始人徐新談到王興對創業者的啟示：靠個人奮鬥，是很典型的和上下鋪同學出來創業的那種。屢戰屢敗，有兩次因為各種原因沒能成功，熬到第三次才成，還熬了很多年，“他就是永遠打不死的小強”。

徐新。攝影：鄧攀

2006年在清華嘉園邊上的小餐館裡，王興向王慧文、賴斌強等夥伴宣布把校內網賣給千橡集團，當晚所有人都喝醉了，大哭一場。後來千橡集團來清點資產，電腦全被搬走，客廳只剩下桌椅，王興坐在客廳椅子上一言不發，低頭沉思。

進入千橡後，王興沒有待太長時間，他在清華的學弟穆榮均發現了Twitter，發郵件和王興討論。王興放棄在千橡拿到一大筆錢的機會，出來拉著穆榮均做了飯否。2007年5月，飯否上線，但在2009年7月，飯否因故暫停，無人知曉何時重開。王興和團隊討論別的出路，12月底決定做美團，之後才走過“八年抗戰”，迎來港交所敲鍾。

王興的父親是福建龍岩市一家水泥廠的大股東，他對商業的敏銳嗅覺似乎影響了王興。他還喜歡讀書，鼓勵兒女博覽群書，家裡從不打麻將。小學五六年級，王興就和同學動手做錄音機，王興也是龍岩市裡第一批擁有電腦的人。

“我在商業上的啟蒙，主要來自於小時候看的很多企業家的傳記。”王興曾在接受《中國企業家》採訪時表示。

據說王興有3個Kindle，家中還有一面牆的書架。幾年前有一次王慧文問他看了多少，他說差不多看了一半。

高瓴資本集團創始人兼CEO張磊說起對王興的最初印象，是一個永遠充滿好奇心和愛思考的人，不僅喜歡讀書，愛問問題，並且學習能力極強，每次見面都會讓張磊給他推薦好書。

徐新談到關於王興好奇心的一個表現，就是“他在跟人聊天的時候總是瞪著個大眼睛，很好奇地看著你，比較願意聽你講。所以跟他聊的人都恨不得把自己20年學到的東西用2個小時就給他講光”。

2011年年底，阿里B2B中供鐵軍的代表、阿里副總裁乾嘉偉加入美團，迅速制定銷售管理制度，王興從他身上學習打造美團鐵軍。徐新向《中國企業家》分享王興這幾年最大的變化是，以前善於思考，這是王興的一隻翅膀，但執行不是強項。現在王興行動力也跟上了，兩隻翅膀都豐滿起來。

曾任美團華東大區總經理的殷志華回憶，王興一直在不斷學習，美團在團購大戰中有段時間引進了很多谘詢公司的人，王興從他們身上學習戰略布局。

在這一過程中，沈南鵬感覺王興的戰略眼光更加長遠，考慮事情更為周全。美團與大眾點評的戰略合作就是一個很好的例證。

“團隊有資金，能夠不斷去獲取市場，這也是一種做法。最後王興選擇了戰略合並，做這個選擇需要有更周全的考慮，如何整合，團購業務的比重有多大，外賣業務需要投入多大、未來權重多少。我感覺王興有一個能力在不斷提升，就是從用戶、從市場中得到反饋，通過分析來確定戰略的能力，比如過去幾年到店業務增長也很快，但是美團顯然在外賣上付出了更多精力與資源，這也是非常重要的戰略選擇。”

“對企業家精神最精到的描寫是，企業家本質是對機會的追求，暫時無視自己現在控制多少資源。但光有企業家精神是不夠的，你還得要溝通，容忍力很重要。”王興說。

戰無止境

“好戰”是外界給王興貼上的標簽。

王興曾在一次演講中分享，團購大戰正酣時，他在緊張之餘會稍作遐想：如果早出生一百萬年，我此刻應該正在狩獵。我應該圍著獸皮裙，手持標槍，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我乾不好，我就會被咬死，我的家人族人就會餓死。每想到這裡，我就決定集中精力，回到中國互聯網這個現實叢林中來。

關於競爭，王興在接受《財經》採訪時曾說“不斷成長才能獲取安全感”，在競爭中最“害怕自己懈怠”，“在對手這件事上，就像開車一樣，你得偶爾看一下後照鏡，但你不能盯著後照鏡開車”。

