華為博士類員工群體流失，華為的土壤是否適合高精尖的博士的生存？要像Google那樣打造引領戰略領先的“華為軍團”，華為怎樣才能避免“葉公好龍”？
打造引領戰略領先的“華為軍團”，怎樣才能避免“葉公好龍”？
——作為公司創新主體的2012實驗室及研發體系的博士員工群體為什麽流失
近期公司總裁辦轉發了《Google的秘密軍團》一文，引發了網上熱議，Google在發展初期為實現敢為人先、創新驅動、戰略領先的溢價優勢，在人才管理上實施了“殺雞用牛刀”的策略，大量獲取既能研究又能動手、既能創造又極富主動性的優秀博士，通過研究與開發一體化的過程，迅速地將人才優勢轉化為了技術優勢、競爭優勢和商業優勢。從某種程度上看，這就是公司5年來一直在談的“精兵戰略”的一種實例。
需要澄清的是，本文在談精兵戰略時，並不意圖矮化當前碩士、本科以及一切為公司創造價值的員工對公司的積極貢獻。只是聚焦我司從事研究工作的博士群體，見微知著，有利於我們更直接、深入地去分析該如何調整好人才策略與管理，讓每個優秀人才能充分發揮其才智與創造的主觀性，並促進我們相關部門日常業務與人力資源管理的改善。
心聲社區上的一個回帖給我們提供了研究的初始線索：“華為的土壤是否適合高精尖的博士的生存？
其實每年公司都投入大量的專職人員在專職搞博士招聘，但是高精尖的博士入職進來的很少（待遇、口碑、崗位等因素），進來的博士留下來的也很少，留下來的博士是不是真正的有讓其發揮的空間、崗位和機會？以我個人遇到的情況來看，我招的3個博士，進來一年後有兩個離職了，一個就在研發乾普通的開發和測試工作，很難形成獨特優勢。”
為此，公司谘詢委員會、人力資源秘書處和人力資源部人才管理部從不同視角進行了聯合獨立調研，選取2012實驗室2018年離職的82名博士員工、2012實驗室和研發體系從事研究工作的104名在職博士員工、製造部11名在職博士員工進行了一對一的深度訪談調研和數據分析，形成以下三份對比調研報告。本報告聚焦2012及研發體系從事研究工作的博士員工為什麽離職。
1、人才土壤“肥力”的持續流失，怎能沉澱出戰略領先的基礎
數據分析顯示公司博士類員工近5年累計平均離職率為21.8%，入職時間越長累計離職率越高，2014年入職的博士經過4年，只有57%留在公司（如下圖表所示）。
而其中更令人擔憂的是特招博士的離職情況。特招博士主要來自國家重點實驗室、已有成功項目研發實踐經驗的優秀博士或重點院校重點專業的優秀博士，在校招時定位為公司未來各領域內技術領軍人物。但從下表數據看，33%-42%的離職率也很難說我們對這類優秀人才苗子的管理處於較好的狀態吧。
2、“英雄無用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素
在願意接受訪談的82名離職博士員工中，有56人反映離職的主要原因還是崗位與個人技能不匹配、主管技術能力弱導致自身發揮受限、自身特有優勢無法發揮等。尤其是入職2年內的博士員工，滿懷激情而來，而在一次次學無所用的心灰意冷中離去（參見下圖所示）。
3、華為這麽大，英雄為何沒有用武之地？
工作安排隨意，“用非所學”，浪費的不僅是一個員工一段時間，更是一個已經完成長期積累的價值創造資源
讓我們來聽聽離職博士員工的心聲：
“原先說是硬體崗位的，來了卻安排做算法”；
“我研究的專業方向是影像及深度學習，入職後從事偏硬體和落地的崗位”；
“學影像的博士轉去做知識圖譜，完全要重頭學起”；
“研究方向是系統架構/硬體/嵌入式，入職後從事記憶體測試算法”；
“我的方向是偏算法和基礎研究的、進去之後做的工作偏維護和運維”；
“研究方向信號處理，進來做網絡傳輸方向的創新和突破”；
“雷射雷達是我的核心專業，來華為太偏數字集成，當前崗位隻用了我碩士學習的東西，當前崗位再做下去，相當於我幾年博士都白讀了”；
