創業者當以李國慶謹記

公司老闆怎麽定位自己是門大學問。

文 | 萬德乾

零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載

核心導讀：

1.李國慶今天的告別信有哪些重點信息？

2.當當這些年錯過了哪些互聯網機會點？

3.李國慶下一步打算為創業者有何借鑒？

長期以來，當當網的聯合創始人李國慶總是和“很二”（陳年語）、“直男癌”（網友評論其劉強東美國案件言論）聯繫在一起。拋開一些不切實際的調侃說法，一個公司的創始人和掌權近20年的一把手，總是和這些詞匯綁在一起的人設，其實透露著他和他所領導的公司，業務做的不怎麽樣。

- 1 -

為李國慶告別信劃重點

直到今天（2月20日），李國慶終於離開了他創立掌管了19年的公司——當當網。在他個人的社交媒體账號上，以一篇長文公開告別信，宣告自己已經從當當網離職。全文大量借助蘇軾詞風情懷自己在當當網19年的創業經歷，以及緣何離開並今後安排。

作為中國互聯網電商界第一批創業者（當當網創立於1999年，同期馬雲的阿里巴巴，早於劉強東的京東），選擇最終離開自己夫妻倆一同創立的公司，李國慶全文大談情懷尚能理解。然而全文對自己19年的當當生涯所做的定論，則未免有失公允，“粉飾”意味過多。全文太長，我們這裡：劃重點：

李國慶的第一句重點：“我帶領團隊迎接淘寶、亞馬遜、京東等巨頭對圖書電商的挑戰，屢戰屢勝；”

坦率的說，屢戰屢勝這四個字，勉強得近乎讓人莞爾一笑。如果單從圖書品類去對比當當網在整個線上交易的佔比，或許當當算是領導品牌。然而作為一個電商平台，當當可以用完美錯過中國電商發展20年來所有機會點。能夠與之匹敵的，或許只有陳歐的聚美優品。

圖書品類的過於小眾（李國慶自己也承認只有300億市場體量），偏低的客單價，其實從來難以支撐一個平台化電商的穩定運營。縱然是垂直類電商，過於收縮於圖書的品類，也不足以支撐其發展。況且，今天中國電商格局，垂直類電商已無太大生存空間。

有趣的是，2010年亟待借B2C模式崛起的京東，急需打破外界對其隻擅3C數位品類的印象。劉強東選擇京東走向全品類所打響第一槍，就瞄準了當當網，李國慶毫不猶豫在微博宣布跟隨。就像外界所看到的那樣，隨後京東於2012年8月在家電品類使用同樣套路蘇寧那場經典戰役，徹底幫助京東實現跨品類的崛起。據悉，蘇寧事後頗為後悔不該陪京東造勢。李國慶是否後悔，外界很難揣度一二。

今天，縱然有關京東市值多次被拚多多超過的消息頻出，京東無論是GMV還是市值（當當已退市），早就是當當幾十倍都不止。這些太容易被外界抓住的節點性事件，只是反映當當這些年過錯了什麽的典型案例。至於品牌商關係、供應鏈升級、倉配部署、線上線下協同式發展等所有歷史性關鍵布局，當當從來是缺位於中國互聯網和消費零售主流世界的。

李國慶的第二句重點：“我帶領團隊開拓百貨業務，給當當的多元化留下巨大空間；移動時代，我又帶領大家以低成本實現從PC到無線的順利轉型；”

這是令人很目瞪口呆的自我總結。整個線上百貨業務（3C數位、電器、家居、服飾），當當可曾有過任何話語權和業績佔比，已經無需任何論證對比。李國慶自己所說的“巨大空間”意思，無非是強行將“雖然現在沒有成績，但是我給當當打下取得成績的基礎”這套話術，去掩蓋過去3年來自己從事當當所謂創新業務的事實性不足。

至於李國慶所說的從PC到移動的順利轉型，大概是指當當也有手機APP的意思吧！此話什麽意思呢？就是說，當當網所謂的移動互聯網轉型，其實就是很自然的從一個端，向另一個端的平滑過渡。移動互聯網已經走過的6年時間，當當不存在針對移動互聯網，提出任何建設性和獨創性的策略。

那些今天為消費者當作日常基本配置的移動購物創新，比如一小時極速達，屬地化快速配送，倉點一體化等業務，當當有嗎？作為一個本來就是在線平台的業務，當當從一個PC網址到一個手機APP，不就是一個很平常的自然平滑過渡嗎？這與一個用戶在電腦上用百度搜索，轉變為在手機上用百度APP搜索，有什麽本質區別？

李國慶的第三句重點：“（自己）每一次的決策，每一次的戰鬥，都是當當歷史上高光時刻”。

李國慶這番話，等於間接將當當僅存不多的正確決策，全部歸功於自己一個人，這與他在告別信全文裡也承認的當當是個“夫妻店”，顯然是自相矛盾的。值得一提的是，當當網也可能是中國互聯網唯一一個夫妻店模式的知名公司。如果實在要帶上另外一家，可能要算百度的李彥宏、馬東敏夫婦了。而以家族式管理出名的浙江企業當中，阿里巴巴可能是唯一一個完全沒有親屬關係的公司。

