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作者 | 第一財經 李娜
代工是寂寞而吃力的生意，“富士康模式”隨著外圍環境的變化遭遇挑戰。鴻海集團在轉型為科技平台公司的過程中，就像航空母艦戰鬥群的轉彎，需要一點時間。
今年68歲的郭台銘依舊很忙。
剛剛出席完深圳舉行的富士康三十周年紀念活動，郭台銘又出現在了800公里外的鴻海股東大會上，而待不了兩天，他又得起身前往美國，商討建立人工智能實驗室的事，每天工作16個小時，全年無休已然成為他生活的一部分。
雖然在股東大會上被小股東開玩笑說他這段時間過得有些“力不從心”，但郭台銘依然樂在其中，表示“我的身體還很健康，可以繼續做下去”，並坦言，未來五年是鴻海轉型的關鍵時期，至少往後五年都不會做接班的考量。
從深圳西鄉崩山的一個小小廠區，到現在成長為一家年收入近9000億元，擁有員工120萬人的“超級企業”，郭台銘創造了“富士康模式”，就連美國總統川普也盛讚其為“世界上最偉大的商人”。
有人說，哪裡有肉，哪裡就有猛獸；哪裡有花，哪裡就有蜜蜂；哪裡有機會，哪裡就有郭台銘。郭台銘自己說，一隻老虎帶領的羊群可以打敗一隻羊帶領的虎群，而自己願意做那隻老虎。關於他的那本經典書籍《虎與狐》總是擺放在員工書櫃的顯眼處，書名寓意成大事者須同時擁有狐狸的靈活和老虎的氣震山河威勢，才有可能在殘酷叢林中生存下來。
但代工終究是寂寞而吃力的生意，“富士康模式”隨著外圍環境的變化遭遇挑戰。即便全身心投入，但郭台銘還是不得不在近日的股東大會向股東致歉，“我們每年目標10%，不管怎樣，沒有達到預期，我給大家致歉，對不起。”郭台銘如是說。
財報數據顯示，2017年，鴻海的合計營收達4.707兆元新台幣（大約1.01兆元人民幣），較2016年增長7.98%。雖然創下成立44年新高，但毛利率僅有6.4％，不如2016年的7.3％，營業利率更是只有2.3％，稅後淨利同比下降7%，跌到6年來最低點。工業富聯更是在衝擊A股科技“市值王”後快速回落，短短幾天總市值蒸發了千余億元。
從資本市場角度來說，代工的帽子並不好脫，市場的耐心似乎也比郭台銘預期的少了一些。
“集團在轉型為科技平台公司的過程中，就像航空母艦戰鬥群的轉彎，需要一點時間；且全世界網絡公司都在轉型，都在虛實結合，製造業實體經濟加上虛擬互聯網，絕對是未來各行業角逐的戰場。”郭台銘說，鴻海股價要到200新台幣，他才會退休。
但在外界看來，這一數字是現在鴻海股價的一倍有多，要完成顯然不太容易。
每天工作16個小時
“1988年，我在深圳寶安投資開辦了在大陸的第一家工廠。剛來的時候，這裡是一片山窪子，連條像樣的路都沒有。每逢下雨，就泥濘不堪，每個人都要穿上大大的雨鞋。不過，當時整個深圳也沒有幾條完整的馬路，不像現在，要找一條破碎的馬路反而很難。”在深圳舉行的富士康三十周年活動現場，郭台銘表示，那時自己搞基礎建設：買水管、買電管，甚至所有東西。第一年，郭台銘在貨櫃屋裡辦公，頂著近40℃的高溫。
郭台銘很懷念那個時代。他說當時不管是誰，在改革開放的大背景下，人人心裡都有股勁，要加速乾、加油乾。而即便到了現在，他表示自己也要每天工作16個小時，不過“早已不是為了錢財而工作”了。
這也許和他的創業經歷有關。
