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周末早，不知不覺，2019已經快過了兩個月了，相信很多小夥伴在年初都立下了讀書的flag，現在你的讀書計劃進行的怎麽樣了呢？
新的一年，每個人都希望自己能有所進步，為了這個小目標，36氪為大家開設了一個欄目【36氪領讀】。
未來每周末的早上，我們都會你推薦一本值得讀的書，並提供一些書摘，希望我們都能堅持下去，讓自己在今年有所收獲。
本次推薦書籍為《用事實說話：透明化溝通的8項原則》。
文 | 36氪領讀
這些事情在你身上發生過嗎？
與人談話時，不管你如何解釋，對方不想也聽不進事實。
糾正上司錯誤時總是受阻，為免不快避免與同事意見不一致。
溝通對象的消極反應讓你後悔自己說過某些話？
溝通受阻產生的憤怒和自我懷疑，以及不斷得到的負面反饋，帶來巨大的內耗，逐漸蠶食自信。
如果你是一個管理者，更應該明白企業在核算成本時，最容易核算的是账面成本，內耗帶來的損失因其不可評估，且無法量化，所以常常成為最大的隱性成本。用事實說話是降低內耗成本的一種方法，但對於“真相”本身的獲取與流動並最終達成共識，卻有極高的隱形門檻。
一、真相被什麽扼殺了？
真相不像一張毛茸茸、舒適的毯子，知道真相常常是一件很痛苦的事。當被真相刺痛時，為了保護自己免遭疼痛，拒絕甚至抵製真相的事時有發生。而真相被阻斷的原因是多方面的。
扼殺真相的四種殺手——
01.無知自信
馬克吐溫說：“不懂的事情，你自然會加倍小心；惹禍上身的多半是你自以為懂的事情。”
無知自信出於很多原因。常見的原因是培訓不足或出錯，例如，你的鋼琴老師要求你把手伸直，蜷縮肩膀（這兩個姿勢都不對），之後你便自信地認為這是彈鋼琴的最佳姿勢。
也有可能因為缺少信息反饋，當你習慣跑步時用腳跟著地，而並沒有專業教練告訴你這種方法有誤時，你會認為自己的姿勢非常正確。
有時無知自信的根據並不是以上兩點，而元認知（metacognitive）缺失或因無知導致的無知則是一種認知偏見，它被稱為鄧寧-克魯格效應（Dunning-Kruger effect），源於人們在某方面缺乏能力但不能認識到自己的無能。
它導致人們不僅不能認識到自己的無能，而且還誤以為他們有能力，並因此感到自信。
02.感知差異
人們來自不同的家庭，各有其家庭背景、教育背景和成長環境差異，這使得每個人的心理狀態、期望、社會認同等構成的不同。面對同一件事，大家的評價源於內心不同的坐標系，導致不同的人對同一件事認知差異巨大。思維框架的差異使人們從不同角度選擇性感知信息，而導致了對真相的看法不同。
很多服務型公司會用神秘顧客或監控錄像等手段管理服務質量。一家酒店曾選取一段錄像要求經理們為員工表現打分——
錄像中是一位雨夜12點入住的客人，這位客人曾電話預約了他的房間，此時的他困得眼睛都睜不開了。前台員工依照員工手冊的接待標準流程微笑著與客人寒暄，儘管客人已經很不耐煩了，僅以“嗯”回應，但這種情況仍然持續了好幾分鐘。最後前台接待結束，客人拿到房卡離開。
酒店管理層如何評價這次服務？
其中一半的管理者打了高分甚至滿分，而剩餘的管理者打了低分甚至出現了零分，同時得到了這樣的反饋——“前台很友善，努力建立和諧顧客關係”、“雖然顧客不太禮貌，但員工從頭到尾都用溫和的態度對待”……
而打低分的管理者這樣說——“她沒有注意到顧客心理狀態，僅僅按照顧客服務手冊的要求操作，絲毫不知變通。”“我都想把眼珠摳出來，那個傻瓜服務生晚上12點還在嘮叨，我覺得顧客快要困死了！”
一個清楚的事實是，管理者在同一個酒店工作，表面上目標一致——“優秀服務”，但他們對優秀服務的“真相”缺乏共同定義。他們的世界觀和已具備的參照系框架不同，導致他們對同一段錄像產生了選擇性感知。
選擇性感知無處不在。
