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OYO 走在十字路口

做平台還是做品牌?留給 OYO 搖擺的時間並不多了。

經歷數據造假、業主解約、內部貪腐等一系列風波後,搖擺在風口浪尖的 OYO 終於傳出了利好消息。

5 月 29 日,美團宣布與 OYO 酒店達成業務合作,美團將對首批入駐的 OYO 酒店提供流量、數據運營、品牌宣傳等方面的支持,目前雙方正在啟動系統對接。此前兩天,OYO 同樣與攜程握手言和,攜程不僅會重新上線 OYO 酒店,還將從技術、運營、人力等方面助力 OYO 的酒店業主。

最新數據顯示,目前 OYO 已經入駐中國超過 320 座城市,上線酒店一萬多家,客房數 50 萬間。加速之外,OYO 在中國的進階並不順利。它曾遭遇 OTA 巨頭封殺,酒店被平台系數下架,這一截流之舉也成為酒店業主質疑 OYO 的導火索。如今「解禁符」發出,對 OYO 而言無疑是劑強心針。

此外,5 月 30 日,OYO 還在成都召開了發布會。會上,OYO 宣布了「OYO 酒店 2.0」戰略升級,提出與業主「共擔風險、共享收益」的酒店管理新模式。一手解決流量饑渴,一手改善經營問題,面對內憂外患的戰場,攪局者OYO正在努力破局。

OYO 創始人 Ritesh Agarwal | 圖片來源:視覺中國

在中國複製印度模式?

OYO,這家來自印度的公司創立於 2013 年,創始人 Ritesh Agarwal 是個 90 後。創立 OYO 之前,Agarwal 曾做過一個印度版 Airbnb,他試圖將印度經濟型酒店的信息聚合,並為用戶提供在線預訂服務,只因無法提供標準化的住宿體驗,這次創業失敗了。

印度酒店行業混亂落後,裝修質量產,價格也層次不齊,單純聚合信息並不能幫助用戶找到理想房源,提高住店體驗。於是,Ritesh Agarwal 抓住這一市場痛點,將創業思路從聚合信息轉變成連鎖酒店品牌網絡,推出 OYO。

起初,OYO 主打類似 Uber 的共享模式,專注於低星單體酒店的整合,要求業主使用 OYO 的品牌標誌和標準化硬體,對直接影響用戶入住體驗的版塊進行輕量化改造,如統一布草、免費 wifi、早餐服務等。另一方面,OYO 也會通過自有 APP,與 OTA 平台合作等為業主導流提升獲客率。

有數據顯示,印度的非品牌酒店的客房數為 400 萬間,其中 200 萬間是 OYO 的「潛在房源」,此外印度目前的人口結構年輕化,年齡在 35 歲以下的人口數近 8 億,這意味著印度仍舊處在人口紅利期,OYO 面對的住宿消費市場潛力巨大,而 OYO 的野心並未止步於經濟型酒店。

2017 年 1 月,OYO 踏足中高端酒店市場,推出品牌 OYO Townhouse,這一品牌由 OYO 自運營,將酒店與咖啡館、商店等場景融合,選址多靠近旅遊景點、商業中心,均價為人民幣 300 元。為此,OYO 組建了一隻專業化團隊運營 OYO Townhouse。OYO 的目標是到 2020 年,使 OYO Townhouse 成為印度最大的自營連鎖酒店,擁有 24000 間客房。

加上 OYO Townhouse,OYO 如今一共推出了四個中檔酒店品牌,還有一個度假高檔酒店品牌 OYO Palette Resorts。OYO 的策略是,低星經濟型酒店加盟,中高檔酒店自營,完成酒店業態的產品布局後,OYO 的業務邊界還觸及到了民俗、OTA、聯合辦公、長租公寓、婚姻服務、甚至是外賣等領域。

成立六年,OYO 已經進行了十次融資,最近的一次 E 輪投資方為 Airbnb,其他投資方還包括日本軟銀、華住、滴滴等,累計超過 16 億美元。資本加持下,OYO 除了在業務上狂蟒開拓,在地域上也開始新一輪的全球擴張,領土涉足東南亞、歐洲、美國,以及中國。

2017 年 11 月,OYO 印度模式來到中國,於深圳開出首家 OYO 酒店,起初只在廣東嘗試開了幾家門市,直到 2018 年 5 月,原本全國只有兩百人的團隊開始規模性擴張,大批曾供職於神州租車、ofo、摩拜單車等公司,具備較強地推基因的人員加入 OYO。