團購是一個可怕的戰場，根據團購導航網站團800的統計，截至2011年1月，中國市場上共有團購網站1728家，競爭慘烈，燒錢嚴重，盈利無期。2011年年中，團購就已不再受到資本市場青睞。

2011年7月，美團宣布完成5000萬美元B輪融資，阿里巴巴領投，紅杉等跟投。為表示融資額的真實性，王興還在發布會上登錄網上銀行，向媒體展示其账上還有6192.2122萬美元。

據沈南鵬回憶，美團B輪融資並不那麽順利，甚至出現領投基金簽完投資意向書後放棄的情況。在這一過程中，王興表現得還比較從容自信，“首先是因為美團給融資留出了充足的時間，即使領投基金放棄，也有融通的時間。從根本上看，能順利完成融資，還是因為本身業務增長數據強勁，部門經濟效益良好，這些都讓人看到公司的發展潛力。”

有了校內網資金斷裂的前車之鑒，相較於競爭對手，王興對團購擴張的節奏比較克制。有媒體記錄了2011年窩窩團一個“大躍進”式的發布會：有人問CEO徐茂棟是否從拉手網挖來200人，徐茂棟說這不叫挖人叫拆遷，因為拉手網就是要做最大的事情。拉手網短時間內進駐到近200座城市，衝刺IPO。但到了年底，拉手網上市失敗。同一時期，團購鼻祖Groupon上市破發，團購進入寒冬期。

美團注重花錢的效率，在紅海中找藍海，重點發展二、三線城市，不做線下廣告，堅決採購線上流量。美團點評聯合創始人王慧文在接受《中國企業家》採訪時曾提到，拉手網犯的一個錯誤是在產品不夠好時就瘋狂打廣告，結果用戶來了，但是體驗卻不好，這些用戶便轉用美團。“你的產品該什麽階段去推廣，什麽時候打磨，節奏要把握好，這些都會影響花錢效率。”

另外，王興擅長挖人，2011年年底，在王興六次拜訪後，乾嘉偉加入美團，組建起美團鐵軍，完善銷售組織架構。

2012年，團購網站開始出現倒閉潮，美團一方面轉型移動互聯網，一方面在探索新業務。王興認為，2012年將會是服務電子商務的分水嶺，團購不再是核心，涉及本地生活各方面服務的電商大戲將上演。團購只是小組賽勝出，後面還有一輪輪比賽。

為此，美團成立了創新產品部，由王慧文負責，孵化商家Wi-Fi、排隊點餐、會員系統項目，其中，外賣業務的數據表現最好，2013年年底美團外賣正式上線。

水滴互助創始人兼CEO沈鵬當時在美團的創新產品部，被派去負責外賣業務。沈鵬回憶，彼時餓了麽已經做了三年，美團之所以能撕開一條口子，是因為商家與餓了麽合作需要支付一筆服務費用，願意支付費用的優質商家不多，美團就爭取這部分商家，不收服務費，隻賺取差價。沈鵬提到一個細節，餓了麽APP優先做的是iOS版，美團則先做了用戶量更大的安卓版。

關鍵性時刻發生在2014年夏天，美團外賣經過半年多的摸索，決定招募1000人，開100座城市，希望“拖垮”餓了麽。餓了麽當時隻進駐了12座城市，8月底，餓了麽緊急宣布擴張200城。

2015年，外賣行業增長停滯，餓了麽、百度外賣和美團外賣紛紛自建物流，並進行瘋狂補貼。一個意外事件是，美團與大眾點評合並，大眾點評曾投資餓了麽並向其開放流量，與美團合並後，點評切斷了餓了麽的流量接口。

2015年年底及2016年年初，餓了麽與美團分別獲得來自阿里和騰訊領投的12.5億美元及33億美元融資。兩家繼續補貼，百度外賣逐漸掉隊，不再跟進。

2017年8月，餓了麽並購百度外賣，接入支付寶與口碑的外賣服務。

2018年4月，阿里宣布95億美元全資收購餓了麽。此後，阿里整合餓了麽與口碑成立新公司，目前已獲得來自阿里、軟銀等投資者超30億美元的投資承諾。至此，美團點評與餓了麽之間的外賣大戰已經更新至“美團點評+騰訊”與阿里“口碑+餓了麽”生活服務平台之間的戰爭。