郭台銘出生於1950年，是家中長子。由於家境貧寒，1966年郭台銘進入中國台灣“海事專科學校”學習，靠半工半讀完成學業。服完兵役後，郭台銘在複興航運公司當業務員。1973年2月，郭台銘出資10萬元新台幣，與朋友在台北縣創立了鴻海塑料企業有限公司，生產塑料產品。不到一年時間，因經營不善，原股東逐一退出，企業成了郭台銘的全資公司。
當時黑白電視機剛剛在台灣地區興起，郭台銘便從製造黑白電視機選台的按鈕做起。這時的鴻海不過是個規模只有30萬元新台幣的小公司，僅有15名員工。1975年，易名為鴻海工業有限公司。1977年，在郭台銘的帶領下，公司開始扭虧為盈。
究其原因，少不了的是郭台銘的勤奮。那時候的他白天跟早班乾，晚上跟夜班乾，夜班散場還要連軸轉，實在撐不住，才把電話簿當枕頭，睡不了多久，大清早就又爬起來接著乾。有一年過年，郭台銘休息了幾天，反而病了一場，因此他說，“不工作就會生病，工作本身就是一種享受。”
“我沒什麽優點，唯一的優點就是‘勤能補拙’。勤能補拙的原因來自於自認為是個負責任的人，該做到的就要努力做到。人笨沒關係，重要的是要有責任心、有智慧。現在聰明人太多了，肯負責、有智慧的人太少。我認為有責任心的人遇到困難，會主動去改變，就會成功。”郭台銘說。
對於“錢多事少離家近，睡覺睡到自然醒”這句話他很是反感，表示“如果我的孩子面對工作是這種心態，我就打斷他的腿”。郭台銘稱，在富士康，即便是大學生進來也要從基層技工做起。我們給他一個銼刀打磨模具，要求銼到一根頭髮絲的七分之一那麽細。這樣的水準，沒有10年功夫，加上精密機器，是做不到的。哪怕你是麻省理工、哈佛畢業的人才，都一樣不行。因為動手的技術需要時間的積累。
他認為，過去幾十年，富士康在製造加工領域積累的技術經驗和用心鑄就的工匠精神，是富士康最寶貴的財富。“想在世界上拿一枚金牌不是那麽容易的，因為美國、日本、德國這些工業強國不會給你時間。我們先天就比人家弱，只能用中國人的勤勞和聰明去趕超。一遍不行做兩遍，兩遍不行做三遍，三遍不行做一百遍。”
“郭老闆是少有的工作狂，基本上每周工作6天，每天都要工作16個小時以上，自創業以來很少休假。有時候即便晚上剛下飛機，也會馬上趕到公司開會，而且一開就是12個小時。”接近郭台銘的人對第一財經記者表示，以前老闆還會到員工食堂吃飯，現在太忙了去的次數就少了很多。
上述人士對記者表示，在工業富聯上市那天，雖然郭台銘沒有出現在上證所的現場，但他其實也沒有閑著，一方面忙公司成立三十周年的事情，另一方面拉起了小分隊“考察”富士康門口的“無人超市”，隨行的還有創新工場董事長兼首席執行官李開複。
“對於創新的商業模式，郭老闆總是會非常有興趣參與。”該人士說。
螞蟻打敗大象的“恐懼”
雖然郭台銘認為未來十年機器將會取代80%的人力，但富士康模式的成功離不開“人海戰術”的使用。
在《郭台銘與富士康》一書中寫道，過去工匠的工作模式，就像一畝畝由人力耕作的田地，稻米結穗之後，農人喜歡拿著鐮刀收割成果，但是富士康的做法是運用自動化機械耕田，接穗時使用割稻機，最重要的是，批量生產的產品品質跟技術工匠的心血結晶不相上下。從某種意義上看，富士康就像是開著“割草機”的全球軍團，讓拿著鐮刀的日本農夫不知所措。
而在當年，這種以人海戰術24小時輪班、大量生產、快速交貨的優勢不僅僅對於日本精雕細琢、限量生產的工匠造成了威脅，也擊敗了像偉創力這樣的代工巨頭。