“我是安全方向的，新部門和安全一點關係都沒有”；
“我之前是做芯片設計的，進去後安排我做後仿，媒體仿真，完全將自己當成白丁開始做”；
“我想分到一個和學校研究相似的架構組繼續做，結果分到了另外一種架構，不太熟，失去競爭優勢”；
“博士方向是做雷射通信的，入職後一直做信道估計，太窄了學不到東西，離職後現在在做系統架構，現在做的東西範圍更廣，成長更快”；
“崗位偏測試偏驗證，可靠性的驗證，偏研究的東西少，這個東西不太適合學歷太高或比較專研的人”；
“我是做機器學習的，來華為做數據庫，沒有用到專業能力”；
“我是學IC設計的，入職後讓我做測試而且是操作類測試”；
“華為分的太細，部門牆，部門領域就是這塊業務，非自己部門的不能去涉獵。博士想要在自己所在的領域發揮，在華為挺受約束的，一直在找，2年也沒找著” ；
“事少人多，一件事好幾撥人在做就會產生內耗（當前有5撥人在做同一件事），而且當前內耗很嚴重，不能為了招博士而招博士，不能因為不差錢就拚命擴招”
……
轉崗難，轉崗難，人盡其才只是傳說中的故事
在訪談中離職博士員工也坦誠地說，其實他們還是非常希望能在公司內找到能學有所用、發揮一技之長的崗位的，但是內部轉崗過程政策的不透明、種種的過程潛規則、部分主管人才的“私有化管理…”讓他們心有余而力不足，一走了之成了無奈之舉。
他們反映：
“2012內部是不能轉的，據說有政策限制。但離職溝通時，HR又說沒有這樣的政策”，“部門主管明確和我說了，要麽離職，要麽留在這”；
“在華為，申請轉部門不是一件容易的事，一提就會留給長官的印象不好，後面會影響績效”；
“轉部門很難，如果轉不成，新的部門沒去成，原部門就會進入資源池，風險太大，還不如離職了”；
“入職不滿1年，不符合內部人才市場的條件”，“我和長官提了，長官不想解決這個問題，說是技術負責人，不願意放我走”
…...
“武大郎”的廟，無法提供“武二郎”的發揮空間
很多離職博士談到當前隨著技術種類的增多、技術變化的加快，部分主管自身技術能力的南郭化，不能很好的理解與指明技術發展的方向，嚴重束縛了團隊與自身技術能力的發揮。
比如：
“項目組空降了一個主管是做軟體的，不懂算法，只是push進度，從賽馬裡找bug，跟蹤是否符合規範，也把握不住重點，不懂業務，對我們的工作指導都是副作用”；
“基層LM/PM能力參差不齊，沒法對博士的能力做出客觀的評價，包括技術方向的判斷，但高層長官水準還是挺高的”；
“內部導向風氣不太喜歡，基本上長官說了一句話，大家一窩蜂的都說對，如果是用戶導向或技術導向也行，但如果根據某個人的意志去行，我覺得不合適的。我離職的時候，私下交流，大家也都這樣認為，部長的想法，基層PL,PM只會PUSH我們不計代價去執行，從下到上基本都這樣”；
“整個公司在軟體模式，軟體人才培養或未來方式上，水準不是很高，包括長官的水準，都比較落後，不管技術水準還是管理水準，和長官做朋友平時都挺好的，但在業務上技術上的水準一般，PL也有，包括4級部門主管在內也有，當前在A公司，感覺A公司在軟體方面比華為高一大截”；
“長官也不懂技術方向，感覺就是瞎指揮，他以前做的比較雜，從固網過來的，我們這開拓一些新方向新領域，他可能還是追求老一套的觀念，技術上也不願太多去了解，又要去指揮”；
“因為要做崗位輪換，部分中層長官在技術方向判斷上不是很專業，導致他們的施政方針上前後有不同，在項目的延續性和新項目的論證上，判斷不專業，出現外行長官內容，對項目基本一拍腦袋，很多時候是無法實現的，為了所謂進度要求提出一個不切實際的要求，會加大項目難度，讓下面疲於奔命”；
“紅藍軍變成彩虹軍,很多團隊在乾同一件事，大部分人在做無效的事，資源浪費，外行長官內容，長官判斷一件事不是基於技術或客戶價值判斷，而是看上級的臉色，我所在的部門至少有一半的博士處於精神離職的狀態，有了機會肯定會走”