徐新向《中國企業家》表示，新零售將來會成為雙方競爭的一個主戰場。美團近期推出小象生鮮、閃購等業務，將觸角伸向非餐品類。美團點評高級副總裁王莆中曾分享，從2017年及2018年上半年來看，美團點評通過配送網絡送出去的零售產品達到2.6倍增長，非餐品類增長最快，尤其是生鮮、水果。餓了麽的蜂鳥配送則被獨立出去，成為阿里新零售的基礎設施，目前已和盒馬生鮮合作。

徐新認為，美團的機會在於，“新零售是一個區域生意，你得一家店一家店地開，不太能馬上形成全國壟斷”，而且“美團的IT系統很好，新零售到最後線上佔比會非常大”。

王興在接受《財經》採訪時承認，與阿里之間糟糕的關係會讓美團面臨更大的競爭壓力，目前阿里還擁有美團1.48%的股份，“或許是為了將來能繼續給我們製造點麻煩”。

除了和阿里陣營的戰爭，美團與滴滴在出行、外賣領域的戰火也未完全熄滅。美團點評在招股書中明確，不再繼續開拓網約車業務，2018年前四個月，美團對網約車司機端的補貼成本高達9.76億。但徐新認為，出行是高頻剛需，有明顯的潮汐現象，不會一家獨大，作為股東她很希望美團繼續網約車業務。王慧文曾對《中國企業家》指出，網約車行業“未來應該有兩到三家，最小的一家市場份額要大於10%”。考慮到順風車事件引發的政策收緊仍在繼續，網約車合規排查也將對滴滴的運力有所影響，美團目前的心態，更像是在觀望，而非完全放棄。

而滴滴目前在出行市場的窘境，也或多或少牽扯了其在外賣業務上的姿態。雙方何時再次開戰，還不得而知。

剩者為王

跨界競爭越來越多，勝出者往往需要走出邊界。美團最終形成了以餐飲為核心，覆蓋外賣、到店消費、商家服務的主業，並橫向拓展至酒店、門票、出行服務，成為“超級平台”，通過“吃”來吸引用戶，高頻打低頻。

平台並不好做。在沈南鵬看來，從單一的產品到平台，不是很多公司都能成功，關鍵看產品線之間有沒有基本相關的邏輯。“美團的商業形態是餐廳打折，之後延伸至外賣業務，兩者有一定的相關性，因為供應鏈一致，這個時候美團可以說有了平台的雛形。之後美團拓展至電影票和酒店旅遊業，比較快地做了起來，可以滿足用戶的各種需求，此時平台的特徵凸顯出來，人們就把美團當作一個本地生活的目的地，成為入口。”

王興曾提到《有限和無限的遊戲》這本書對他影響較大，讓他去探索邊界本身，他認為只有死亡是不可逾越的邊界，其他邊界並不是那麽重要。

天使投資人梁寧在一篇文章中寫到，領先者容易認為邊界就是世界，美團之所以能後發製人，因為“美團會重新去思考這個看起來已經既定的市場。比如美團2013年就發現了本地人在本地訂酒店這個機會，直到2015年才有能力去做這件事。中間經過了三年，這麽久攜程也沒有打過來？就是這是攜程的邊界”。

美團的這種無邊界模式有一個發展過程，摩拜早期投資人、熊貓資本合夥人李論認為，美團在這三年裡，業務模型逐漸定型，由於美團執行力很強，團購、外賣和酒旅有了扎實的業務基礎。

“有點像曾國藩說的‘結硬寨，打呆仗’，王興基本是這個路數。”李論認為美團構建了完整的用戶體系，在此之上疊加新業務，流量成本及管理成本都會很低。

在美團並購摩拜這個案子上，李論感受到王興的決斷力和執行力。決斷力體現在王興並購的堅決，執行力表現在王興會分別和摩拜的大股東溝通，從價格到條件，不斷去和股東溝通完善。

“他也是很忙的，能把一件事從頭到尾做得這麽好，完成度這麽高，我覺得是不容易的。”因為看好美團未來的發展，熊貓資本選擇了更多地持有美團股票而不是現金，在美團點評上市前又以SPV專項基金等方式繼續投資。

因為無邊界，美團總是要面對強大的競爭對手。沈南鵬與王興一路走來，也感受到互聯網產業競爭帶來的跌宕起伏：“有時候你感覺自己翻過一個山丘，已經革命成功了，但你可能很快又發現了新的挑戰，你就要繼續去迎接新的挑戰。”

