從去年年底我開始關注一家叫作OYO的企業，這家公司始於印度，但在中國卻是獨立發展，團隊也是本土團隊。
通過對存量酒店的改造，他們迅速拿下了7000多家酒店，一躍成為頭部酒店管理公司。
但伴隨之的爭議也不絕於耳。
實不相瞞，春節後我去過這家公司三次，見過他們不同崗位的骨乾不下20人。和不同投資人以及行業頂級玩家探討過數次。不同的人有不同的看法。
有人說他會重蹈OFO覆轍，有人說他會集大成。關於OYO是一家純貼牌公司，還是一個OTA+酒店管理公司，亦或者是一個平台型公司。仁者見仁，智者見智。
從不同的側面和斜面，我一直試圖抓到一個確定的東西，但顯然目前無法抓住。今天對OYO下定論依然太早，這其中依然有很多未知，因為這場戰鬥才剛剛開始。但OYO給了我們一種商業思想啟迪，這才今天想要討論的重點。
那就是往後十年，中國進入飽和時代，我們需要在各行各業出現更多的OYO來攪局。
中國商業地產最蓬勃的20年已經結束，如今商業地產的現狀是大量物業利用率極低，尤其是流動性很差的縣城。
去庫存只能說是第一步，去掉的庫存不會憑空消失，他最終需要漫長的時間去消化。
市場不該也不會再有太多增量。存量地產改造是最大的機會點。
酒店這個存在悠久的產業，是商業地產的重要組成。中國酒店業的存量市場有多大？
中國酒店業市場有1700萬間的客房存量，其中僅230萬間客房是品牌化的，這意味中國酒店品牌化程度只有15%。
其中，統計在冊的經濟型酒店品牌化程度約為 21%，這還只是2017年的公開數據，如果去實際了解過你會發現，單體酒店的存量遠不止這個數。
相比美國酒店業同期達到75%品牌化程度，其中還有從21%到75%的巨量空間。而在運營上，這些單體酒店的入住率低於40%（實際數字可能更低），而連鎖酒店整體入住率達80%左右。
這意味著，一個數量巨大、零散、自發的低端酒店存量市場，亟待連鎖化和運營優化。
2017年，我看到一個餐飲項目，運作邏輯可以說是和今天的OYO一模一樣。
他是一個麻辣燙品牌，他專找路邊單體個體戶麻辣燙店，然後進行改造，統一品牌視覺，提升菜品品質。統一化運營外賣平台提升訂單。
我是怎麽發現他的呢？是幾乎在很短的幾周內，無論是我家，還是辦公室，還是別的幾乎上海所有核心商圈都能找到他的店。而且都是點開外賣平台排名最靠前的。
看到次數多了，我就被強化認知了，很快就下單了，還成了長期客戶。
一開始，我很納悶，他是怎麽做到這麽快速度的？後來我才明白，他就是我們今天所說的OYO模式的餐飲版。
後來，我多次反思當年如果自己做品牌的時候，搞這個模式可能今天就不用在這裡寫文章了，哈哈哈。
誰在搭便車？
1965年，美國經濟學家曼柯奧爾遜提出“搭便車”的經濟學效應，本義是指不承擔成本，但可以消費或使用公共物品的行為。
OYO正是用資本的力量，落地了一個門檻極低的搭便車模式：“輕加盟”。
與傳統加盟模式的最大區別是，他並不是去找要開店的人，而是找到已經開了酒店的人來改造加盟。OYO目前不收取加盟費、房間改造費、品牌使用費等。只是簽訂合約，加盟後抽傭部分流水，抽傭比例不是定死的，也隨著地域、物業、市場的不同而變化。
除了貼上醒目的OYO標誌，還提供流程化的軟裝改造方案，從靠枕到布草，OYO選取一些“可標準化”的產品，改造單體酒店。留下非常醒目的紅色“OYO”，在三四線城市省下不少廣告費。同時，在不同城市派駐運營專員，為單體酒店提供運營指導和服務。
南方周末曾經報導過：陳鵬，一位廣州市較為偏遠番禺區的賓館業主，突然就被這樣的好事砸中了。他的賓館主要客源是周邊的打工者，0成本就成了國際酒店品牌的加盟商。
這對於很多酒店小業主，無異於“搭便車”。
福特用“釩鋼”這種材料製造T型車，撬動供應鏈革命實現流水線大生產，實現汽車大降價。如果說釩鋼是福特的支點，流水線生產是杠杆，撬動汽車大生產，讓價格的平民化。
OYO的模型裡，如果說資本是支點，杠杆就是看上去像搭便車的“輕加盟”，撬動巨大的單體酒店存量市場。
對一家公司的判斷，有幾個維度。一看大勢，如果是商業地產供不應求的增長期，那就不合適。二看模式，這種思路四兩撥千斤大有可為。三看戰術，這是重中之重。四看資本，若無三，則有四也未必成。但在四足夠強的情況下，有若乾次試錯的機會。但若無四，有三只能小成。五就是玄學了，所謂運和命。
目前，關於OYO的爭議不少，關於模式，有一些是因為沒看懂它要幹嘛，有一些是因為看到了發展過程中出現的各種問題。這與初期的策略有關，與加盟的酒店經營狀況有關，與高速擴張中出現的問題有關，與團隊過快擴張的磨合有關。這些都是戰術上確實存在的問題。