……
富有挑戰的機會、結果導向的簡單氛圍、相對寬闊的發揮空間、活躍的學習環境、能將技術想法變成實際貢獻，是博士員工能真正發揮作用的組織土壤
離職的博士員工不約而同地對當前與在華為時的工作環境進行了對比，提到了很多他們認為能真正發揮自身才乾的組織氛圍要求。
比如：
“現在在A公司，各部門各自創業發展的氛圍比較濃，有挑戰也有空間，可以自己盡力發揮。而華為類似龐大精確的機器，靠大量的人力物力投進去，大兵團，軍隊一般的紀律，將東西做出來。而當前公司雖然很大，但崇尚小兵團作戰，在一個小團隊內認為1個單兵能力強的可能頂的上3-4個能力不強的個體，可能每個組織都有各有優勢吧！”;
“在B公司做軟體，工作比較有挑戰，比較有前沿，軟體比華為高一大截，包括預期收入和未來成長都比華為好一些”;
“我在C公司，和現在差不多，以前在華為做平台，現在在交付線，和華為不一樣，做虛頭巴腦的事情比較少，長官所有的決策基於專家的技術判斷。在華為沒法接觸到3級長官，但在這裡，你交付的這個項目，交付的很有價值，你可以匯報到VP，甚至一級部門總裁，華為是3級部門要看2級部門長官的臉色，不是基於價值判斷，不是看市場到底有沒有需求”；
“當前在D公司，更偏向落地，不會像華為一樣，好多團隊在爭搶一個項目，這個項目交給你，認為你能做好，配套好，把相關的人都做這個方向”；
“在E公司，從事現在的工作和華為一樣，最核心是更自由一些，如果你覺得有問題，大家討論後知會相關人就可以改，改完後上線測試，整個運營效率會非常高，你會感覺一直在往前推動，沒有將時間花費在無用的流程，文檔，一堆問題單，一堆對齊會議上，一旦事情很高效你整個工作狀態就會不一樣”；
“華為制度比較完整，什麽事都按照流程來，調研1個月，立項3個月，選擇技術路徑3個月，開發3個月；給個人發揮的余地不是很大，每個人都是制度下的螺絲釘，制度非常好，做什麽事都經過評審，但對個人也就限制了範圍，B公司偏自由，給你發揮的空間也更大，剛好是兩個極端”；
“在F公司很明顯的不同，學習氛圍不一樣，華為研究院是一個比較閑的地方，沒有業務壓力，沒有Deadline，但在F公司，我同學也在做很偏工程的事，學習勁頭很足，學習新知識的氛圍很濃厚，我覺得現在公司比較有自己的性格和堅持，對技術討論更活躍，不僅僅是著手於眼前的工作，工作是暫時的，他們會擠出時間來學習，比如偏工程，因為缺乏學術的專業知識，比如幾十年前就有研究過，他們就會去學，因為我是博士，他們就會來找我，他們看了之後，就會組織討論會分享會，看這個論文的感想，做些改進，但都是自發的，自己都會有一種緊迫感，自主自發，看別人在做什麽，看相關研究在做什麽，即便這個研究不是他們的KPI，在華為研究院這個氛圍不濃厚，可能也是太忙了，本身可能也沒時間，當一個項目投入是朝9晚9的時候，你根本不會有心思投入去做別的事情”；
“華為的博士招聘有點盲目的，G公司和我講的非常清楚，來做什麽、待遇是什麽？包括能報銷什麽，你來了就是這些錢，包括你做的事是什麽，都很清楚。我在華為工作幾年，感覺華為真的很有錢，都浪費了，招的人都不能乾活，招這些人幹嘛，沒想清楚就招進來，我來G公司乾的活比在華為2年都做的多，但我也並不感覺到累”；
“在H公司，我的技術想法能快速實現到產品上。但在華為，比如中軟是預研，做的東西看不到要多久才能落到產品。”
公司人力資源秘書處
2019年2月
轉：Google的秘密軍團
很多人，從研究商業的學者到投資人，到政府科技工業部門的主管，都在探討Google成功的奧秘。這裡面的原因當然很多，在互聯網上也有各種各樣合理的見解，但其中很重要的一條，按照《紐約時報》2004年的講法就是，它有一個神秘軍團——由博士組成的軍團。