沈南鵬認為，王興下一步的挑戰在於業務主體增長和各項業務間的協同，包括更好配置資源，新零售等新業務如何整合線上線下等。

沈南鵬。來源：被訪者供圖

單看數據，美團在幾次大戰中勝出，但仍未實現盈利。

根據招股書，美團點評在2015年、2016年、2017年經調整後虧損淨額分別是59億元、54億元、29億元，虧損收窄，但2018年前4個月，因網約車補貼與收購摩拜的現金支出，經調整後虧損淨額達20億元，2017年同期則是3億元。

另外，美團主營業務毛利率較低。2018年前四個月，餐飲外賣、到店及酒旅、新業務及其他這三大業務佔總收入的比重分別為61.2%、27.5%、11.3%，毛利率分別是9.3%、88%、-38.8%。一方面，餐飲外賣變現率（收入除以交易金額）從2015年的1.1%提高至2017年的12.3%，但另一方面，餐飲市場的增速正在放緩，餐飲外賣交易筆數在2016年、2017年及2018年前四個月的同比增長是149%、158%及95%。

王興在對標亞馬遜時，提到亞馬遜的飛輪效應：通過電商吸引客戶，持續將資金投入物流、雲計算等業務，所有業務共同用力帶動起飛輪。美團點評的飛輪要高速運轉起來，還要花些時間。

孫悟空和如來佛

“鬥戰勝佛”是唐僧師徒經歷九九八十一難取得真經後，如來佛給孫悟空封的法號。九敗一勝的王興很像現實版的孫悟空。

但對孫悟空來說，成佛不是結束，而是開始，他以後要遵從佛界的規矩，在權勢更大的如來佛身邊生存。如果說王興是孫悟空，美團第一大股東騰訊就像那個如來佛。

騰訊投資風格以開放著稱，不求控股，只求共生合作。但很多被投公司都依賴於騰訊提供的流量，這讓外界有種聲音，認為美團背後體現的是騰訊意志。

在美團並購摩拜的案子上，《財經》曾經問摩拜投資人，為什麽不選滴滴的方案，該投資人拿起水杯用力拍在桌上說，“同志你要是非問底牌，這叫騰訊的意志”。

針對外界的這些評價，騰訊投資告訴《中國企業家》：“沒有所謂的騰訊意志，如果股東意志可以決定公司發展，那美團點評可能早就不存在了。”美團和滴滴等大公司有非常複雜的股權結構，比如滴滴背後有蘋果和軟銀等大股東，公司發展非常獨立。

“過分強調資本意志，AT（阿里和騰訊）意志，是弱化創業者作為公司發展源動力的作用，抹殺他們推動公司進步的功績。”騰訊投資方面表示，騰訊主要關注被投公司的整體戰略和發展健康度，不會過多干涉公司的獨立發展。

在談到如何看騰訊時，王興曾表示，騰訊是他的朋友，是很重要的股東，無論是創始人的個性、團隊氣質還是業務戰略，騰訊可以更好地和別人結盟。

徐新對本刊表示，騰訊要控制的主戰場是社交和內容，“對於交易類應用，他們會助力，讓企業家說了算。而且騰訊的流量的確會起到很大作用”。

美團點評招股書顯示，2017年，美團點評約89%的外賣交易通過美團自有管道獲得，其余交易主要來自微信和QQ的入口。截至2018年第二季度，微信有10.58億月活躍用戶，而美團點評是目前唯一一家在微信支付上有超過3個不同入口的第三方服務提供商。

騰訊投資方面稱，美團提供的本地生活服務是重要用戶場景，和騰訊社交平台、支付有天然聯動性，雙方將在支付和小程式方面有更多深度合作。

2014年滴滴快的掀起補貼大戰，高峰期滴滴一天補貼超過4000萬，這場戰役的背後，是騰訊和阿里借助它們推廣移動支付的野心。從那時起，中國互聯網的諸多領域就已經無法繞開這兩家公司。

在外界看來，與巨頭博弈共存已經成為常態，在很多騰訊和阿里不會親自下場的領域，它們都需要美團和滴滴這樣的公司，來幫助他們做用戶滲透，鞏固自己的護城河，聰明的創業者會從中看到機會。

可以預見的是，美團和王興不是第一個，也不是最後一個“孫悟空”。

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值班編輯：高歡歡審校：武昭含