03.心理抵觸
當人心中有兩種不同的信念時，會產生心理抵觸，造成不愉快的心理緊張狀態，即認知失調（cognitive dissonance）狀態。
真相不容易使人接受，特別是真相挑戰或傷害人的自尊或信仰時。當人試圖證明或解釋真相與個人信念的差異，以減輕認知失調的痛苦時，心理抵觸產生了。
責備和找借口都是心理抵觸的信號
責備或將自己的過錯甩給別人是一個信號。責備是一種沒有表達出來的承認。
製造借口是另一種信號。借口是承認沒有達到要求且承認錯誤，再加上情有可原的原因，這是正常人很難戰勝的自身弱點。
04.利益抵觸
人有可能被金錢左右，利益抵觸隨處可見。利益抵觸以明顯或不明顯，有意識或無意識的形式出現，影響我們聽到真相的主觀意願和能力。
公司中有多種不同職能的部門和團隊，團隊成員需要弄清各自的上下級關係，而信息的傳遞不是基於共同的工作目標。在不同部門之間常常出現利益抵觸，而在同一個部門中團隊成員的個人目標也常常與管理者的目標不一致。
有人的地方就有江湖，團隊成員基於自身利益的博弈，是阻止事實被了解的重要因素。
二、開口前如何聚焦真相？
瓦爾和喬是 ACME 公司的商業分析師，他們在一間辦公室內相鄰但各自獨立的區域辦公。瓦爾剛從大學畢業，他想通過職業上升通道快速晉升。
喬已經在ACME公司工作幾年了，他雖然喜歡公司給他帶來的穩定收入，但認為工作枯燥，常用他桌子上的小藍牙音響播放吉米·巴菲特的音樂，這樣他感覺時間能過得快一點。
某天，經過一夜努力，瓦爾完成了一份厚厚的報告。他發現喬正在大聲播放音樂，正常情況下瓦爾不會理會，但那天卻不同。瓦爾望著他們共享的那堵辦公室的隔斷，說：“嗨，喬，你的聲音有 7 檔了，我聽音樂只需要 4 檔。”喬看著瓦爾，然後把聲音開得更大。
瓦爾望著隔斷後退，他很吃驚。“這人怎麽這樣？”他嘀咕，“前幾天在會議室，他粗魯地對我大聲喊叫，現在他又來挑釁我，拒絕調小音量！顯然，誰有事業心他就威脅誰，特別是對比他年輕的同事。可笑的是，他的行為像個孩子。我禮貌地要求他關小音量，他卻大發脾氣！”
瓦爾很生氣，但他也害怕。喬與上司的關係很好，瓦爾猜測上司會站在喬的一邊。“我不會讓那個懶蟲搶了我的機會，那個監理的崗位還空著呢。”他這樣想，打算把這個情況報告給人力資源部，並要求禁止所有在工作場所外放音樂的違規行為。
三英尺之外，喬大怒，報復瓦爾的想法在他的大腦裡盤旋著。“我知道瓦爾覬覦那個監理的崗位，如果這個千禧朋克認為，他把我像個孩子般指使得團團轉，來證明他能勝任那個崗位的話，他就會變本加厲。另外，誰會那樣說話——你的音量開到了7檔？他真是一個大傻瓜。”
當喬憤怒的時候，他的恐懼也圍繞著憤怒徘徊。“呀，”他想到，“如果瓦爾晉升了監理崗位，很可能是因為他會拍馬屁而受老闆喜歡，他的晉升絕對是我生活中的噩夢。”喬認為能夠采取的方法就是申請調到另一個部門去工作。他心想就這麽辦！於是他開始給上司發郵件。
真相談話的第一原則是基於事實。事實是真相談話的基礎，它能確保談話雙方都處於平靜、冷靜和不帶任何負面情緒的狀態。在開口說話之前，你應該整理漂浮在大腦中的各種想法，使用FIRE模型將事實與解讀、反應、結果區分開來。
FIRE即事實（Facts）、解讀（Interpretations）、反應（Reactions）和結果（Ends）。
例如，有一個叫凱西的員工早晨遲到了 5 分鐘，遲到 5 分鐘就是事實，但因為我的大腦是一部解讀機器，我會馬上將這個事實賦予意義。
假如過去我與凱西有一些過節，這就會影響我的大腦解讀凱西遲到的事實，我會就凱西的遲到進行一個負面的解讀，例如將“遲到 5 分鐘”解讀成“凱西是一個自私且懶散的人，她不為團隊其他成員考慮，她懶得設定鬧鐘”。
