秦季章：零售轉型如何構建客戶經營體系？

　　文/秦季章

　　廣義地說，銀行的一切活動都可以稱為經營，管理也是圍繞經營展開的；而銀行經營的核心是客戶經營，因為這是銀行取得收益的最主要來源。因此，零售客戶經營不僅與獲客indivisible，與其它經營要素也密切關聯。探討零售客戶經營，涉及面頗廣，可以說零售轉型新邏輯十個方面都與此有關，或者說都以此為根本目的。

　　銀行構建零售客戶經營體系，總體分兩個層面，一個是中高端客戶，多數銀行定義為AUM（Asset Under Management，管理客戶資產）為5萬以上的客戶；另一個是大眾客戶，即AUM5萬以下的客戶。本文從比較宏觀的層面，分別勾畫兩個層面客戶經營體系的框架。

　　中高端客戶經營的主要目標是增加財富中收，這是對銀行最有價值的收入和盈利來源。中高端客戶經營需要建立完整的體系，即財富管理體系，包括設置專門的組織架構、組建專職隊伍、進行客戶分層、引進各類產品、開展資產配置等等。中高端客戶經營體系龐大而複雜，關鍵在客戶分層、分戶管戶、集中經營三大支柱。

　　不同客群的特點與需求不同，越高端差異越明顯。對客戶合理分層，是改善客戶體驗和貢獻的必由之路。零售標杆銀行的中高端客戶一般細分為AUM5萬-50萬、50萬-500萬、500萬-1000萬、1000萬-5000萬、5000萬以上等層級，每個層級差異化配置隊伍、產品、渠道等資源，使得服務的精細化與專業化程度得以大幅提高。一般針對AUM5萬-50萬、50萬-500萬、500萬以上的客群，分別建立素質要求不同的理財經理隊伍和含金量不一的增值服務體系。

　　中小銀行零售轉型之初，中高端客戶的數量與質量差距較大，可以適當簡化或調整客戶分層層級，如有的銀行細分AUM20萬、30萬、100萬、200萬等客群，500萬以上的客群則不再細分。一些中小銀行客戶分層後，資源和服務沒有太大變化，差異化不夠，失去了客戶分層的固有意義，因而對於客戶經營的作用有限。其中原因主要是成本考量，針對不同層級客戶組建專職隊伍、組織客戶活動、構建增值服務體系，都意味著增加投入——許多中小銀行原來在這些方面的投入相當欠缺。這類似於“先有雞還是先有蛋”的問題，零售標杆銀行的實踐是先投入後產出。當然，中高端客戶經營的難度大，不少銀行投入之後產出不及預期。

　　也有銀行試圖從其他維度細分客群，如職業、年齡、學歷、性別、區域、來源乃至愛好等，認為可以更好地體現客群的共同特徵，有利於據此提高客群經營成效。這樣複雜的客戶分層有一定價值，但只有借助金融科技才能大面積實現。時至今日，幾乎所有銀行的財富管理體系仍然遵循AUM客戶分層的邏輯，AUM之外的客群細分，主要還是作為客戶標簽輔助促進經營，尚未有銀行作為客戶分層的主體。

　　中高端客戶分層之後，每一個層級的客戶由對應層級的專職財富客戶經理分戶管戶，是零售轉型的必要條件。這不僅是實現一對一服務客戶的必然要求，更重要的是改善隊伍管理與經營效益的必然要求。受人力資源製約，不少中小銀行實行兼職管戶及跨層級管戶，這與零售轉型背道而馳。其中道理顯而易見，兼職導致精力不足，跨層導致專業不足，因此，不能很好地服務客戶，客戶體驗和客戶貢獻比分層專職管戶的銀行差得多。

　　專職分層分戶管戶後，需要關注客戶數量與質量，這從根本上決定著客戶經理的產能。分給客戶經理的客戶就像分給農民的土地，如果差別過大，產出必定懸殊，不利於整個隊伍的管理與成長；而且，客戶數量和AUM多的客戶經理，其產出的絕對量可能夠高，但AUM的回報率可能並不高，實際上降低了對銀行的整體價值貢獻，某種意義上是銀行客戶資源的浪費，通俗地講，就是客戶經理佔便宜而銀行吃虧。所以，應明確基本的管戶標準：一個客戶經理，50萬以下客戶管1500戶左右，50-500萬客戶管500戶左右，500萬以上客戶管200戶左右。有的機構客戶經理可管的客戶數不夠，可適當分配部分下層級甚至上層級的客戶，但也應有上限規定。

