為什麽要等員工離職呢？對員工好，別讓他們走，這件事情更應該早點懂……
作者：劉潤
來源：劉潤（ID：runliu-pub）
你的公司有一個頂級銷售，是你從第一天起就手把手帶出來的，今天，他貢獻了超過 20% 的公司業績。
突然，他和你提離職，不是要去競爭對手那裡，只是想換個工作，換種可能。
你很痛苦，這又不能怪人家，更痛苦的是，隨之離開的，是他給公司貢獻超過 20% 業績的業務能力。
他的離去，幾乎要把公司的命脈都帶走了，怎麽辦？
這種情況，發生的尤其多，特別是在裁員、跳槽、離職頻發的今天。
這就給組織提出了一個巨大的挑戰——如何把個人的能力變成組織的能力？
未來是不確定的，需要有各種各樣的能力為組織保駕護航，如果這些能力全部集中在一個人身上，組織就會很危險。
解決這個問題，有一個非常好的方法，流程化。
什麽是流程化？
簡單地說，就是去拆解“這件事為什麽能做成”。
一個銷售冠軍，是怎樣從 0 開始拿下一個大單的？
如果能從開拓市場、客戶洽談、交易談判、說話技巧、維護關係等方面，梳理提煉出關鍵的節點和流程，把這些步驟固化下來，那麽“銷售”這件事，就可能不再依靠天賦和感覺，變成連普通人都可以操作的“流程”。
這就是為什麽機場經常會賣《銷售聖經》、公司內部也流傳著獨門秘笈手冊。
只有把“銷售”這件事變成流程，才能讓大部分普通銷售能夠按照節點操作，取得不太差的成績，就算在哪個環節出了問題，也可以針對性指導。
但是，一個銷售最重要的，除了能力，還有“資源”。
資源，也能變成“流程”嗎？
有的銷售會人為製造信息不對稱——不讓老闆見客戶，不讓老闆知道和客戶談了什麽。
他們打心眼裡覺得，這些客戶、資源、能力，是我自己的，不是公司的。
老闆嘛，只要知道做了多少業績，支付獎金就可以了。
客戶資源是我的，憑什麽給你啊？
這讓許多老闆腦袋直疼。
所以，有的公司就引進一些類似於客戶關係管理的系統，要求每個銷售將商務決策人，技術決策人的聯繫方式……甚至就連會議紀要，都通通上傳到系統中。
這都是公司試圖把“客戶資源”，也做到流程化管理。
這是公司和人才之間，永不停息的博弈。
一旦流程化，個人能力就有機會慢慢變成組織的能力。
這麽說也許有些殘酷——一個職位的重要性和含金量，某種程度上就是看流程化程度的高低。
越是沒辦法流程化的職位，對人才的依賴性越高，職位和能力就越重要。
換句話說，就是越無法流程化的職位越值錢。
公司當然希望對人才的依賴是降低的，這樣我才能活的足夠久；
人才當然希望你能更依賴我，這樣我才有要價的權力。
所以作為老闆，要想辦法流程化。
作為員工，要想辦法提升自己的能力，成為在公司裡有“特權”的人。
這裡的特權，可不是撒潑打滾，也不是貪汙行賄得來的特權，而是憑借自己的能力贏得公司權衡之外的空間。
公司之所以要流程化，是因為要建立大家基本的工作路徑，提升工作的整體水準。
可是流程化常常不被人喜歡，不是因為像前面的提到的那個銷售一樣，要交出自己的客戶資源，感覺被侵犯了利益，而是流程化限制了自由發揮的空間。
那些最有才華和能力的員工常常會問：
為什麽這個工作一定要分成這三步呢？
我有自己的方法，不行嗎？
優秀的員工，在特殊的場景下，總能有特殊的路徑和方法，有隨機應變的判斷力，這就是為什麽優秀的人往往腦回路新奇，有才華的人往往比較偏執。
因為他們的成功方法論，本身就是特立獨行的。
所以有些公司，會給這樣的員工更多靈活的空間，允許他們自由發揮。
自由發揮，不是因為他們橫，而是因為他們強。
這樣的員工有個榜樣，有跡可循，最典型的例子就是馬雲。
馬雲說自己不喜歡開會，開會要傳遞思想，要說服大家，太耗費時間了。就按他說的辦，說了，就執行。
馬雲有一個得力乾將——彭蕾，阿里高管，十八羅漢之一，前螞蟻金服董事長。
她曾說過一句話：
無論馬雲的決定是什麽，我的任務都只有一個——幫助這個決定，成為最正確的決定。
言下之意就是：馬雲在公司是絕對的領導者，他做的決定，可能是正確的，也可能是錯誤的。
而彭蕾的工作，就是不管錯的對的，都必須做成對的。
馬雲這一派，屬火。
激情，睿智，有長遠的戰略眼光。如果把這種人流程化，反而限制了他的能力。
所以流程化導致的弊端，就是會損失掉一些極度聰明的人。
因此，為了留住最聰明的頭腦和最有夢想的人，公司往往會選擇“妥協”，給這些人一些“特權”。
用流程化保證大部分人不會犯錯，同時給予創新的機會，用自由和試錯給那一小部分人靈活的空間。
把個人能力變成組織能力，除了流程化，還有結構化。
什麽叫結構化？
我會泡咖啡，你會裝修房子，他很擅長花藝，但這三者看起來八竿子打不著，似乎毫無聯繫。