基於這個解讀，情緒反應就是我生氣了。我真的被我的解讀說服了，我期望的結果是讓這個差勁、自私的懶鬼每天早上離開家之前發短信給我，這樣她就能每天按時上班了。這聽起來有點像動畫片，但這種用 IRE 模型解讀信息的情況常常發生。
在上面這種情形下，我的情緒被高度調動起來，這就使我坐下來與凱西進行一個平靜、冷靜和基於“遲到 5 分鐘”這一事實的真相談話的可能性變小了。
當我的解讀、反應和期望的結果（缺乏事實的 IRE 模型）運轉時，它創造了一個動態的場景，這將導致反應過激和無意義的對抗。
將事實賦予意義可能出現其他問題，這是我們個人偏見所致。凱西上班遲到 5 分鐘是個事實，在這個例子中，我假定她遲到的原因是負面的，比如她沒有設定鬧鐘所以遲到了。
但如果她在停車場遇到了我的上司，並且交談起來，她說她喜歡與我一起工作，我是這個團隊的頂梁柱之類的話，那我又會如何解讀她的遲到事件呢？我是不是會心情大好而忽略事實本身？
凱西遲到的事例證明，我們的解讀會讓自己的 IRE 模型生成不真實的故事。
三、設定有效的談話目標
在談話開始之前，還有一項準備工作要做，那就是給真相談話設定一個目標。
如果沒有恰當的目標，真相談話就容易偏離目的。如果想讓真相談話始終沿著正確的方向推進，就必須事先設定目標。
目標的具體程度要視情況而定，一個好的目標，核心作用是使行為發生變化。正如英國哲學家西奧多? 澤爾丁（Theodore Zeldin）說的那樣：“談話雖然不能起到重新洗牌的效果，但它會帶來新牌”。
避免不恰當的目標
不恰當的目標 1：我需要得到一個道歉
在美國，人們把道歉看得太重了。我們生活中重要的教訓就是從年輕時說“我錯了”開始的。當我們長大後，被侵犯時，我們同樣期望聽到別人說“我錯了”。
由此，我們就容易理解，在分享艱難真相時，為什麽大家都把要求對方說“我錯了”作為談話目標。這個目標的矛盾之處在於，道歉通常達不到我們的期望，但我們還堅持要對方道歉。
還記得瓦爾和喬在辦公室發生衝突的情景嗎？瓦爾要求喬關小音量，喬卻開大了音量。我們設想一下，當瓦爾試圖與喬發生衝突時，他肯定想得到喬的道歉。瓦爾認為聽到喬的道歉就能夠回到衝突前的情形，大家可以繼續工作。下面就是這個對話可能的進展。
瓦爾 : 好啦，喬，你真要成心搗亂嗎？我跟你好好說讓你降低音量，我每天都在忍受你的音樂轟鳴，我從未抱怨過，你這次為什麽就不能說一聲對不起，乾一下你該乾的事情呢？
喬：咦，真的嗎，每天我放音樂都打擾到你了嗎？對不起，我給你的工作添亂了。但我很高興你告訴我你的感覺，這樣你就卸掉包袱了。我要去吃中飯了，我保證今後會開小點聲……就從現在開始。
好了，所以說，最後瓦爾得到了他想要的道歉，他也成功地讓喬降低了音量。對真相談話或一般艱難談話的最大的誤解在於，把成功和獲得道歉劃等號。其實，當道歉與人們的感覺不一致時，道歉就失去了全部的意義。
你可以通過談話的方法得到道歉，你也可以用強迫的手段得到道歉。如果你比某人更權威，你也可能通過威脅的方法得到一句“我錯了”。聽某人說“我錯了”能讓氣氛暫時緩和。但是，你得到了真誠的道歉，並不能保證你促成了一個永久性的行為改變。
真相談話是一個對話過程，它可以使你的真相夥伴在接受艱難真相時，減少心理障礙，傾聽、接受並采取行動。有時你的真相夥伴需要通過大聲宣告、真心道歉等方法來“產生領悟”。
但不要將獲得道歉作為你的目標，幫助你的真相夥伴改變行為才是開展真相談話的根本目的。威逼真相夥伴直到他或她道歉，將減少發生改變的可能性。
不恰當的目標 2：我要讓你承認你錯了
讓對方承認他們錯了並不能證明你就是正確的。將“我要你承認你錯了，我是正確的”這樣攻擊性很強的輸贏心態帶到真相談話中，只會使真相談話起反作用。讓我們看看如果瓦爾想讓喬承認他開大音樂音量的行為是錯誤的，將會發生什麽。
瓦爾：好啦，喬，我好言好語讓你降低音量，你為什麽要把音量開得更大？你為什麽這麽乾？你出什麽問題啦？