OYO 酒店中國合夥人兼 CFO 李維介紹,2018 年 6 月,OYO 開始在全國開城,房間增速在每月 2.5 萬間上下,9 月之後加速,一度維持在每月新增 4、5 萬間。從 3 個到 280 多個城市的布局,OYO 只花了六個月。全球市場版圖下,OYO 在中國的擴張顯然比歐洲、美國等地域顯得更為激進。

對此,接受媒體採訪,李維的解釋是,這跟競爭格局有關,算是中國做法,「進美國、歐洲方式跟中國完全不一樣,做一家試一家可以慢慢來,因為沒有什麽競爭。中國市場不一樣,慢慢做肯定有其他人會來做」。

狂狷之下,OYO 的確遭遇了多方圍剿,其中就有來自美團、攜程等 OTA 巨頭的聯合「封殺」。

OTA 是 OYO 線上獲客的主要途徑之一 | 圖片來源:視覺中國

做平台,是戰是和?

是「戰」更賺錢,還是「和」更賺錢?

一位長期關注 OYO 的業內人士向極客公園表示,從全面封殺到深度合作,這是 OTA 平台需要斟酌的關鍵問題。超過一萬家 OYO 酒店會給 OTA 平台帶來不小的 GMV,「如果屏蔽這個體量的供應端,與 OTA 平台本身相悖。」

「長遠來看,OYO 與 OTA 必然是有衝突的」,該人士進一步解釋,OTA 期望 OYO 僅僅作為供應端,不會構成瓜分其現有平台流量的威脅。但對 OYO 來說,他們則希望自己有很強大的收客源能力,不需要再向美團、攜程支付通道費用。

有報導稱,為了拿下美團與攜程,OYO 每年要向美團支付保底 4 億元通道費,要求美團不上線競爭手 H hotel 的酒店;每年向攜程支付將近 2 億元的通道費,但並未要求攜程將 H hotel 排除在平台之外。除此之外,OYO 仍將向美團和攜程另外支付傭金。

在印度,OYO 也曾被當地最大的 OTA 平台 MakeMyTrip 封殺下架,這場戰爭最終以 OYO 額外支付約 5% 的傭金作為條件而結束。今年 3 月二者還續簽了五年合作協議,據報導,MakeMyTrip 及旗下 Goibibo 等平台,將不會與 OYO 競爭對手合作。

畢竟,OTA 是 OYO 線上獲客的重要途徑。OYO 酒店創始人 Ritesh Agarwal 首次在中國公開亮相時稱,OTA 渠道佔 OYO 已入住間夜量的 20%。

理想狀態下,依靠自有 App、小程序聚攏會員,通過有效運營,OYO 可維持並提高用戶複購。但據 OYO 酒店 CFO 李維介紹,今年四月,OYO 才開始在會員體系籌建上發力,可進展相對緩慢。在自有流量不足時被「封殺」,對 OYO 酒店及其加盟商的負面影響在所難免。

一個更為棘手的問題是,去年 6 月,OYO 開始在中國市場全面擴張,與酒店業主簽訂的合約期限為一年。如今,這些酒店業主將陸續迎來「續約日」,為實現加盟商高留存並吸引更多業主入駐,緩和與 OTA 平台的關係,OYO 迫在眉睫。

為了拓寬自有流量來源,幫助加盟商實現業績增長,OYO 非常重視 to B 端渠道和線下流量的轉化。

OYO 招聘了大量曾供職美團、滴滴等公司,具有強地推基因的員工做運營,幫助酒店挖掘線下散客、搭建旅行社渠道等;也在積極與政府、企業合作,解決政企員工差旅住宿需求,拓寬 B2B 的業務需求。此外,在 C 端,OYO 也與分眾傳媒合作進行電梯廣告投放,今年春節期間還在高鐵上投放的線下廣告。

一系列舉措顯示出 OYO 酒店對流量挖掘的饑渴。除了向 OTA 平台繳納天價「過路費」,今年 4 月,OYO 還與支付寶達成合作,用戶可通過支付寶在線預訂 OYO 酒店,OYO 的會員權益也將共享給支付寶會員。據悉,4 月份是雙方的測試階段,5 月份將開始大規模引流。