但如果把這三項技能結構化疊加在一起，我們三人說不定就能一起開一個咖啡館了。
懂得把擁有不同能力的人結合起來，變成只有他們在一起，才會有的組織能力。
一個人可以搬一塊磚，兩個人搬兩塊磚，一百個人搬一百塊磚……這不叫組織能力。
一個人畫圖紙，一個人搬磚，一個人砌牆，這才是組織能力。
這就像我們很熟悉的變形金剛，每個人都很厲害，但是合在一起，大家威力更大。
那麽，如何幫自己的組織成功變身？
根據公司所處階段和環境的不同，我們通常會看到這 4 種典型的組織模式。
分別是羽毛球雙打模式、足球隊模式、交響樂隊模式、軍隊模式。
第一種模式，我們稱之為“羽毛球雙打模式”。
你一定看過羽毛球雙打比賽，兩人並沒有特別明確的前後場區分，他們關注的是結果，是獲得勝利。
兩人通過大量訓練，彼此信任，不斷練習，找到配合感。
這相當於創業公司的合夥人，有很強的互補性。
兩個人合夥創業，一個負責技術，一個負責市場；
三個人合夥創業，一個負責技術，一個負責內容，一個負責運營。
這種“雙打模式”，是大多數創業公司一開始的選擇，有時候剛踏上球場，甚至連球都不知道在哪裡，創業的路徑還不清晰，那也沒辦法，先乾吧。
第二種模式，叫做“足球隊模式”。
足球比賽，可比羽毛球比賽要複雜，畢竟有11個人呢。
如果只是說一句，贏了比賽，就有獎金，那所有人都衝著球去，估計就要亂套了。
所以這個時候，要職能分權。
於是有了不同位置，前鋒、中場、後衛、門將……各司其職。
然後依靠戰略，把每個人的能力，融合為團隊的能力。
在足球比賽中，就是陣型，選 4-4-2，還是 4-3-3，還是 4-2-3-1？這要根據自身和對手的特點來決定。
所以創業發展到了一定時期，就會發展成為足球隊的模式，這個時候要頻繁打仗，要不斷調整自己的打法，贏得每場比賽。
第三種模式，叫做“交響樂隊模式”。
交響樂隊，那又比足球隊更複雜了。足球隊上場的才11人，交響樂隊，多的時候可能上百人。
所以交響樂隊有更明確的分工，五大部門有弦樂組、木管組、銅管組、打擊樂組和色彩樂器組。
這還能再分，木管組下面，又有短笛、長笛、單簧管、雙簧管……
總之，一支交響樂隊，是吹拉彈唱，豐富多彩。
這是更加典型的“職能分權製”，足球隊在場上還能自由發揮，那交響樂隊必須按部就班，否則演奏錯了一個音，指揮的手立馬就會指著你，告訴你，你錯了。
如果說樂手們面前的譜子是公司的制度和規範，那麽中間最有激情的指揮，就是公司的願景和價值觀。
成熟的大公司，就更像交響樂隊，注重流程，有明確的制度，也有明確的價值觀。
雖然有很多人，但是卻很一致，他們手上有譜子，知道怎樣演奏出華美的樂章，帶給觀眾的是層次豐富的享受。
第四種模式，叫做“軍隊模式”。
軍師旅團營連排班，這是更嚴格的職能分權。
獎懲，行為極度一致，軍人作風，就是聽從指揮，快速反應。
軍隊式的管理方法，在企業中，除了有軍旅背景的企業家喜歡使用，像任正非，王健林等，還應用在一些有高密度人群的行業。
比如說，快遞行業。
快遞業務，是很難管理的，和高管可以講通的很多道理，和快遞小哥可能講不通。
一方面是因為快遞小哥人太多，另一方面是知識體系和話語結構都不一樣，不能完全理解其價值觀和內在邏輯。
所以軍隊模式的管理方法，更多是講金錢激勵，講江湖義氣。
劉強東每年都要慰問快遞小哥，去看員工宿舍，陪他們吃飯，侃大山，喝大酒。
軍隊的酒文化，一向剛烈勇猛，只有這種豪氣衝天，才能彌補高強度工作的辛苦。
順豐的快遞小哥有一次被人打了，王衛發微博指責對方，要討回公道，這種真心為員工出頭的行為，是真義氣。
在軍隊，要上場打仗時，是要把命交給對方，生死相依。
如果一個企業的員工能有這樣的緊密聯繫，那麽組織能力肯定非常牢固，這也是軍隊模式給我們的啟發。
其實在今天這個時代，人員流動頻繁已經是一個不爭的事實，組織能力的構建也成為更加嚴峻的挑戰。
之前站在山腳，茫茫一片根本看不到爬向山頂的路。於是帶了把砍刀，一路披荊斬棘，這裡走一走，那裡看一看，碰見了很多死路，最後好不容易才找到一條路通向山頂。
流程化，就是要複製這條路，從成功走向成功。
而結構化，是拚拚圖，是搭積木，構建不同的組織形態，獲得需要的組織能力。
作為個人，要提升自己，才能獲得“特權”，不被流程化束縛。作為公司，要構建能力，才能活得更久，將命運把握在自己手裡。
這件事情，千萬別等員工離職了之後才懂。
不過，為什麽要等員工離職呢？對員工好，別讓他們走，這件事情更應該早點懂……
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