喬：你知道，我並不在乎別人抱怨我播放音樂的音量。另外，如果你沒有發出這些噪音，我也就不用把音樂開這麽大了，我想用我的聲音蓋過你的聲音。
瓦爾：你知道情況並不是這樣的，喬。為什麽你對這件事這麽固執？你認個錯就好了，這事就過去了。
喬：哦，首先你盛氣凌人，現在你又說我撒謊！大多數時間裡你的聲音都很大，我都不能思考問題了。坐在你旁邊並不是一個輕鬆的工作，你知道吧？
瓦爾也許認為讓喬承認自己的錯誤是理所當然的，但如果回顧一下真相殺手的內容，你會明白有時人們可能會心理扭曲，拒絕承認自己所犯的錯誤。
記住，教會花了 300 年的時間才撤回對伽利略“異端邪說”的指控，因為伽利略認為地球圍繞著太陽旋轉。我懷疑喬將花費更長的時間來降低音樂音量，除非瓦爾改變自己的行事方式。
就像我們看到的那樣，人們把事情搞砸時，他們會緊張，這樣他們就會把那些不愉快的東西抱得更緊，怪罪於同事，尋找借口；更有甚者，他們相信自己散盡家財使地球免於毀滅。現在我們要強迫他們承認錯誤，這不是加劇他們的心理緊張感嗎？把讓某人承認錯誤設定為談話的目標，是談話不成功的罪魁禍首。
不恰當的目標 3：我要讓你為你的所作所為感到不爽
當與某人分享艱難真相時，你讓當事人感到痛苦、內疚或覺得需要承擔責任，這時，你是不是覺得他肯定會改變行為？因為沒有人喜歡感到不爽，所以當你指出他們對某些事情感到不爽的原因時，你是在幫他們改進，對吧？
錯啦！在設定目標時讓某人感到不爽從來就不是一個好主意。我們看看當瓦爾將讓“喬感到自己的行為不當”設立為目標時會發生什麽。
瓦爾：好啦，喬，你真要成心搗亂嗎？我跟你好好說讓你降低音量，你能乾點正事嗎？
喬：我休息一下怎麽啦！我的音樂聲音不大，我能忍受這個音量。
瓦爾：你能考慮一下我的感受嗎，喬。我工作了一個通宵，快要累死了，你還要給我添亂嗎？
喬：首先，你總是工作到很晚，這不是我的問題；其次，我沒有做錯事。是你在我工作時打擾我。一點也不奇怪，這就是你老工作到很晚的原因。對不起，這會兒我有工作要做。
瓦爾（自言自語）：喬是一個卑鄙小人，我得用一個辦法讓他為他的所作所為付出代價。
導致這個結局的，是對方的音樂聲音太大？還是對方說話態度過於尖刻？抑或習慣性地拖延？或者想證明對方有招人討厭的行為？即便讓別人對自己的所作所為感覺不爽會產生有價值的結果，但那也不是真相談話中值得設立的目標。
你還記得電影《聖誕故事》（A Christmas Story）嗎？這是20 世紀 40 年代一個叫拉爾夫的男孩的傳奇故事，他試圖說服父母和聖誕老人給他一個紅萊德 BB 槍作為聖誕禮物。
在這個過程中，拉爾夫犯了幾個錯誤，作為懲罰，他的嘴被肥皂洗過。在盛怒之下，拉爾夫幻想他的眼睛瞎了，當他的父母問他發生了什麽時，他以戲劇的效果回應說：“這……這是……肥皂中毒！”
拉爾夫是一個電影角色，但我們中的許多人幻想對我們做錯事的人要遭受因果報應，我們希望他們感到恐懼，因為他們用肥皂蒙蔽我們，不去填寫錯誤日誌，上班遲到，把銷售展示工作搞砸，或者拒絕我們的好主意等。
雖然這個幻想聽起來很享受，但這些東西終究是幻想，真相談話不是花時間去報復或享受什麽因果報應，所有在這個方向上耗費的精力都會降低真相夥伴傾聽、接受和采取行動的可能性。
現在我們知道了什麽樣的目標是不可以設定的，再讓我們看看應當怎樣為真相談話設定好的目標。
如何設定好的目標
真相談話不是為了發泄憤怒，也不是尋求報復。你安排真相談話的目的是希望產生積極的變化，這就要求談話目標必須同時具備理性和戰略性。
下面我介紹一個可稱之為“6個月之 後”（6 Months later）的方法，它可以幫助你免受情緒干擾，客觀地審視目標。
“6 個月之後”
設想一下你和真相夥伴從現在開始互相交流，持續 6 個月後會有什麽結果。請展望雙方之間的交流，並回答以下四個問題。