《紐約時報》注意到，2004年有3萬多員工的微軟的創新居然比不過不到兩千人的Google。《紐約時報》認為微軟的差距在於它的開發模式沒有Google的效率高。當時微軟3萬多員工高職職從事研究的有700多名研究員，基本上都是博士，遺憾的是這700多人的研究和微軟的開發相脫節。
Google則是研究和開發不分家，Google基本上沒有研究部門，所有開發人員遇到實際問題需要研究時，因為沒有可以指望的研究做後盾，只好自己做研究（實際上Google有一個很小的研究部門，但是所有的研究員都在第一線搞開發）。
這樣，Google幾乎每個工程師不僅要會寫程式做具體的事，還必須會做研究。這樣對於每一個工程師的要求就特別高，唯一的解決辦法是盡可能地招動手能力強的博士。這樣，Google就成了全球部門辦公面積博士最集中的地方。
Google不僅喜歡招博士（和通過博士資格考試但尚未畢業的博士生），而且特別偏愛名牌大學和考試成績優異的學生。很多工作過幾年的求職者非常困惑，為什麽Google還問他們要成績單。而確確實實有不少不錯的候選人因為平均分不夠被Google刷掉。
Google認為成績單能說明兩點，首先一個人如果能在大學裡一直學得很好，說明他（她）有責任心，因為他把自己主要的事情做好了；第二，成績好的學生比成績差的學生總體來講更聰明。
當然，一個人過去的成績不代表今後的成功。也許是出於這一點的考慮，微軟招收博士的比例比Google少得多。微軟的人力資源主管克里斯滕·羅比（Kristen Roby）對《紐約時報》記者承認了這一點，他同時解釋道：“我們更看重一個人的潛力。”但是，潛力這東西看不見摸不著，更不是用幾道智力競賽題就能衡量的。
因此，Google非常看重一個畢業生是否在各方面準備好了。它不僅要求求職的學生在學業上準備好，而且有管理自己的自覺性。在Google看來，一個理想的員工是你交代給他一件事，不用操心，他就給你完成了。更理想的員工是你都不用交代他任何事，他每個季度自動給你完成很多有益的工作。
史丹佛大學電腦系教授拉吉夫·莫托瓦尼（Rajeev Motwani）是很多Google工程師的老師，他是Google人才戰略的支持者。他解釋Google的人才戰略時說，好的博士不僅有創造力，而且有最高的自覺性。碩士同樣地聰明，但是主動性要差一些。碩士能把你領到別人到過的地方，而博士可以把你帶到以前無人去過的地方。
Google對一些很聰明但是稍有欠缺（尤其是在主動性方面有欠缺）的學生建議在學校裡再歷練一段時間，等“準備好了”再來試試，很多人就是這樣第二次來Google求職時被錄用的。
國內一些大學羨慕香港科技大學的師資隊伍——它有很多美國一流大學畢業的博士。但是Google即使在只有兩千人時，它的研發團隊也至少擁有幾十倍於香港科技大學電腦系的師資力量。
我剛到Google時非常驚訝這麽一個小公司能夠聚集那麽多美國頂尖電腦系的博士畢業生。要找到並留住大量又肯動腦又肯動手的博士是很不容易的。因此，Google盡可能給大家創造寬鬆的工作環境並提供各種各樣的福利，就是為了吸引並留住這些聰明人。
世界一流的博士是招進來了，很多讀者可能會問：Google是否有這麽多“高水準的”事情要他們做？這其實是所有公司不願意大量招收博士的原因。很多人認為如果一件事一個大學生能夠勝任，就不需要讓一個碩士生去做，因為這是一種無謂的浪費。
Google是一家思維方式與眾不同的公司，它認為，殺雞一定要用牛刀。一個大學生能完成的事，如果我能找到一個碩士生來做，那麽一定比同類公司做得好！在Google裡面實際上是貫徹一種“瑞士製造”的指導思想，Google把這稱為“Google的品質”。
很多人講“日本製造”是品質的象徵，它的汽車就是比美國車的毛病少很多。比日本製造品質更好的是“德國製造”。我自己深有體會，以前到商店裡買一些電鑽頭、電鋸條等消耗性小工具，日本製造的比美國公司在第三世界國家生產的要好很多。