　　客戶經理分戶管戶之後，必須轉變經營觀念與行為。原來不嚴格分戶管戶，客戶經理行銷客戶更趨向於碰運氣、薅羊毛，不願精耕細作，不利於實現客戶與銀行價值最大化。應讓客戶經理樹立長期服務和經營客戶的觀念，首先下功夫做好客戶的關係行銷，即在分戶管戶範圍內，將生客變熟客，將熟客變朋友。不少人有一個模糊認識，認為與客戶培養情感的關係行銷無關緊要，對客戶銷售產品的專業行銷包打天下。實際上，這是在為不願開展關係行銷找借口，對隊伍和業績的成長是有害的。客戶經理對客戶的關係行銷，與其生活中的人際交往有很大的差異：後者可以根據相互是否有好感而有所取捨，前者卻不能局限於此，不管是否相互喜歡，都必須和客戶建立並維護良好的關係。而且，要真正做好客戶關係行銷，需要持續投入時間、精力乃至費用，比一次性銷售產品難度大得多。無疑，這些都不在客戶經理的舒適區範圍之內，並不是客戶經理心甘情願做的事。然而，“做生意先交朋友”的萬能行銷法則，同樣適應於銀行業，關係行銷和專業行銷同樣重要，越是在專業行銷能力薄弱階段，越是要靠關係行銷來彌補。因此，應在加強客戶經理專業技能訓練的同時，通過有效管理與教育引導，讓客戶經理充分認識到關係行銷的意義，並艱苦細致、持之以恆地用心踐行。

　　對高端客戶集中經營，是零售轉型十分重要的舉措，要想零售轉型成功，就要將高端客戶集中到財私中心（財富中心與私人銀行中心）經營。網點的環境與條件有限，客戶經理素質參差不齊，網點分散經營高端客戶，不利於提高客戶體驗和經營成效。

　　將高端客戶集中到財私中心經營的銀行，經營成效明顯高於那些財私中心輔助網點經營而非直接經營的銀行。零售標杆銀行財私中心業務與盈利貢獻在財富管理條線佔三分之一以上，而其客戶經理佔比約十分之一；客戶經理財富中收平均年產能超過500萬，超過1000萬的也不在少數，頂尖的甚至超過3000萬。因此，應建設高品位財私中心，招聘高素質客戶經理，將高端客戶集中起來服務與經營；集中率不可能做到100%，可逐步提高，如第一年70%左右，第三年90%左右。

　　真正做到高端客戶集中經營的銀行並不多，不少銀行走過“回頭路”。主要原因是網點和客戶經理自覺不自覺地受客戶資源私有化潛意識的支配，不願意輸送高端客戶給財私中心。為此，一方面應講清道理和明確規矩：客戶是銀行的客戶，不是哪一個人的客戶，誰有權力將客戶資源私有化？如果離開了銀行，以個人名義誰能行銷來客戶？高端客戶集中經營，對客戶和銀行都有利，誰有理由不執行？另一方面應設計好利益分配機制，高端客戶所有業績可以雙算給網點，這等於網點不花錢雇人做業務，網點負責人明白這個道理之後一般容易接受；個人計價的績效可以在3、5年期限內按一定比例分配給原有的客戶經理或行銷人員，期間如崗位調整則取消，這意味著多銀行需要付出一些成本，但由於初期客戶和業務規模小，是可以承受的，與集中經營將來能增加的收入相比更是值得。

　　打造好了客戶分層、分戶管戶、集中經營三大支柱，中高端客戶經營即財富管理體系的主體框架就基本搭建起來了。當然，這個體系要高效運轉，還涉及組織、隊伍、產品、業務、渠道、科技、管理等諸多要素，這些在後文相應部分將分別論及。

　　大眾客戶經營的主要目標是提升客戶的AUM，成為提升中高端客戶源源不斷的“蓄水池”。零售標杆銀行一般將日均AUM1000元以上的客戶界定為有效客戶，這是因為經驗數據表明，日均AUM1000元以下的客戶成功提級的比例大幅下降，以至於投入產出明顯不合算。

　　大眾客群經營和中高端客群經營有一個明顯的不同，不依賴至少不太依賴客戶經理與客戶一對一的緊密關係。如果說中高端客群的經營更多體現為關係經營，那大眾客群的經營更多體現為流量經營。此外，大眾客群的經營與獲客更多地融為一體，即通過相對簡單的儲蓄或理財產品銷售以及短平快的促銷活動，在獲客的同時即行銷其為有效客戶，如以上提到的廳堂攔截獲客就是典型場景。正因為如此，一些銀行實行“開戶即達標”策略，要求員工主要是網點櫃員和大堂經理，在客戶開立借記卡账戶的時候行銷其轉入1000元以上資金。這種策略當然對提高銀行的經營效率有利，但需要平衡好客戶體驗和監管要求，畢竟客戶不轉入1000元以上資金也應允許開戶並享受優質服務。