中國酒店行業已從追逐增量市場,進入到深挖存量市場的新階段 | 圖片來源:視覺中國

做品牌,運維深壑難填

可是,OYO 缺的不止流量。在燒錢狂奔之下,其運營管理無法跟上、酒店業主反映業績無明顯抬升等問題也愈發明顯。

一位酒店從業者向極客公園介紹,OYO 的酒店數量多達一萬,擁有匹配數量的店長進行管理是關鍵,「如果這個集團擁有三百家店,但只能供給兩百個店長時,問題就出來了,剩餘一百家店會疏於管理,業績上不去,品牌肯定會受到影響。」

據《中國酒店產業報告》,中國酒店存量市場中有約 92 萬家單體酒店,佔比超過 85%,可觸達的市場規模接近一兆。然而,這些單體酒店普遍處在經營不善,轉型升級難的困境中。

作為個體戶,其缺乏專業的運營管理人才,具有的獲客渠道少且成本高,還沒有集中採購的優勢。此外,連鎖酒店高企的加盟費,嚴格的加盟條件都將它們拒之於品牌連鎖化的門外。

與傳統加盟方式不同,OYO 選擇與單體低星非連鎖的酒店業主合作,非但不收取加盟費、品牌使用費等,還將出資改造對酒店進行房間改造。對這些酒店老闆而言,加盟 OYO 的價值無非是線上獲客,提升運營能力,增加業績。

5 月 30 日,OYO 在成都舉辦戰略升級發布會。為解決經營問題,OYO 提出以技術提高人效的解決方案,從渠道優化、動態調節、市場監控等方面實現主動式的收益管理。此外,OYO 還將酒店業主的利益與自身捆綁得更為緊密,並倒逼自身提高經營管理水準,推出了 OYO 2.0 模式。

此前,OYO 會按照不同比例向酒店業主收取傭金,這也是傳統酒店加盟的模式。在 OYO 2.0 模式下,OYO 試圖主導一種與業主「共擔風險、共享收益」的模式。具體來說,是 OYO 酒店會承諾業主保障收益,如果營收未達標將向業主補齊。

此外,OYO 還會向加盟商提供包括軟體系統、基礎設施等在內的多方運營支持。OYO 喊出的口號是「規模化+精細化」。這意味著未來 OYO 並不會停止快速擴張的步伐,而是利用規模優勢降低成本,實現與 OYO 酒店定價相匹配的「質量」。

如何將低星單體酒店連鎖化,將是中國酒店業的新戰場。一位業內人士向極客公園分析,「中國的酒店市場是分層的,在上一波浪潮中,是經濟型連鎖酒店向中高端酒店的升級」。華住集團創始人季琦則表示,中國酒店行業已從早期追逐增量市場,進入到深挖存量市場價值空間的新階段。

明面上,OYO 與 OTA 平台短兵相接的關係告一段落。可今年一月,美團在華南試水了「輕住」酒店,與 OYO 類似,面向低線城市、低星酒店市場。隸屬「攜程系」,旅悅集團旗下的酒店品牌「索性」同樣對標 OYO,二者的競合關係實際暗流湧動,而 OYO 的外患也遠不止於此。

早在 2017 年 9 月,華住曾以 1000 萬美元戰略投資 OYO。它也是中國第一家投資 OYO 的酒店集團。兩年不到,從股東到競爭對手,除了 H 連鎖酒店,今年四月華住還推出了共享預定平台「一宿」,2019 年入駐「一宿」可面加盟費,2020 年則僅收取營業額的 1%。

就在 OYO 召開戰略升級發布會的同天下午,由華住集團和 IDG 資本戰略投資的 H 連鎖酒店也在成都亮相。其目標市場,是平均客房價在 120 元至 400 元之間的中端品質單體酒店。據 H 連鎖酒店 CEO 夏青寧介紹,H 連鎖酒店免收加盟費,簽約完成後會收取 3% 的管理費,且加盟門市月收入要求不低於 9 萬元。

面對競爭,此前接受採訪,OYO 酒店合夥人兼 CFO 李維曾表態:「這競爭格局還沒有我想象的激烈,這麽大的市場憑什麽沒有競爭呢?」

一方面,OYO 正竭力解決流量饑渴,暫緩與 OTA 平台的短兵相接,但隨著自有流量的累積,OTA 業務未嘗不是 OYO 能夠涉足的商業化之路;另一方面,推出 2.0 模式提升品牌影響,OYO 在中國也試圖做出新銳的連鎖品牌,但它面前橫亙的是華住等傳統酒店業巨頭,以及美團、攜程等互聯網玩家。

暴風之下,OYO 走到了它的十字路口。

責任編輯:周小丹、臥蟲

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