作者：Sunny
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作為產品經理，平時的工作其實是有點繁雜的，這就導致了很多產品經理缺少足夠的時間去沉澱過去，因此趁著新年伊始工作還沒有全面展開的時候，和大家分享一下“自省”的話題，同時也是為了自己能夠在小步快跑中停下來好好想一想。
一省
你思考過你所在的公司、部門、項目組到底是以什麽為中心的嗎？
很多同學在剛成為一名產品經理的時候，或者作為C端產品經理、前端產品經理時，往往會有一種以產品為中心的心態。
但工作一段時間後會發現：很多時候，產品的話語權並沒有那麽大。經常來自業務、運營、長官的需求優先級會遠遠高於來自產品、用戶的；這就造成一種落差感，認為所在的這個團隊是不重視產品的！
那麽作為產品經理，是不是一定要以產品為中心呢？
答案是具體問題具體分析：這需要看你所在的團隊是以什麽為中心的；而作為一名合格的職場人，團隊以什麽為中心你就得以什麽為中心。
那麽，如何才能確定所在團隊是以什麽為中心的呢？
在這我講一個小故事，曾經我在實習答辯的時候提問部門負責人：
“我們部門是以技術為中心or產品為中心or業務為中心？”
然後部門負責人很機智地回答道（因為現場還有技術組、產品&運營組的組長也在旁聽，回答以哪個為中心都不合適）：
“如果非要這麽問的話，我只能說這三者都是有的。”
以上對話姑且聽聽就好，也側面證明了有些東西問長官可能是問不出結果的。
事實是：當時整個部門才70多人，產品+運營在10人左右，研發+測試15人左右（前後端/移動端/測試），數據挖掘與分析+算法45人左右。
從這個人員配比上其實就可以發現你的團隊是以什麽為中心的，當然，如果一個小團隊是專門做某個產品的（研發隻承接該產品的需求），那無疑你們是以產品為中心的，而這時候用人員配比的方法去判斷是不適用的。
其實任何團隊在特定場景下都會有自己的一個側重點：以產品、或以技術、或以業務、或以定製化項目等等。
如果你做的產品是面向c端消費者的，恰好你又是前端產品經理，那麽以產品為中心很可能是對的（有人會說為什麽不以用戶為中心？因為只要是商業公司，只有盈利的業務才是中心，以用戶為中心只是對外公關用的，為了實現業務目的而設定的）——你得使勁想出好的產品設計和各種運營手段，因為你代表的是用戶，以滿足最大的用戶價值才是這個產品的使命，只有這樣你的產品才能賣錢。
如果你做的產品是面向B端場景的，為了實現業務目的，產品在這裡角色更像是一個工具，那麽諸如純互聯網產品那套“花裡胡哨”的產品設計和運營手段在這也許是吃不開的；這時候請你好好深入一線體驗業務挖掘痛點，或者好好和業務方聊一下天再來做產品。
如果你所在團隊基本上是一個技術團隊（比如滴滴研究院、各大廠中的AI實驗室），這時候產品經理很可能是說不上話的，經常是只能根據技術現有的東西把它組裝成一個產品，而很難通過產品需求去推動技術，因為技術團隊有自己的研究節奏。
那麽這時候，產品需要做的是：好好理解團隊的技術，看怎麽樣才能讓他們落地應用，最好還能擔當起項目管理的角色。
如果你所在的團隊是做解決方案的，更注重的是項目，那麽產品在這的角色更像是整個鏈條中的一個零件，缺了產品不行但又不是最重要的，這時候你需要注意的是如何帶動整個鏈條的運轉。
說了這麽多，有人會問了：把這些弄清楚了又如何呢？對我的產品工作有什麽幫助嗎？
其實，把以上問題弄清楚了，對自己團隊有一個更清晰的認識，你可以及時調整做產品的心態和工作方式：你會發現當以產品為中心時，來自業務的需求即使再合理你也可以不接；你會發現當以業務為中心時，你也許就是個項目管理；你會發現當以技術為核心時，你的前端產品設計最好是弄得漂漂亮亮的，這樣才會有人去了解你的內涵……
