人人車將自己架在了火上。
事件始於人人車18日宣傳戰略轉型，要將平台上的評估與銷售兩個環節開放，實施合夥人制度。所謂合夥人制度，是在零售門市的運營上，公司提供平台、品牌、資金、技術等等支持，讓一線門市運營人員，成為合夥人，搞得好，運營人員在門市分走的錢就多，搞得差，在門市分走的錢就少。
結果，一線員工並不買账，引發全面內亂。
站在人人車高層來說，這一轉型戰略成功，帶來的效應是巨大的。
比如，合夥人制度下的運營，大家花錢用錢都會算账，可以將此前一線運營中出現的各種跑冒滴漏堵住。比如，針對合夥人，並不是靠高薪來吸引你，而是靠分紅來吸引你。那麽整個公司的資金邏輯就發生了變化：此前是先拿錢給員工再乾事，現在變成了幹了事才可以拿錢；以前是拿著可能和業績並不相稱的錢乾事，現在變成了乾不成事情可能就拿不了錢。
更重要的是，合夥人制度下的崗位，合夥人會盡量的效能最大化，閑崗、懶崗將會被自動清除，員工的積極性將得到最大限度的保證。
當然，在燒錢已經燒到抽筋狀態的人人車，此舉將大幅度降低對於資金的需求，在資金短缺又不盈利的當下，將是最好的減負手段之一。
人人車的一箭多雕之舉，結果一箭射出了雞飛狗跳，全國的一線員工開始鬧事，人人車被指變相裁員。
其實變相裁員是沒有錯的。
閑崗懶崗上的人員，合夥人制度下，是無法生存的，必須走。
在一些崗位上偷雞摸狗、假公濟私者，將會被清除，他們也必須走。
不敢用能力、擔當去賭未來的人，是不會合夥的，因為他們沒有這個能力自信，這些人必須走。
本質上，合夥人制度下的合夥人，需要符合幾個條件：有人品、有擔當、有能力、有夢想。如果不是這種“四有新人”，合夥也是假合夥，死的多活的少。
實際上，在一家按照傳統的部門製設置崗位的用人、管事、運營機制下的隊伍，真能具有“四有新人”條件的人，大約在20%到30%左右，這是公司的獵犬，是無時無刻不在尋找方向並付出努力的人；而60%到70%的人，都只是溫順的看家犬，他們執行著“看護、守崗”的職責，不會主動進取，這部分人也是大量消耗著資源的人；而剩餘大約10%左右的人，則是野狗，他們有獵犬的能力，但不會有獵犬的忠誠，也不會有獵犬的努力，雖然時而會叼回一頭獵物，但破壞性往往更大。
顯然，人人車的戰略轉型，將會傷害看家犬和野狗的利益，而這部分人中的一部分會在公司的戰略下強製自己轉型，但無法承受轉型之痛的人，將成為轉型的最大阻力，他們的眼中只有眼前的苟且，哪會管你的詩和遠方？
所以人人車轉型，引發全國一線員工的反彈，實屬必然。
其實要避開這一局面的出現，人人車最需要做的事情，可能是在此之前，充分地準備好一筆為戰略轉型買單的錢：不適應轉型的，走你，按照勞動法，我該賠賠，你該走走。同時，在執行環節，應該給一個吹風、準備、適應的期限，如果連麻藥都不打、液體都不掛，直接上手術台動刀，是誰誰都會跳起來的。
從另一個角度說，合夥人制度，在新零售已經到來的當下，可能是最優的隊伍、人才管理方式之一，一線的員工，隨時準備成為“四有新人”，把“合夥人”作為自己的一種生存方式寫入職場基因，才是重要的職場價值觀。
所以人人車內亂，沒有算好的账目是：有多少人具有“合夥人”的職場素養和價值觀。
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