燃財經（ID:rancaijing）原創
作者 | 孔明明
編輯 | 魏佳
近日，連鎖酒店品牌OYO正被推向輿論的風口浪尖。
這家印度明星創業公司自2017年底進入中國市場以來，一直被放在重重關注和審視之下。關於OYO的質疑從未停止——無節製擴張、數據造假、管理混亂、業主解約率高，最近又多了一項：大規模裁員。
6月20日左右，OYO內部開始進行裁員，具體比例不明，但某西部二線城市員工向燃財經透露，該城市120人團隊，被裁掉員工數量接近60人，其中多數為OP（運營團隊）、BD（商務拓展）等基礎執行崗位。
根據燃財經（ID:rancaijing）拿到的一份資料，此時的OYO內部正在進行艱難流血轉型。早在5月30日，OYO在成都召開發布會，宣布啟動“OYO酒店2.0”計劃，從6月1日起正式在全國範圍內實行。
OYO內部對這一戰略寄予厚望，這份資料顯示，OYO稱中國2.0模式是1.0模式的巨大顛覆。在2.0加盟模式中，OYO向加盟業主承諾保障收益，如果營收未達標，將由OYO來補齊，且OYO將注資進行基礎設施翻新、提供軟體系統等全方位的運營支持。這意味著OYO需要更多的資金投入。
另一項重大調整，是將原有的BD崗位被調整為AM（區域商業管理）崗位，OP崗位被調整為ABM（Area Business Manager）崗位。這或許是OYO正在進行大規模裁員的原因。
此外，2.0模式還顯示出了OYO對業主的強控制。業主一旦簽約，需要遵守新版合約，該合約在內部被稱為“軍規26條”。內部人士對燃財經表示，部分業主認為這涉嫌霸王條款，因而推進緩慢。
旅遊行業多年從業者、現任優客工場首席戰略官王國航向燃財經表示，從OYO酒店2.0所推行的條款和方向來看，OYO正在由“特許經營”模式向酒店類地產基金轉型——這也是OYO在不同於印度市場的中國市場做出的調整和轉變。
對於一個正在發展和嘗試的新事物，好奇和質疑在所難免。2.0戰略背後，OYO寧願流血也要堅決轉型的邏輯是什麽？未來的OYO會走向何方？
流血轉型
6月1日起，OYO在全國範圍內啟動2.0戰略，創始人李泰熙在6月27日發布的內部信中稱，OYO酒店2.0策略在推行三周後，目前簽約數量為100多家。
我們先來詳細拆解這份2.0戰略。
和1.0相比，2.0戰略最重要的改變是OYO向加盟業主承諾保障收益，如果營收未達標，將由OYO來補齊。
燃財經拿到的資料顯示，OYO稱中國2.0模式是1.0模式的巨大顛覆。原有的BD和OP的職責都發生了非常大的變化，原有的BD（商務拓展）崗位被調整為AM（資產經理）崗位，OP（運營團隊）崗位被調整為ABM（區域商業管理）崗位。這恐怕也是OYO現在進行大規模裁撤OP和BD崗位的原因。
在資料中，OYO稱從中國1.0戰略中認識到，要想擁有高傭金點數和控價權，需要以保障收益和高投入為前提，以PMS（物業管理系統）為保障。
OYO認為，收益預測是OYO2.0成功的基石。保證2.0成功的因素包括四部分：全渠道的價格管理—PMS必須作為唯一系統為前提，全方位的公司權益保護—完美合約保障為前提，從第一天就啟動的全面收益管理—完美S2L（運營衛士）為前提，全方位的收益保障—收益審計和技術方案為前提。
為了保障收益，OYO中國2.0設計了兩套保障收益方案，名為“穩健寶”和“成長寶”，區別為是否需要OYO出資進行基礎設施翻新。
另一方面，業主如果簽約，必須遵守OYO酒店2.0版本合約。該合約被稱為“軍規26條”，也顯示出OYO對酒店的強控制。對於ABM來說，使已簽訂1.0合約的業主升級為2.0，是其重要的績效考核指標之一。
有員工透露，推行2.0戰略的過程並不順利，許多業主認為26條中許多條款是霸王條款而拒絕合作。
例如，合約規定，甲方（即酒店業主）應使用乙方PMS系統（含身份證讀卡器）作為合作酒店唯一的酒店管理系統，並配合使用乙方的線上線下支付結算工具；甲方應確保乙方對合作酒店享有獨立、安全的定價權，合作酒店的任何預訂價格都應按照乙方規定的價格進行定價，甲方應遵從乙方制定的價格策略，不得單方調整合作酒店價格體系。
