海底撈確定最終發行價，定價為每股17.8港元

海底撈確定最終發行價，定價為每股17.8港元，機構配售超20倍超額認購。機構認購十分踴躍，參與者包括：中投、新加坡政府投資、挪威央行、UBS全球資產管理、富達研究管理、野村證券等全球著名長線基金。海底撈將於9月26日上市。

來源 | IPO早知道

編輯 | C叔

排版 | C叔

極致服務，極致體驗

眾所周知，海底撈是全球領先、快速增長的中式餐飲品牌，主打中高端火鍋品類，成為極致服務體驗與就餐體驗代名詞。

公司餐廳門市全部自營，目前在全球運營362家門市，中國內地門市331家，另外31家分布於中國香港、中國台灣、新加坡、韓國、日本、美國，年服務超過1億人次；2018年上半年整體翻台率為4.9次/天，同一門市銷售額同比增長6.4%。

在全公司致力追求提供完美的就餐體驗的文化之下，海底撈的服務體驗獨樹一幟。對於火鍋行業而言，消費者像半個大廚，食材都是半成品，消費者根據喜好調配蘸料，煮熟食材搭配食用，其口味差異很難突出，唯有服務更能顯示差異性。而消費者在海底撈就餐過程中，便能感受到服務生發自內心的高度而真誠的關注。個性化、舒適的就餐樂趣體驗，這成為了海底撈的標誌，並被追隨與模仿。

一直以來，海底撈都以極致服務為品牌特色，注重消費者各環節就餐體驗。

公司門市裝修設計以紅色為主，烘托氛圍， 紅紅火火 ，部分門市搭配原木色、淺綠色裝飾，體現簡約時尚風格，滿足不同類型消費者偏好。大多數海底撈餐廳在就餐等位區配備免費桌遊、水果、小吃、茶或其他飲料，並提供免費美甲、擦鞋服務；消費者就座後，服務生特別留意客人個別需要，如發放圍裙與手機套、為長髮消費者提供發帶、為配戴眼鏡消費者提供眼鏡布等。

每桌配置 1~2 名服務人員，及時滿足消費者就餐過程中各種需求。公司提供單鍋、鴛鴦、四宮格鍋底組合，提供 20 余種蘸料，調料台免費提供涼菜、水果、湯羹、粥品等，滿足消費者個性化需求，安裝地面通風系統消除火鍋氣味，改善餐廳環境，提升就餐體驗。

“師徒製”文化，裂變增長

海底撈採用的管理理念非常獨特，在這種理念之下，海底撈實現了優質的規模化增長：

公司針對餐飲服務業勞動密集型特點，提出 “ 連住利益，鎖住管理 ” 管理理念，解決規模化、標準化、食品安全等痛點，有效滿足消費者、員工需求。連住利益，是指公司將員工與公司利益高度統一，充分激發由下至上的增長活力；鎖住管理，是指總部統一控制系統性風險，為門市提供核心資源與可選服務，確保戰略方向並控制經營風險。

海底撈一直以來，就鼓勵員工在消費者就餐體驗的每個環節，為其提供周到、貼心的個性化服務。雖然消費者滿意度並無通用標準，但公司還是給予店長、服務生大量的自主權，激勵員工提供令消費者倍感溫暖及得到真誠關注的服務，確保滿足每名消費者獨特的要求。同時公司對各餐廳進行嚴格績效評估，將消費者滿意度作為評估標準的最重要因素。在海底撈就餐的參與者中，有約 99.3% 感到滿意，有 98.2% 會再次消費。

海底撈提倡“用雙手改變命運”、“與人為善”的企業文化，尊重員工並賦予其權力。公司為門市員工設定公平、清晰晉升通道，並且實行 “ 計件工資 ” 制度，讓員工個人薪酬與勞動數量、品質直接掛鉤，有效調動員工工作積極性，晉升店長後參與門市業績提成。公司號召店長關懷員工，形成員工間、員工與門市間、員工與海底撈間的情感紐帶，加強凝聚力。

根據 Frost & Sullivan 調查，公司員工在中國所有中式餐飲企業中享有業內領先薪酬，並在其他方面照顧員工，解決員工後顧之憂，如為員工子女提供教育補助、探訪員工父母。