　　不像中高端客群經營形成了比較規範一致的財富管理體系，大眾客群的經營涉及面廣，各家銀行的模式多種多樣。從零售標杆銀行的實踐看，重點在於抓好三支隊伍及一個模式。

　　大堂經理隊伍

　　大堂經理隊伍既是銀行服務大眾客戶的形象窗口，也是經營大眾客戶的主力軍之一。大堂經理在分流引導客戶、協助客戶自助辦理業務、照顧客戶排隊等待的服務過程中推介和促成相關產品，對客戶的行銷往往寓於服務之中，服務應當擺在第一位，首先要服務好客戶，讓客戶滿意；如果客戶對服務不滿意，行銷就無從談起，即使勉強行銷效果也不會好。為緩解正式員工編制的壓力，許多銀行採用業務外包方式配置大堂經理，客戶與費用資源豐富的網點配置多名大堂經理。他們中的大多數學歷背景不一定有優勢，但經過科學的訓練和管理，完全能夠在服務好客戶的同時，行銷好客戶，不僅手機銀行、信用卡及關聯還款等功能性產品的業績在全行的佔比能夠超過一半，儲蓄、理財、保險、基金等財富產品的業績佔比也能夠接近或超過四分之一，不少優秀大堂經理的產能並不遜色於理財客戶經理。根據合規要求，大堂經理對開戶及財富管理產品只能推薦給運營櫃員或理財經理辦理，所以，需要精心設計並打磨聯動行銷與利益分配機制。特別是利益分成應能充分調動雙方積極性，不能出現有人內心不滿的情況，管理者應當制定並明確大家都讚同的相關規則包括員工之間友好協商機制，並及時發現和消除不和諧的現象與聲音，營造協同行銷的良好氛圍。

　　運營櫃員隊伍

　　運營櫃員在客戶心目中是銀行的當然代表，最受客戶的信任，具備行銷客戶的最有利條件，銀行應當充分挖掘櫃員行銷大眾客戶的潛力。首先，建立櫃員行銷激勵考核機制，對櫃員行銷各類產品給予有吸引力的計價，如有條件加大激勵力度，可對櫃員櫃面行銷業績進行一定權重的考核，掛鉤其專業序列評定和績效等級與獎金，對總分支運營管理部門及負責人也明確相應考核激勵辦法，各種榮譽表彰體系覆蓋運營條線的個人與機構；其次，加強對櫃員的行銷賦能，組織分支行專項集中培訓和網點晨夕會培訓，提高櫃員行銷及產品知識技能，設計推廣“一句話”行銷流程與話術；再次，暢通櫃員職業生涯通道，建立櫃面員工轉零售行銷隊伍主要是理財經理隊伍的機制，督促櫃員積極參加相關專業培訓和銀行、基金、保險從業資格以及AFP、CF等證書考試。

　　市場外拓隊伍

　　正式員工加編外員工組成的市場外拓隊伍在做好獲客的同時，應針對細分客群深度經營。一是代發客群深度經營，鑒於傳統進企擺攤設點方式效率越來越低，應考慮借助信息科技手段，在開發功能強大的代發工資業務系統之外，還可整合人力、財務、辦公、供應鏈管理等信息系統，為中小企業提供系統集成衣務，以此綁定中小企業，並通過線上渠道觸達和經營其員工；二是店周客群深度經營，在增加價值客戶聯繫頻次與客戶關係的基礎上，整合周邊商戶資源，嘗試構建圍繞客戶生意或生活的生態圈，以客戶資源為籌碼取得商戶優惠，便利、讓利客戶；三是場景客群深度經營，針對收單商戶、校園等細分場景獲取的客群，深入研究並針對其需求與痛點，開發有競爭力的產品與服務，促活客戶，增加AUM。

　　DTOW模式

　　隨著金融科技的進步及客戶金融消費行為的變化，對數量眾多的大眾客群的經營，越來越需要利用O2O（Offline to Online，從線下到線上）模式。特別是不少城商行與農商行擁有龐大但不活躍的大眾客群，迫切需要借助O2O“活客”。可考慮構建DTOW（data、telephone、offline、wechat，數據、遠程、網點、企業微信）一體化經營體系：一是強化大數據用例，針對潛力較大的細分客群，建立和完善客戶畫像、客戶數據與行銷模型，實行大數據行銷；二是建設強大的遠程銀行，在做好傳統坐席谘詢服務的基礎上，依托數據尤其是手機銀行客戶行為數據，實時推送給客戶經理開展精準行銷；三是優化網點行銷流程與方式，無縫承接線上推送或引流到線下的客戶，智能化挖掘到店客戶的信息與商機，提高客戶行銷成功率及交叉銷售率；四是將客戶導入企業微信，構建自主私域流量，利用統一平台解決客戶資源私有化、隨客戶經理流失以及合規銷售等問題，培育成效率更高的新的行銷渠道。

　　(本文作者介紹：武漢大學博士，曾任招商銀行總行業務總監，現任吉林銀行行長（候任）)