合約還規定，甲方應向乙方提供其所有的OTA账號密碼，且不得在未獲得乙方同意的情況下修改OTA账號、密碼及其他信息，並同意將其OTA账號中銀行账戶改為乙方制定銀行账戶，由乙方代收房款。
合約對協議終止或解除後的情形也做出規定，稱無論是基於什麽原因終止或解除，甲方均應自負成本自行在5個工作日內去除合作酒店線上線下的OYO相關商標，標示及其他一切與OYO有關的營業象徵並停止對外以“OYO”合作酒店自稱，每逾期一日甲方應向乙方支付人民幣1000元作為對乙方的賠償。
雅閣酒店集團的商務項目總監何勇對燃財經（ID:rancaijing）表示，這種承諾保障收益的做法已經是酒店行業多年不再使用的方法，因為風險太高。
對OYO來說，如果想要順利推進2.0戰略，不僅要對原有團隊進行大規模調整，還需要付出巨大資金投入。
在看似有些激進的2.0戰略背後，OYO到底打的什麽算盤？
不得不變的明星公司
種種跡象表明，OYO在現階段已經走入了1.0模式的死局，到了不得不變的時刻。
2013年，19歲的李泰熙在印度成立了OYO酒店，2017年11月，OYO酒店進入中國市場。
截至目前，OYO已經相繼融資11億美元：軟銀、新加坡計程車服務巨頭Grab、滴滴出行、愛彼迎等均先後成為OYO的投資方。在諸多光環加持下，他們試圖複製OYO在印度所出現的神話。
來到中國後，OYO開始大力招募本土化團隊，吸引了來自神州、萬達、Uber、餓了麽等公司的原有高管相繼進入OYO。短短一年多時間，OYO員工數量達到8500多人。
OYO一名前員工向燃財經表示，OYO在進入城市市場時，會給新招聘員工開出遠高於平均市場價格的薪酬。此外，寬鬆的加盟政策，如免加盟費、1年起簽、不強製管控店內經營等，都是OYO能夠迅速實現團隊規模擴大的原因。
就在不久前，OYO公布了一組讓人吃驚的數據：截至2019年5月底，OYO酒店在全國擁有超過10000家酒店、50萬間客房，續約率達到97%，已經成為國內最大的單品牌酒店，2019年的目標是覆蓋全國1500多個城市、2萬多家酒店，最終成為全球最大的連鎖酒店集團。
但據數據分析媒體“增長黑客”今年4月的調查顯示——他們在抓取了OYO中國APP上所有可見酒店數據，從酒店數、房間數、入住率、酒店分布等維度分析OYO中國的運營情況後，發現其酒店總數是4229家，比官網當時公布的6700家少了近2500家，相當於少了37%。
“作假是所有OYO員工都知道的事實”，OYO一名員工告訴燃財經，“OCC（入住率）和會員轉換都在作假。”
該員工透露，就他所在的城市來說，2/3的酒店目前都是僵屍店——即業主在簽訂合約後，後面不再決定與OYO合作，但OYO單方面不進行下線，OP會代替店主進行數據錄入，保持數據正常。其中，有一半的傭金收不上來。
“這是總部和城市端經理所下達的命令，他們完全不在乎收傭，只在乎OCC和會員數據”，該員工說，“內部開會，傳達的都是為了完成下一輪融資，不管用什麽方法都要完成數據目標，數據第一，不用在乎傭金。”
去年10月，攜程、美團等在線旅遊平台對OYO進行“封殺”，而攜程、美團是OYO和酒店業主合作的重要流量入口。這對OYO及平台上的業主均造成了很大影響。
據燃財經接觸的四五名酒店業主反饋，均已經停止或正準備停止和OYO進行下一步的合作。甚至有一名業主表明，由於和OYO合作，導致本來正常運營的酒店陷入虧損，目前已經被迫轉讓。
除此之外，高昂的運營成本，也是OYO面臨的大問題。據36kr報導，OYO每個月大約要燒1.5億元來支撐龐大的團隊和拓店、運營開銷。
一名OYO前員工告訴燃財經，OYO曾因出差人員比較多、差旅費報銷問題比較多，決定在某旅行網上開通商旅，所有報銷由公司墊付。在給公司账戶上打了500萬後，一天時間账戶成為零，也就是說，公司一天的差旅費就花了500萬。“這樣的燒錢模式，我想國內沒有哪幾個公司可以承擔得起。”該員工說。
