一個月前才通過“天價過路費”事件賺足眼球的網紅酒店OYO，近日又因“大規模裁員”消息再次引人注意。
6月24日晚間，OYO傳出大規模裁員的消息。據相關媒體報導，本次OYO的裁員主要來自龐大的一線團隊，而這部分員工裁員比例可能接近五成。對於此消息，該公司並沒有直接予以直接否認，只是表示不會容忍持續業績不達標的員工且會繼續“廣納人才”，預計明年員工規模將超過10000人。
值得一提的是，就在2個月前，OYO酒店就曾傳出裁員傳聞了。據南都報導，OYO酒店當時已解雇25名員工，並向100多名員工發出警告，而裁員背景則是公司成立了由企業高管和第三方代表組成的誠信委員會，打擊腐敗等不道德或不當行為，完善公司治理以推動增長。
而由此可見，市面上關於“OYO酒店裁員”也並不是空穴來風，是實實在在存在的。那麽，網紅酒店OYO裁員的背後，究竟是如其所說還是另有“隱情”呢？
刹不住的“擴張速度”
2013年，19歲少年李泰熙在印度新德里創辦了經濟連鎖酒店品牌OYO。僅僅3年，OYO發展為印度最大的連鎖酒店集團，並獲得軟銀、紅杉等國際巨頭支持。而隨後，李泰熙也將酒店業務已擴展至美國、日本、中國等24個國家。
據了解，OYO酒店的運營模式是聚焦酒店和房地產的中間地帶，並以一線、新一線城市為中心，扎根二三線及以下城市， 深挖下沉市場，整合廣大中小單體酒店，通過科技和人才創造品質旅居空間。而用大家能夠理解的方式描述其經營模式，則是：
“其專門針對中小單體酒店，推出了‘0元加盟費’，倒貼2萬元左右‘改裝費’，提供員工培訓、系統管理等服務，僅收取營業額的3%-8%作為提成。不僅如此，如果業主希望保留原有酒店品牌，可以採用OYO+原品牌名作為加盟後的酒店名。”
實際上，這對於單體酒店業主而言，這樣的模式不僅投入成本低、風險低，而且保留了較高的自主性，因此該模式一經推出，並受到了市場的歡迎。彼時，業內人士還將OYO的創新稱為“輕加盟模式”，同時也有人稱為“輕連鎖”或“單體酒店連鎖”。
而值得一提的是，OYO酒店在中國市場的發展速度更是讓人大吃一驚。
自2017年11月進入中國，OYO快速招募了全部由中國人組成的高管團隊，且以深圳為起點，開始向全國擴張，18個月後在中國的酒店客房數量達到了50萬間。而截至2019年5月底，其在全國擁有超過10000家酒店、50萬間客房，續約率高達97%，目前已經成為國內最大的單品牌酒店，以及中國第二大酒店集團、全球第六大酒店集團。
與此同時，OYO酒店在快速擴張的同時，也受到了來自資本市場的“青睞”。
據IT桔子數據顯示，OYO酒店已經於2019年4月完成由Airbnb領投的1億美元戰略融資，投後估值55億美元。而截至目前，OYO累計融資金額已經超過17億美元，背後的投資機構實力都比較雄厚，包括軟銀、光速資本、紅杉資本等機構。
而在資本力量的助推下，OYO酒店似乎選擇繼續在酒店行業上“狂奔”。今年5月30日，OYO酒店還宣布啟動2.0戰略。區別於此前1.0在於，單體酒店的品牌化模式將從支付加盟費、簡單抽成的方式，轉變為品牌方與業主共擔風險、共享收益。當天，OYO首席發展官胡宇沸也強調表示：
“酒店就是一個規模化的生意，所以一定要快。我們還要去到四、五線城市，風暴式地把這些酒店簽約下來，給他們做出價值，後來者就沒辦法把簽了長約的酒店拿走，這是競爭上的事情。”
值得一提的是，也正是因為OYO如此的經營模式，外界一度表示在OYO身上看到了拚多多的影子，又或者是ofo的影子，因為在OYO身上，也幾乎集合了最近幾年的熱門流行詞：消費下沉、瘋狂擴張、私域流量。不過，它能不能複製“拚多多”的成功，還是要看其後續發展如何。
擴張後遺症“顯現”？
就目前而言，OYO酒店成不成功還得另說，因為綜合其發展以來的負面消息來看，其似乎開始顯露了一些擴張“後遺症”了。
一方面，由於OYO酒店採用“輕加盟”模式運營，而由於“輕”的原因，則就意味著其比傳統酒店加盟模式更加混亂的運營和管控問題。
據相關媒體報導，伴隨著OYO的擴張，加盟酒店品控不一、效率提升有限的聲音不絕於耳。有單體酒店業主透露，在OYO對酒店投資的2萬元改造費中，一半用於更換招牌，另一半則用於購置帶有OYO標誌的一次性用品及床單毛巾，但對於酒店內部的軟裝硬裝，基本無改動。其中，便有一位自稱OYO加盟業主的網友在知乎上抱怨稱：
“幾乎沒有為我們做什麽事，我們還換了他們的標誌，好像在為他們免費打廣告。”
而與此同時，由於OYO酒店在簽約加盟時，對單體酒店來者不拒，也使得加盟酒店中定位較高的業主感到形象受損，拉低了酒店檔次，從而也導致其業主解約潮的現象出現。
另一方面，除了運營和品控問題，輕加盟模式的另一個特性是“燒錢”，從而也導致其資金壓力大。
就目前而言，無數質疑指向同一個點——OYO會是下一個ofo嗎？這個燒錢的新賽道，會是下一個共享單車嗎？事實上，這並非一個過於牽強的想象。“0加盟費”“投資改造”，意味著每多開一家店，OYO酒店就會出現數萬元的账面虧損。
就拿背靠華住的H酒店來說，如果按照“投資5萬元、加盟酒店最低月營業額不低於9萬、抽成3%”的數據計算，忽略所有其他投入和折扣，H酒店的單店“回本周期”也在1年半以上，而對於採用“輕加盟模式”OYO酒店來說，或許回本周期更長，資金壓力更甚。
由此一來，我們可以看到，OYO酒店正在以“匹配擴張的速度”進行融資，迄今為止OYO已經在全球進行10多輪融資，總額超過17億美元。而針對於此次裁員，便有OYO內部員工透露，這次所謂的裁員問題主要出在融資上，其表示：
“最新的融資一直沒消息，投資美國等海外市場，由此公司不得不極大縮減成本，進行部門人員優化。”
此外，OYO酒店高速擴張的背後，也實實在在曝出了不少“爭議”。據此前媒體報導，擁有自有線上銷售渠道的OYO酒店曾遭遇OTA封殺，以致其向相關平台上交了高達6億元的“過路費”。與此同時，數據造假、房屋質量參差不齊、投訴多、對單體酒店改造效益有限、業主解約潮等一系列問題也被曝出。
小結
關於OYO酒店要做的事情，其CFO李維曾經表示：
“OYO要做的事情，是房地產和酒店住宿旅居兩個生意的交集。最早成立的OYO印度目前不僅對經濟型酒店以及中高檔酒店進行改造，還開始涉足OTA市場、聯合辦公空間，OYO日本則開始進軍長租公寓市場。”
如今來看，OYO中國的發展路徑或許是遵從其兄弟公司的發展路徑，但它能不能複製其在印度市場的成功還很難說，畢竟，兩國的國情不一樣，而且“燒錢”的運營模式也終有“難以為繼”的時候。
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