富士康的第一代產業工人，大多都是農民，入廠前從事“手心向下、手背向上”的田間勞動，曬得黑黑的。郭台銘在深圳三十周年活動上回憶道，“那時候，我們到每個地方去招工，都有源源不絕的人來應聘。來到工廠後，他們非常努力，很快就成為優秀的技術工人。當時，勞動合約法對工人加班規定很嚴，一周只能加班36個小時。但這一代產業工人都特別愛加班。”
他說，工人的底薪是200元，平時加班有1.5倍工資，周末是2倍，算上加班費和全勤獎金，一個月收入可以達到500~600元。廠裡管吃管住，一半收入可以寄回家。乾三年，許多人都在老家建起了新房。農村的生活也改善了。
但這種情況，到2006年、2007年發生了變化：工人們不願意加班了。年輕人覺得，加班太累了，要出去玩。這就是第二代產業工人。這些孩子小時候，父母在外面打工，往往被留在老家，由爺爺奶奶外公外婆帶大。他們這個年齡，手心是向上的，缺什麽伸手找父母要就好了。工人們的需求，從改革開放初期的衣食住行，漸漸轉向追求精神層面的滿足。單調的體力勞動，很難再引起他們的興趣。
事實上，“工人們不好管了”只是富士康代工模式進入瓶頸期的一個縮影，讓郭台銘感到真正焦慮的是富士康最輝煌的時代可能一去不返。
2013年，因營收與盈利不達預期，鴻海股價遭遇重挫，當年大跌64.39%。在一場長達八小時的股東大會上，郭台銘鞠躬向股東道歉，並宣布分拆業務結構重整的決議，減少對蘋果公司產品製造的依賴，重點放在開發新技術、知識產權和電子商務上。
按照郭台銘當時公布的規劃，未來鴻海的組織架構將不再以並購擴張為主，而是針對成熟的產品、產業或事業體，進行分家、分權、分立後，讓每個次集團均能健康成長。在每一個次集團中，都將誕生一位總裁。同時，財務、專利等部分仍將由集團母公司控制。
現在回頭看，工業富聯的上市也是當年決策的產物。但比起其他業務板塊，工業互聯網卻是承載富士康轉型重任的重要平台。
阿里巴巴創始人馬雲曾對郭台銘說：“富士康是製造業的大象，阿里要用很多螞蟻推翻富士康。”直到2016年阿里的雲棲大會，郭台銘還在會上調侃，馬雲所談及的新零售、新製造、新金融、新技術和新能源讓他無比驚慌，一晚上都沒有睡好。
“但經過這麽多年，馬雲的確做得非常成功，他認為自己是一個平台，要把螞蟻聚集起來打倒我這個大象，但現在看我也沒有被打倒，不過他確實把很多人聚集起來了。”郭台銘繼續調侃道，馬雲沒有做過一天的製造，就像沒有結過婚的人說第二次新婚。馬雲所提及的新製造代表著製造業應該向平台靠齊，以及製造的數據上雲端，而實體經濟不是互聯網+，必須是+互聯網，要區分什麽是虛，什麽是實。這正是富士康的優勢。
可以看到，最近三年，郭台銘頻繁出現在許多物聯網、雲計算的重點行業會議上，為自己的“工業物聯網”戰略月台。
他喜歡舉這樣一個例子：騰訊是人與人之間的社交網站，馬雲是人與物之間，但是富士康做製造是人與物、跟機器設備之間的交流，又多了一個。他們解的是二次元方程式，我們是三次元方程式。當富士康把機器串聯起來，各機台都連起來，就有訊息，像大象一樣，它神經網絡很發達，所以大象踩了個小石頭，它馬上就能跳起來。
郭台銘認為，製造業的發展脫離不了工業的更新，工業更新脫離不了工業被資訊化、網絡化，“生產流水線上直接作業將來只會越來越少，最有效率的都是盡量推無人工廠，或者用機械取代人力。”