以鑽頭為例，鑽一個孔不僅可以節省一半的時間，而且壽命長一倍以上。後來發現德國的鑽頭比日本的還好，最後我發現瑞士的鑽頭最好用。雖然瑞士的鑽頭比第三世界國家生產的要貴一倍，但是，工作效率要高十倍，壽命要長十倍，實在是一項合算的投資。這樣我才懂得為什麽最好的牙醫設備全是瑞士製造的。
我此後花時間研究了一下“瑞士製造”，發現雖然瑞士這個小國的產品不多，但是只要它做，就是精品。手錶和瑞士軍刀就不用說了，就連我們日常用的雙肩背的書包（強調功能性的，不是時尚的），以及旅行箱，最好的都是瑞士製造。
瑞士製造的成本可能隻比其他國家貴一倍，但是銷售價格可以貴十倍、百倍。一塊百達翡麗（Patek Philippe）的手錶可是日本精工表價格的三四百倍、東南亞製造的手錶價格的上萬倍（在真正有身份的富豪看來，百達翡麗的手錶和勞力士相比，就如同貴族和土財主）。
做同樣的東西，即使功能相同，做得好不好，價值可以有天壤之別。Google在規模還很小時，就在打造瑞士製造那樣的品質。
Google在工程上，嚴格要求每一個細節，比如，一段代碼如果多了一個空格或一行超過80個字元，都不允許提交。而一個程式裡的變量名起得不好，就更不能通過評審了。學過編程的人都知道這些小問題是不影響程式運行的。
Google這麽要求大家，一方面是為了讓枯燥的程式易於讀懂，更重要的是從點點滴滴培養大家的品質意識。在算法的優化上要求就更嚴格了。在這種要求下開發出來的軟體，才會像百達翡麗手錶那樣值錢。
比如，若在算法上能節省1%的時間，Google也會要求去實現的，因為這樣意味著可以節省1%的伺服器，一年或許就能省下幾十萬美元甚至更多。要保證品質，最好的辦法就是“殺雞用牛刀”。
Google雖然要為這些“超合格”的員工多付一些工資，但是卻因此打造了“瑞士製造”的品質，在商業競爭中佔了很大的優勢。有時，Google的這種“浪費”到了讓人吃驚的地步。
我到Google時，我們的前台接待員是一位史丹佛大學的畢業生。她果然體現出超出所有接待員的能力，她不僅僅是接接電話，讓來訪者登個記，而且還把公司所有外事接待（包括接待克林頓）、辦公用品採購及小宗郵件發貨安排得井井有條。Google也許付給她的工資超出一般前台的一倍，但是她卻完成了四五個人的工作。
也許是嘗到了“殺雞用牛刀”的甜頭，Google不僅工程師偏向於用博士，連產品經理也用史丹佛大學的博士。包括哈佛大學在內的很多名牌大學的MBA到Google面試產品經理不成，搞不清楚這些職位都被哪些大學的MBA搶走了。後來他們發現，Google更喜歡找一些電腦專業的博士而不是名牌商學院的MBA來當產品經理。
Google這麽做的原因主要有兩點，首先，讓一個工科博士來做產品經理很容易和工程師溝通；其次，Google非常相信工程師們的創造力，也相信這些工程出身的產品經理有著同樣的創造力。
要找到並留住大量又肯動腦又肯動手的博士，並且讓大家安於從事看似普通的事並不容易，這是Google盡量創造最好的工作環境，提供盡可能多的福利和自由的工作時間的結果。
迄今為止，Google在招人和用人上都非常成功。但是也帶來一些隱患，主要反映在並不是所有能人來到Google後都能發揮最大的作用，造成了人才的浪費。同時，為了滿足這麽多聰明人做自己願意做的事這一承諾，搞出了很多意義不大的小項目。
很多媒體和投資人對Google的這種問題提出了善意的批評，擔心Google重蹈當年蘋果的覆轍。但是要兼顧調動員工積極性、鼓勵創造性並集中精力在核心業務和重大項目上，對任何公司來講都不是件容易的事。
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