劃重點
燃財經（ID: rancaijing）原創
特約作者 / 孔明明
編輯 / 阿倫
2019年雖還未過半，但對75歲的任正非來說，已是風波不斷的一年。
5月21日，任正非在深圳華為總部接受媒體採訪。這是自白宮下達“封殺令”、谷歌停止與華為合作等諸多事件密集浮現後，任正非首次公開表態。
在採訪中，任正非展現了讓人讚歎的胸襟：他認為美國科技是值得中國科技企業學習的對象，也不會狹隘的排斥美國芯片，而要共同成長；在他看來，芯片行業的發展需要依靠全球創新和全球人才。而這些，是要為全人類做貢獻。
1987年，44歲的任正非在深圳創立華為公司。從借來的兩萬元注冊資本到國際化大公司，華為目前員工超過18萬、年銷售額超過1000億美元。
成立32年，華為一直是眾多企業學習的標杆。美團CEO王興日前在社交網絡上表示：“是時候用HAT（Huawei, Ali,Tencent）代替BAT了。”
要理解華為，就要先理解任正非。在華為諸多值得模仿和學習的背後，最離不開的，是任正非對人才、管理和競爭的獨特做法。而撐起這些的，正是任正非寬大的胸懷。
分享精神
20世紀80年代，44歲的任正非，在改革開放的時間節點上，成為了一個被主流社會拋棄後的商人。
1944年，任正非出生於貴州安順地區鎮寧縣一個貧困山區的小村莊，兄妹七個，青少年時代在極度貧寒中度過；創立華為之前，任正非在南油集團下的一家電子公司任副總經理，因一筆生意被騙，導致200多萬元的貨款無法收回，不得已離開南油集團，走上創業之路。
華為從做用戶交換機代理生意起家，後轉向企業用交換機研發生產，並於1992年進入局（運營商）用交換機研發生產業務。
創業之初，華為因為現金流緊張，不得已採用“打收據”的方式——員工每月通常領不到全額工資，而是“一半現金和一半收據”。收據被華為折算成資本金參與公司的利潤分成。
在創建公司不久，華為就設計了員工持股制度，通過利益分享團結起員工。那時的他，並不懂期權制度，更不知道西方多種多樣的員工激勵方式。或許是受早年貧苦生活經歷影響，任正非在企業管理中一直堅持利益共享：一塊餅大家分，“要活大家一起活”。
1990年，“打收據”演變為“內部融資，員工持股”制度，鼓勵員工“按照級別每年購買一定數量的公司股份，按照股份數量享有公司的利潤分紅”，如果員工沒有現金，就從後面的工資裡扣除。但這個時候的持股制度，“既不合理，也不合法。”
2001年，華為啟動股權改革，將原有的員工股權改造為“虛擬受限股”，2003年，華為推出了“虛擬受限股”制度下的首次大規模配股。
雖經過多次股權改革，但問題仍在。
在華為員工持股制度實行多年之後，入職年限很長的老股東通常擁有幾百萬股，每年分紅都有一兩百萬。但這些人工作久了之後，不再有動力奮鬥；新來的年輕人，一腔熱血，卻沒有股份，動力不足。伴隨著華為的國際化進程，由於各國的法律各不相同，華為早期的虛擬股權制度很難在外籍員工中推行，如何激勵越來越多的外籍員工也是很大難題。
2013年前後，華為對虛擬股權制度再次升級，推出時間單元計劃（TUP），每年根據部門績效、員工的崗位、級別、績效及配股飽和度，給員工配一定數量的期權。期權不需要員工花錢購買，但佔飽和配股的額度，與虛擬受限股享有同等分紅權和增值權，5年為一個結算周期，結算期後期權清零。
在1月份接受央視的採訪中，任正非提到，華為目前有96768名持股員工，而他個人在華為持有股票佔總股數僅為1.14%。
1月12日，華為剛剛完成在170個國家、416個投票點的新一屆持股員工代表的選舉。選舉過程歷時一年，先是對治理章程的宣傳，讓員工明白公司的治理架構是什麽；接下來分層分級地推選候選人；這些提名再被匯總到更上一層組織，更廣泛爭取民意；之後名單再由各級高層組織審議和協商，聽取民意和調查；然後向選舉委員會匯報，將名單篩選至兩百多人；最後放到信息平台上，公開征求意見，再進行投票，確定候選人名單。
除此之外，現實收入分配中，用於員工分配的部分也遠高於公司的利潤。2010年至2017年的數據顯示，華為用於員工的總支出和用於研究開發的總支出，佔總營業收入的比例分別在20%-23%、10%-15%之間，與此同時淨利潤佔總營業收入的比重僅在6%-10%之間。
“我們每年把利潤都分掉了，我們也跟任總商量過能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當流動資金，但任總主張要分。”華為副董事長、常務副總裁、輪值CEO徐直軍在接受《財富》中文版採訪時說。
“任總認為高科技行業需要大家一起進行利益分享，才能團結大量的人。正是因為員工持股，才使我們團結了這麽多的人。我們公司的中高級主管和專家基本不辭職，除了自己休息或者創業。要想挖我們一位中高級主管很難，因為待遇你是開不起的。工資你可以給得高一點，但沒有股權，我們公司要求離開的人就得退股。任總從創業開始建立的這個分享機制，也就是華為成功的最核心的要素。”徐直軍說。