二省
你還在糾結產品經理到底要多懂技術、原型畫得要多快、文檔寫得要多好嗎？
一般糾結這類問題的都是初級產品經理或者是剛（準備）入行的產品經理——因為這些基本上是初、中級產品經理在執行落地的時候的工作之一。
那麽，針對產品經理要多懂技術、原型要畫得多快、文檔要寫得多漂亮諸如此類的問題，答案依然是具體問題具體分析。
為什麽呢？
因為以上是成為一名出色產品經理的既不充分也不必要條件：如果你能做得很好，可以極大地提高效率；但也許你就只是一個很好的執行者呢？如果你做得不是很好，你極有可能不是一名合格的產品經理，但你若是精通行業知識、擁有大量資源、商業思維縝密，那這些執行落地的工作交給懂技術的助理去做就好了啊！
回到話題，所有人都是一步一步通過打怪更新而來的，如果你不是很懂技術，那就在寫需求的時候多問問研發，這個能不能實現啊，如果要做的話成本有多大啊？
久而久之，你對技術肯定會有一定的了解，至於要懂到什麽程度，不同崗位的要求其實也是不一樣的：偏技術方向的別人在招聘的時候就會選有技術基礎的人，那剩下的就是對技術要求沒那麽高的了。
另一方面，在學技術方面的知識時也需要把握一個度，有時技術對想象力的限制是很大的，在考慮需求時你有可能會處處從研發的角度去考慮，這對產品其實是很不利的。
然後來說畫原型、寫需求的事，如果你們團隊是擁有自己的研發資源的話你會發現，實際工作中研發很有可能是不會仔細看你的文檔的，他們傾向於了解完整個流程後進入開發，然後在開發過程和你確認細節，這並不是說就不用仔細寫文檔了，而是說不要讓它佔用你大量時間，一定要在流程、邏輯上打磨打磨再打磨。
三省
你還在研究互聯網上的產品經理理論嗎？
這個問題還是比較常出現在新人或準新人產品身上，產品老人可以直接跳過了。
如今互聯網上存在大量關於產品經理的理論，也有大量的產品經理補習班、課程；品質如何先不討論，但可以肯定的是大部分都是To C的理論，對於很多人來說其實並不適用，而且這是別人根據自己的工作環境、經驗、認知總結出來的一套框架，在場景上具有一定的前提條件。
個人觀點是：這些理論可以看，但終歸還是要根據自身實際情況去總結屬於你的“套路”。
四省
你的格局與執行力可以相互匹配嗎？
格局是一個很虛的東西，但卻需要經驗、視野、學識、金錢、時間來堆積；對於這種需要消耗大量資源的東西，注定不是每個人都能擁有；而執行力是一個只要下定決心+稍加刻意訓練就可以得到的能力。
以上兩種能力是我認為高階產品經理應該擁有的，格局可以讓你架構的東西不落俗套，執行力可以讓你不會終日飄在天上，兩者匹配關係如下：
如果你的格局很大，但是執行不行，那對不起，你這叫空想家，你做的每件事都像是在忽悠人！
如果你的執行可以，但是格局不行，那對不起，你這叫黃牛，你只能做最底層的東西！
只有當你的格局可以和執行匹配上時，別人會叫你實乾家。
五省
你思考過不同階段產品經理與資源之間的關係嗎？
其實，不管是哪個行業哪個位置，擁有資源才是遊戲的主導者。
——雖然這是一句廢話，但我還是要講一下資源對於產品經理的重要性。
還是結合產品經理的階段來進行闡述：
初級產品經理，手中基本是沒有什麽資源的，這時你只能是一個執行者，並沒有什麽決策權，做的事包括分析一下已經被消化過的需求，寫一下文檔，畫一下原型，跟進一下設計、研發、測試等；
然後是中級產品經理，手中會有一定的人力資源，包括你手下的初級產品經理，研發資源，同時擁有一定的決策權，這時候你需要對某一個產品（業務）負責，做的更多的是協調資源和主導這個產品（業務）的框架與走向，指導執行；
到了高階產品經理，手中會擁有較多的人力資源，更大的權力，以及外部資源（人、資金）。這時候你管的不止一條產品（業務）線，當然也不止管事，還要管人以及團隊，你要考慮你的商業模式是什麽，以及如何養活下面的這些人。