此外，海底撈還推出店長“師徒製”，助推自下而上發展戰略，實現裂變式增長。公司師徒製要求司機為新加入徒弟提供一周入職培訓，並在其職業生涯過程中定期提供指導及支持。

店長不僅對所管理門市享有業績提成，還能在其徒弟、徒孫管理門市中獲得更高比例業績提成，店長個人收入與其徒弟、徒孫管理門市是否成功直接相關。因此店長不僅具有充分的動力管理好其門市，並盡可能多地培養出能力、品行都合格的徒弟店長，帶領指導他們開拓新門市，公司員工約 4 年晉升為店長。

司機收入為其管理餐廳利潤的2.8%，或其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的2.8%~3.1%（根據徒弟餐廳位置確定）+徒孫管理餐廳利潤的1.5%，最終收入由兩者中較高者決定。

翻滾吧，火鍋業

根據美團點評的數據，全國火鍋店鋪數2016年保持增長，但2017年轉向下跌，細分行業增速低於大盤增速。重點城市競爭激烈，近兩年門市數都呈下降趨勢，而其中，中高價位的門市數增加，而中低價位的門市數減少。

行業淘汰中體現消費更新，而海底撈作為中高價位的品牌，享受了這一趨勢的紅利，根據招股書，過去三年業務增長迅速。從投資邏輯來說，行業第一通常會享受高溢價。

中國中式餐飲市場高度分散，在2017年，前5大經營者僅佔總市場份額的0.7%。從收入、年客流量、增長率等關鍵績效指標看，海底撈在主要中式餐飲品牌中排名第一。在全球的中餐市場，也佔據領先地位。

下圖列舉了中國5大火鍋餐飲集團的經營數據。火鍋市場和中式餐飲市場一樣也高度分散，前5大經營者僅佔市場份額5.5%，海底撈在整個火鍋市場的市場份額為2.2%，排名第一。

火鍋行業普遍是加盟形態，而海底撈是全直營，這體現了海底撈卓越的組織力。近3年內在火鍋企業20強內的川渝火鍋品牌中，僅海底撈和巴奴為純直營形態。火鍋行業加盟較難掌控食材和服務品質的一致性。根據九個重點城市的大眾點評火鍋品類門市數據分析，加盟模式的評分普遍偏低。海底撈在門市數領先的同時，總體評分也是最高的（平均高達9.0）。

不使用“綠鞋機制”的真男人？

本次IPO，海底撈董事長張勇決定不使用“綠鞋機制”，主承銷商高盛和招銀國際也基本接受了這個方案。

“綠鞋機制”是IPO發行中的一種護盤方式（就是上市公司會任命某一個主承銷商為後市商，而後市商會在公司股價跌破IPO發行價後，通過在二級市場買入股票人為創造買盤，護盤拉高股價，並再將這些股票以IPO的價格賣給上市公司進行套利）。

幾乎所有的IPO都會使用“綠鞋機制”，以保障後市的穩定，包括小米、美團點評等。張勇決定不使用，代表了海底撈和主承銷商對於本次IPO極大的信心。有分析解讀張勇此舉是非常男人的做法，這也給了市場一劑“強心針”。

但其實張勇也不會讓海底撈IPO“裸奔”，或者完全交由市場決定。為了對參與IPO的各方負責，張勇採用的是自己的“護盤方法”，也就是籌集和成立自己的基金進行護盤和後市穩定。基金的資金來源是張勇本人及其親朋好友，說明他有很強大的背後支持。

而另一種分析則認為，張勇不使用“綠鞋機制”，是特別擔心股權被更大的稀釋。因為“綠鞋機制”的觸發會帶來“超額配售”。

“如果破發（股票發行上市當日就跌破發行價），投行可以從市場上買15%的股票來穩定股價。但如果沒有破發，公司可能需要多發15%股票，相當於多稀釋創始團隊的股份了。而且多15%，融資額更大，投行會從公司賺更多傭金。”有業內人士這樣解釋。

海底撈的招股書顯示，張勇和妻子舒萍目前在海底撈直接持股比例為33.5%。業內人士分析認為，張勇想嚴格控制稀釋比例，因此本次IPO的發行規模非常有限，大約為總股本的10%。

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