我個人認為：目前離關鍵節點還有時間，很多驚悚式的文章是屬於嘩眾取寵的，以點蓋面。目前OYO仍有比較大的優勢和時間窗口去進行錯誤的糾正和調整。但事實上，在不可改變的危機出現之前，就遭遇輿論風波屬於幸運的。因為這可以提醒一個團隊去糾錯。而能不能自我糾正，是創業團隊最重要的核心技能。
畢竟，說道理是最容易的，做是最難的。有人說，創業的過程更像是開著跑車，邊開邊換輪胎。
另外，外界的質疑還包括不專業，貼牌，燒錢等等，這些質疑如果基於傳統酒店的看法，那基本上是坐實的。但是如果換一個思路是不是有機會？在印度，OYO正在做出行，共享辦公，訂餐等等業務。目前仍未到達特別清晰的一個下定論的判斷點。這個判斷點是考量是什麽？是糾錯速度能否快於競品的速度。圈地速度要高於流失速度。舉個例子，騰訊的QQ在當年也不是最好的IM軟體，很多bug，他只是比對手好一點點。
關於高管團隊基本不是酒店從業者這事。我也當面問過OYO的人。他們是發自內心認為：想做跨界打劫，而不只是下一個傳統酒店管理公司。這事無法下定論，為什麽呢？因為我不是學新聞的，也能碼字。但是好的自媒體裡也有很多新聞系的。所以這事既不能作為攻擊點，也不能作為反擊點。
本段的一切目的，就是分享一些理性的獨立的對企業判斷的思考方式。
真正團結一切可以團結的力量。
大格局層面：今年1月，印度OYO與納斯達克上市的印度OTA巨頭MakeMyTrip續簽了五年的商業合作協議，繼續戰略合作。而在中國，OYO最近並購貝殼旗下的千嶼，Airbnb也決定入股OYO。
微觀層面：OYO要如何跟單體酒店小業主達成持續的同盟，如何在酒店上下遊合縱連橫，形成合作，還是持久戰。
就像毛主席在抗戰前期、敵強我弱的情況下，在“論持久戰”中提出的，“唯一的方向是團結一切力量“，最終才能以空間換時間，在中國廣袤國土上不斷拉長的戰線上，把日本拖入對峙的僵局。
OYO在速度上已經很快了。但要如何團結“一切可以團結”的力量，真正實現互聯網對運營的優化、對酒店的賦能，才能讓小業主、“願景資本”以及廣大的小鎮青年共享共贏。
貼牌閃電戰之後是運營持久戰。
很多人以為，滴滴Uber快的大戰之後，故事就結局了。但是大家卻忽略了運營的必要性和難度，拿下市場之後，為期數年時間的出行數據積累、大數據匹配優化，AI技術落地漫長的時間和測試，才有可能真正通過車聯網來改變出行效率，而時至今日滴滴還在經歷負盈虧狀況。
酒店業的OYO，亦會經歷如此的階段。
前期的閃電戰，開拓的疆土需要一支強有力的接收隊伍鞏固。
但世間沒有萬般皆好的狀態。我和OYO的內部人員探討過這個問題，他們正在努力補運營層面的短板，但如果沒有前提的快速起勢，可能今日還陷在另一個困境中，那就是小業主根本不鳥你。
這就是創業，他不存在實驗室狀態，他接近叢林戰爭，唯適者生存也。
沒有雄厚資本支撐和激進的做法，就無法快速打開市場；打不開市場就無法獲得小業主認同。這是第一階段必須克服的。
顯然如今戰局進入了第二階段：沒有運營的經驗，就無法與小業主長期結盟。兩者只有相輔相成，才能形成正循環，通過規模優勢，降低運營成本，獲取數據資源。
表面“貼牌”，OYO的實質是要做成7-11的全方位（全棧）運營和一條生產線。
什麽是酒店的全棧運營？
具體來看，“全棧”包括供給、轉型、房間管理、技術和需求，酒店體驗的全方位服務。上遊整合酒店供應鏈來獲得成本優勢。
下遊對接市場需求。而總部在掌握大量單體酒店數據後，其位置、客流量、淡季旺季動態數據、定價與客流的關係，將形成數據的規模效應。
什麽是酒店的生產線？就是批量將夫妻老婆店變成體驗感較好的經濟型酒店，而不是改成精品酒店。
我們所處的世界，存在很多永遠沒有交集的平行空間。
掌握話語權的，總是出入四五星酒店的高端人士，而非佔據市場83%的兩星及以下旅店的那些“隱形的人”。但他們的需求，他們的喜怒哀樂真實存在，並有巨大的潛力。
抖音、拚多多、趣頭條卻在一次又一次提醒我們，不能忽視那些現在跟我們沒有交集的“平行世界”。那裡才是巨大的市場。
我不知道世界有多少個維度，但相信有蟲洞一樣的存在，穿透時空，觸碰更多維度的“真實”。如此，才能發現其中的契機和奇跡。
對於OYO，我認為出於善意的提示，才是正確的表達。
上帝視角的批評，並不提供實際價值也不能證明你很聰明。
而下一階段，我更傾向於持續觀察OYO如何在高速公路上邊飛奔，邊快速換輪胎。或許這將成為2019年的一大看點。
本文作者：沈帥波 湃動傳媒CEO
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暢銷書《迭代》作者。
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