當然，以上情況是建立在一個相對成熟穩定的大公司的前提下，因為大公司會有相對完善的人才儲備機制，並且，而創業公司比較著急出東西，他們更需要馬上就能乾活的人，所以存在一種情況是你的level可能是中級、高級產品，但做的事情是包含了所有。
六省
你認為你手機上的app是純互聯網產品嗎？
聽到很多人說：我要當一名互聯網產品經理。但是在成為互聯網產品經理前，我想問一問，你認為你手機上的app都是純互聯網產品嗎？
有人會說，弄清楚純互聯網產品和非純互聯網產品有什麽用嗎，不還是一樣地做產品？
其實不是的。
還是通過舉例來說明：網上有很多關於各種互聯網產品的體驗報告（另外多bb一句，有不少報告是直接套用框架的，每個模塊的分析目的體驗者可能是不清楚的，這個很不好），比如可能會有微信、抖音、京東、網易雲音樂等等……
但仔細一看你會發現：大部分分析的都是前端產品，相對來說是表面上看得見摸得著的東西；從用戶需求的角度出發去分析是沒錯，但這只是冰山的一角；很少有分析是站在一個更高的角度去看整個產品及背後的東西，停留在這個階段的分析基本上是連互動設計師都可以做得很漂亮的。
回到我們的話題，以淘寶app和京東app為例，表面上他們都是電商app，看起來性質好像是一樣的（產品功能結構、互動層次的差異先不研究），但背後的整個邏輯和運營模式卻不一樣：京東不是純互聯網產品，因為他們玩的是供應鏈；而淘寶可以看做是純互聯網產品（其實它已經是個生態，不能用產品來定義淘寶），他們做的是平台。
作為產品經理應該要跳出表面的東西看到背後的東西，你比如說看到京東上有一個211限時達的服務，然後你做電商你也想推出；你以為只要選用最好的快遞就可以達到這種效果，殊不知別人是通過大數據預測需求，提前從商家那運到自己的倉柯瑞的——單純從產品的角度來說這可能就是一個資料欄，但背後是多少系統的開發、大數據的運用、線下重資產的投入等。
回到純互聯網產品也是一樣的，比如說抖音，表面上他是一個短影片社交工具，但人家做這個產品的終極目的之一恐怕是廣告業務吧，所以如果你想要完整地去分析抖音的話，不能只看前端業務，還要關注後端業務，因為前端是很容易複製的，而後端是外面的人看不見的。
七省
包括產品經理在內，研發、測試、設計、運營、銷售不過是為了實現商業目的的一顆棋子
不得不承認的是：即使現在是互聯網時代，包括大部分的產品經理、研發、測試、設計等崗位依然是一條生產線上的工人，這點和工業、製造業時代並沒有什麽不同，只是產品形式和要求有所改變而已。
那麽可以看見的是，處於上層的是工廠的廠長，如果此時廠長是你們當中地位最高級的，那說明你們可能是以產品為中心的，因此你們廠長會很關心產品品質、推廣、流量、銷售、客戶留存等的問題。
如果你們廠長上面還有更高級但是區別於廠長職能的人，那麽說明你們可能是在一個大企業，這個廠生產出來的產品只是業務中一環或者是所有產品中的一個，那麽說明你們其實是以業務為中心的，你所在的企業會更關心如何讓業務全面開花、如何讓產品矩陣（生態）中產品相互配合達到盈利的目的。
未來要成為哪種人，你心裡有數了嗎？
寫在末尾的話
前面說了這麽多，很多人會說這看起來都是虛的，沒有一條是關於產品工作中的乾貨。
但我想說的是：那些技巧你們自己在實踐中摸索總結不就好了，在這重要的是我們對產品經理及這個工作的思辨過程，不管能力如何，讓認知水準先提上來。
最後補充一下：以上我說的不一定是對的，甚至在座的你根本就不認同，這都沒關係，很歡迎評論區、私信探討，因為我只是希望起到一個拋磚引玉的作用，讓各位主動去沉澱自己的想法。
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