據界面新聞報導，在前不久，為了重新和美團、攜程達成合作，OYO將為每一家酒店上線美團付出5萬元通道費，為攜程則付出2萬元，合計付出的成本是6億元，同時每筆成交訂單還要額外支付20%的服務費。
6月26日下午，由OYO發布的創始人李泰熙內部信中聲稱，OYO酒店投入了30億人民幣，並將在中國本土市場繼續加大投資。
在燃財經採訪的多名離職員工、在職員工、合作業主、酒店行業從業者中，大家對OYO的看法都大致相同：OYO所暴露的諸多問題都是真實情況。甚至有離職高管稱，這是他工作十多年來，待過最混亂的一家公司。
對於目前OYO所受的裁員等質疑，OYO在給燃財經的回復中稱，隨著OYO酒店2.0戰略升級和新興增長市場事業部建立，一線人員的職能和角色也相應轉變，涉及到組織架構的升級和團隊的整合。OYO正在擴大力度招聘人才，此輪招聘人數將達數千人，集中在業務拓展、酒店運營管理、空間改造等一線崗位。
2.0背後的生路
“從一開始，OYO的連鎖加盟道路就注定走不通。“王國航說。
在王國航看來，印度和中國市場的不同之處在於，印度沒有類似如家這樣的經濟型連鎖酒店巨頭，也沒有類似美團、攜程這樣的大流量壟斷公司——Makemytrip量級還不足以達到壟斷的地步。在印度，OYO實際上是實現了如家+美團的模式。
另一方面，中國市場三四線城市單體酒店標準化程度差，雖是一個好的切入口，但客戶質量相較一二線城市，也差了很多。
“我認為，對於現階段的OYO來說，唯一的生路是逐步把這些加盟酒店中相對優質的酒店進行長期自持，通過地產基金的方式，最後形成一個三四線城市的大酒店集團。“王國航認為，OYO酒店2.0合約和策略的轉變均體現了OYO在這方面的初步布局。
而據36kr報導，有前員工稱，OYO酒店2.0模式的版本可能來自於此前試點的幾十家直營店，但這些直營店已關掉一半。原因主要是保底金額和運營成本過高，營收較低，入不敷出。2.0模式選擇和業主深度綁定的做法，可能是一種折中之策。
“三四線城市看著熱鬧，但其實並不賺錢，且投入期漫長”，在王國航看來，中國三四線城市單體酒店雖然眾多，但大多基礎設施落後、運營能力不夠標準化，且不具備電商能力，需要一個整合提升的連鎖化企業。對於華住等頭部企業來說，一二線整合尚未結束，而攜程、美團等平台目前也不會親自去三四線城市進行酒店基礎電商化系統建設。
“從2.0戰略來看，OYO正在從流量端向資產運營端靠攏”，王國航說，“之前OYO在流量端的競爭對手，在未來都有可能成為OYO潛在的股東。”
如果說在經過1.0模式的失敗嘗試後，OYO認清中國市場現狀，及時轉向，不失為一個好選擇。
在2.0戰略升級發布會上，OYO酒店合夥人兼首席CFO（首席財務官）李維曾表示，未來OYO會繼續保持高速增長。“以全棧式的商業模式為基礎，通過技術和人才，持續構建開發、改造、運營、分銷四項核心能力：繼續保持速度，開拓城市；對酒店進行創新性改造；幫助酒店提高運營管理能力；通過OYO自有渠道、OTA運營和旅行社等分銷，幫助酒店業主提升收益。”規模化、精細化、數字化都是其提出的關鍵詞。
但對目前的OYO來說，品牌和內部團隊都正面臨大的危機和挑戰。雖然OYO稱，在保障收益以下，僅收取基礎服務費，超額營收才是OYO收益所在，但如何通過各項因素的執行落地，使更多業主完成超額營收？如若轉型，現有的高管及團隊是否能支撐得起OYO的業務轉變？
除此之外，華住扶持的H酒店，攜程系索性、花築等酒店品牌的陸續入場，使得OYO也在同時面對來自外部的競爭。
雖然王國航和何勇都認為，華住扶持的H酒店的入局，更多是一種防守型競爭，但機會對市場上其他入場者都是均等的。
“OYO沒那麽神秘，也沒那麽值錢”，王國航說，“對OYO未來起決定性作用的是，美團、華住等入場的速度，以及錢的數量和質量——而不僅僅是一輪輪財務投資人的錢。”
對於OYO這家貿然闖入中國市場的明星公司來說，挑戰才剛剛開始。
*題圖來源於視覺中國。
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