“我們現在已經大量使用機器人，把單調的活拿走，把工人從流水線上解放出來，讓他們更多地用頭腦去參與創新。工人可以做軟體，做編程，做機器人的控制，研究人工智能、大數據等，層次也得到了提升。這就是第三代和未來的產業工人。最近我們的IT學院改成了工業互聯網學院，就是希望用工業互聯網來取代過去單純的製造。”郭台銘說。
五年內不會退休
在6月22日舉行的股東大會上，面對股東對接班人的提問時，郭台銘這樣回答：“因未來5年是鴻海至關重要的轉型期，未來5年我還沒有考慮退休，況且先前已答應股價不到200元不會退休，這個承諾不會改變。”
他表示，培育接班人是他個人每天白天、晚上都在思考的問題，由於未來需要人工智能（AI）、物聯網（IoT）的跨領域人才，鴻海已展開相關人才的培育，但現階段還不能告訴他們“你們就是接班人選”。
事實上，在2002年，郭台銘就思考6年接班計劃，即到2008年，通過建立聯邦製組織架構從中選擇接班人。而2006年到2007年，他已將日常營運重任分化交給九大事業群總經理。其中，三弟郭台成四十出頭，年輕有為，外界認為非他莫屬。
郭台成比郭台銘小11歲。為人親和，處事謙虛低調。郭台銘也給予三弟非同一般的重視，將PCEBG（個人電腦嵌入式）事業群交其打理，其中包括惠普、蘋果主機板組裝等重頭業務。2004年，郭台銘決心發力鴻海一直以來並不擅長的管道領域，郭台成從零開始，建立CSD（通路服務部）。雖跌跌撞撞幾年始終沒有盈利，郭台銘仍破格將“部門”級別的通路服務部提升為“準事業群”CISG（客戶創新服務群），甚至親身勉勵員工，不能失敗。
但2007年，郭台成因病去世，接班人的問題開始變得棘手。
2013年，步入“中年危機”的鴻海迫切需要改變，郭台銘則選擇了分拆模式。
在當年，郭台銘把鴻海的生意版圖劃分為12個次集團。按照他的規劃，未來鴻海的組織架構將不再以並購擴張為主，而是針對成熟的產品、產業或事業體，進行分家、分權、分立後，讓每個次集團均能健康成長，而不用受到鴻海低本益比的影響。在每一個次集團中，都將誕生一位總裁。同時，財務、專利等部分仍將由集團母公司控制。
這種通過分拆上市的方式，將鴻海向控股公司的方向發展，讓集團中“天上飛的、水上漂的、地下鑽的”都分別推上上市榜單，除了展現各自價值外，也可以進一步達到產業的高度整合。鴻海人士曾向第一財經記者介紹，分拆計劃是希望強勢業務可以實現單獨上市，比如大數據以及新材料領域的子公司可以獨立上市。
外界揣測郭台銘是希望利用這種方式“賽馬”，從而選出最合適的接班人選。但到了第二年，郭台銘卻公開表示：“我最近常常要講交棒給年輕人，但是我不能輕易退到第二線，不然明天股價就跌了。”
郭台銘說道：“富士康現在已經把經驗系統化、制度化，所以我確保在接棒後的三到五年，經驗會繼續傳承，當我在經驗傳承過程中，不能讓底下的人不敢犯錯。最近有很多事業群主管來問我問題，我就跟他們講，你這樣做會有什麽優點，什麽缺點，但是決定要靠你自己來做，我支持你的決定，我是這樣在教他們做事情。但當我認為這件事動搖根本，我就會出來干涉。大部分事情不動搖根本，我盡量讓他們犯錯。”
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