當當、百度、阿里巴巴，三者命運幾何，外界一目了然。

外界早已所知李國慶3年前在當當投身所謂的新業務，其實是他和他妻子俞渝就公司發展有過的多次不同意見，而面臨的主導權邊緣化。我們不去過多揣度擁有中國顯赫家族背景的俞渝，在和李國慶的夫妻關係中，究竟有多大的內部主導權。但僅就李國慶作為聯合創始人，在若乾重大決策上的不同意見來看，顯然俞渝決定著當當網的今天。

就像李國慶發表自己的告別信之後，當當隨即發布的回應，明確表態俞渝現在是當當網的董事長兼CEO，主導著當當的一切。

過去一年中，決定當當最重要的決策，非海航收購當當不可。這起在2018年3月曝光，9月正式“流產”的收購案，固然和海航集團去年歷經重大內部調整有關。但在外界看來，當當為什麽不抓住僅有的機會，全身套現離場呢？

當當與阿里巴巴創立在同一年，李國慶和馬雲也巧合的同歲。今天的阿里無論在全球消費體系打造，前台交易份額，還是在前沿智能科技上的布局，已經足以建立起全球級的話語權和領導地位。這家公司甚至在公司組織架構管理，價值觀輸出和社會生活方式升級推進上，都是中國社會的重要力量。

杭州這座原本以西湖出名的旅遊型城市，因為阿里的存在而發生整體性的變化。去看看阿里西溪園區總部所在的西余杭區，整個就是一個互聯網產業集群中心。

當當給這個社會留下了什麽？

- 2 -

創業者的自我塑造

就算是李國慶自己在告別信裡，透露自己下一步要為中國“實現文化的全面生態的建設”，他又能做出什麽？

“我永遠屬於值得更巨大創新的文化產業。我多年被創新欲望折磨著，終於在2019年再次啟程。我也會再次在文化創新和複興上為中國乃至世界的文化產業貢獻光和熱”。

這是李國慶對自己公開的下一步打算，我們也不好過度揣度一個人在未來還未發生的結果。但是自稱在以圖書出版為起點混跡國內文化界多年的李國慶，就能以一個跟區塊鏈有關的讀書會上，實現他自稱的文化“創新和複興”？

不管是李國慶以後要做的，還是他此前在當當做過的。中國的文化事業，如果細分起來，包含“出版、影視、娛樂、文物文創、IP運營、動漫”等大文化領域。以官方主導的文化意識形態不去提，僅以阿里入股的B站來說，中國互聯網文化生態和商業性文化產業，誰能找到當當的身影，也算一種“尋寶”遊戲了。

假如李國慶今天的告別信，是一次徹底退休，哪怕是像很多互聯網一線產業人那樣，借助自己多年來在產業一線的經驗及社交資源，投身於投資界，其實也未嘗不是一個選擇。

任何人都不應該去替別人做選擇，但是別人的選擇既然公開於眾，外界對其評價和觀察，自然也會以常識去分析甚至給出一定的定論。

再次重新以創業者姿態安排自己下一步的李國慶，當為創業者謹記。

創業，可能是這個時代留給有天分的人，最完美的禮物。它是集合一個人以智慧和可集合的所有能力，釋放自我價值，成就自己和社會的最佳舞台。

所以創業是個大概率失敗的選擇，聰明的創業者，也總喜歡在起步的初期，多去看失敗的故事，而非成功者的言說。有句話很好的給出了這個道理的邏輯要素：“成功的故事，都不過是事後對好運氣的總結；失敗的案例，才是一個個有價值的參考”。

羅永浩也在2018年底和2019年初，基本告別了自己折騰5年的錘子科技選擇重新上路。智能科技產業和複雜的創業過程，顯然超出了他的天分和能力基礎。李國慶的學歷和海外經歷，起點要比羅永浩高得多。然而，李國慶和俞渝夫婦在1999年以海歸身份創立的當當網，借助當時的互聯網熱潮，資本浮誇和海外資源，也同樣屬於一個“一個特殊時代的資源受益故事”。

自然，特殊階段的受益，顯然不是通吃任何時代的籌碼。時間，是撕裂名不副實的最好武器。因為，正如上述所定義的創業難度，重新出發的李國慶，如能成功，一定要重新刷新自己的底層知識體系。

但是，一個人從底層徹底更新自己知識體系的能力，也是一種天分。天分有沒有，套用一句“玄學”的話來說，都是命。

因為人，生而平等。但人，生而不一樣。

要意識到自己的不足，利用自己不多的優勢，在當下的年齡投身一個可以立即變現的行業，其實本身也是一種天分和智慧的體現。大潤發的創立者黃明端，已經在其人生中年階段完成一次從製造業到零售業的底層更新。現在的他，要在老年階段三次刷新自己的數字化能力，難度之大已經不是一兩句話可解讀的。

重新出發的創業者，除了刷新自己的底層知識，還有一點，要善於發揮跨界能力。盒馬CEO侯毅，屬於這方面的典型。

無論從年齡還是從業資歷去看，侯毅近30年來在IT系統、現代化物流、零售運營方面的跨界又不割裂的能力，是很多人研究盒馬模式不太注意的關鍵地方。

還有一些更“玄學”的基本點，決定著創業者的走勢：複雜的見識和事務，往往與社會一般人的認知相矛盾。很多複雜的事情，往往是在“心裡裝著慈悲的心、手裡握著殺戮的刀”之間微妙平衡地完成的。

如果你自認已經進化到這層意識，那你就去做像創業這樣的複雜事情。如果沒有，還是謹記！謹慎！

【看熱點】“解救”菜市場

【看熱點】便利店的冬天生意

- 商務合作&內容轉載 -