1)在六個月裡，我希望我們發展成為何種關係？
2)在六個月裡，我希望發生什麽變化？
3)在六個月裡，我希望做些什麽事？
4)在六個月裡，我希望我的真相夥伴做什麽事？
以上四個問題的回答將構建你的目標。例如，如果瓦爾打算與喬進行關於音樂音量的真相談話，他就可以這樣回答上面的四個問題。
1)在六個月裡，我們之間的關係應該是互相尊重的，喬和我在交流過程中沒有敵意和意見不合。
2)在六個月裡，我對發生的變化應該感覺舒服，如果我禮貌地對喬發出請求，他應該以平靜和積極的態度予以回應。
3)在六個月裡，我不會就一些諸如噪音控制之類的瑣事與喬進行談話。
4)在六個月裡，我希望喬能夠明白為什麽大家在一起工作，不要互相攻擊，這是很重要的一件事，在我升職之後更得如此。
瓦爾對這四個問題的回答表明，當他希望喬改變行為的時候，他對真相談話的目標必須這樣來設定：兩人必須互相尊重和增進溝通。
顯然，衝到喬的辦公桌旁大發雷霆以及威脅他必須降低音量並不能幫助瓦爾達到目標，如果他想達到目標，就必須保持理性。
我們再看一個應用“6 個月之後”這一方法的案例。我需要與我的同事亨特進行真相談話，因為他沒有填寫錯誤日誌，他針對我提出的要求給出了憤怒的回應。在這個例子裡，我需要這樣回答上述四個問題。
1)在六個月裡，我們互相尊重，我要求亨特做的事，他都積極回應，沒有憤怒和諷刺。
2)在六個月裡，我希望的變化是亨特能按照我的要求及時采取行動，如果他不能在截止日期前完成任務，他也能平靜地、實事求是地向我反映他的顧慮。
3)在六個月裡，我不會就這個錯誤日誌的問題與亨特進行談話。
4)在六個月裡，我要求亨特填寫錯誤日誌，填寫工作要和高績效的員工一樣準確。
對於以上四個問題的回答說明，我要求亨特像一個高績效的員工那樣工作，我與亨特進行真相談話的目的是，互相尊重，改善我們之間溝通效果。再重複一遍，威脅亨特顯然不能幫助我實現目標，如果我想達到目標，就必須保持理性。
通過這個練習可以很清楚地看到，為了達到目標，我不可以僅僅用發郵件的形式傳達我的指示，我可能會通過發郵件的方式督促他完成幾個錯誤日誌的填寫工作。
但要實現其他的目標，比如讓雙方更尊重對方，在溝通的過程中使雙方都感到舒服並以事實為依據，就需要采取一個不同的策略。我需要找機會與亨特面對面交談，這樣就可以在溝通過程中實現以下效果：增強話語的力量，提升雙向互動效果，更好地利用身體語言，快速消除溝通中的失誤和誤解。
框架式的步驟套用在現實的溝通中，有大量已琢磨成形的技巧。你需要一本通過場景還原和結構化的理論剖析，幫你全方位掌握透明化溝通的書籍——《用事實說話：透明化溝通的8項原則》。
這本書引入中國後，得到了中國傳媒大學教授崔永元和樊登老師的推薦。如果你正在為如何解決工作中的溝通問題而苦惱，本書值得一讀。
作者：馬克·墨菲
作者簡介
作者馬克·墨菲是世界級領導力大師30人之一、“領導力IQ”創始人，給10萬多名企業領導提供過建議，這些企業幾乎涵蓋了所有行業和《財富》500強近一半的企業。馬克·墨菲被《財富》《富比士》《商業周刊》《華盛頓郵報》等知名媒體譽為“員工參與度問題專家”。
內容簡介
不知道從什麽時候開始，我們開始慢慢接受“善意的謊言”這個概念。在人際交往中，自己說話不過腦子，總是說一些讓他人不開心的話，工作和生活經常受到影響，心情不好，人際關係差，越來越覺得有時候謊言是一種善意，是一種有效的溝通方式。
但謊言就是謊言，永遠真不了，要解決工作和生活中的實際問題還是需要用事實說話。本書提出了用事實說話的8項原則，幫助我們擺脫情緒的控制，關注事實，掃除溝通障礙，贏得他人的信任。
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