“我們家每餐實行嚴格分飯製，控制所有人欲望的配給製，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。”任正非曾在採訪中回憶道，即使每天要辛苦工作十幾個小時養活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。
包容和批判
寬容和批判，是任正非在講述華為管理之道時，經常會提到的詞。
任正非曾這樣描述領導者的寬容：“寬容是領導者的成功之道。任何管理者，都必須同人打交道。有人把管理定義為’通過別人做好工作的技能’。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。”
最好的例子是華為終端掌門人余承東。余承東自2012年從無線部門被任正非調去做手機終端後，行事高調，屢有驚人之語。
“榮耀品牌將會超越小米品牌，華為品牌將會超過蘋果和三星品牌。”“在全球市場份額，華為目前排名第三，明年到後年會做到全球第二。”“未來手機廠商只會剩下兩家，那就是華為手機與iPhone手機。”這些余承東在網絡上的言論，往往掀起軒然大波。
對華為內部種種關於余承東的非議，任正非都表現出了極強的包容力。“允許異見，就是戰略儲備”，任正非將其稱為“灰度領導力”。
每年，華為會從應屆生中招收不少於5000~6000人的新生力量。“我們年輕人不僅僅要有血性，也要容許一部分人溫情默默，工作慢條斯理，執著認真，做好狼狽的工作。這就是‘狼狽’合作的最佳進攻組織。”任正非說。
華為的管理詞典中很少講“忠誠”，你也很少會聽到任正非對歷史上“背叛”過公司的人進行指責或負評，最多偶爾冒一句：已經離開華為了，還總打華為的旗號幹什麽呢。
華為對高級幹部有忠誠的要求，但指的是對事業、對公司的忠誠，而非對某個人包括對任正非的忠誠，恰恰相反的是“老闆最討厭馬屁先生”——一位研發主管這麽說，“做好自己的事，對公司有貢獻，不需要討好誰，有時候可能會吃虧，但總體上華為不會虧待老實人。”
“寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。”任正非在一篇講話中說，“只有寬容才會團結大多數人與你一齊認知方向，只有妥協才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。”
但同時，自我批判也是華為的一個重要特徵。自華為成立以來，任正非就對組織喪失活力心存警惕。
1996年1月，華為經歷了第一次組織大變革——市場部集體辭職。
在1995年之前，華為的主要產品是小型的交換機，每台大約幾百元，採購決定權主要集中在縣級電信局處長、科長或者企業的採購主管手中，決策層次較低，與一個部門領導搞好關係就能完成銷售。
1995年之後，幾千線、上萬門的機型逐步成為華為的主銷產品，一單合約通常幾百萬、上千萬，縣級主管部門已經無權決定了，必須上報到地市、省裡的主管部門，客戶的採購方式由原來的個別領導說了算，轉向集體決策、招標採購決定。
早期華為辦事處人手少，基本上靠辦事處主任“單打獨鬥”，人員擴張後，需要辦事處主任組織手下人員“集體作戰”，銷售方式也從原來的上門推銷轉向更高層次的行銷，這對辦事處主任的能力結構提出了新要求，原來的辦事處主任大多數不能適應這一形勢變化。
在這次辭職事件中，市場部所有的正職幹部共計27人集體辭職，每人提交兩份報告——述職報告和辭職報告，公司採用競聘的方式，根據表現、發展潛力和企業發展需要，隻批準其中一份報告。最終，6名區域辦事處主任被置換下來。
被選下去的幹部，包括一些副總裁被派到基層，沒有一個人鬧事。從此，幹部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降“四能”機制開始在華為推行。
2008年，華為在努力解決全球化運營所面臨的問題時，擔心華為變得僵化，決定開展新一輪集體大辭職，要求內部所有工作超過8年的7000名員工上交一份辭職報告，並選擇是將過往年資清零，與華為簽訂新的勞動協議，還是帶著補償金離開華為。趁這個機會，華為還調整了工號順序，打破由工號大小帶來的階層劃分。
2009年後，在外部看來是華為“歷史上最好的時期”，管理日趨完善、經營遍及全球、業務三駕馬車齊頭並進，但“大企業病”這種組織頑疾也或多或少的困擾著華為。2009年以來發動的變革，主基調大多是“向大企業病宣戰”。
直到今天，任正非在接受媒體採訪時，依然屢次提到華為內部管理層級臃腫、貪腐等問題，絲毫不加避諱。
“我們正在改革。5年後希望華為是作戰精乾的，不像現在這麽臃腫，管理層次這麽複雜，這麽多無效勞動。”說罷，任正非哈哈大笑。
4月13日，在接受CNN採訪時，任正非告訴記者，“我今天最興奮的是美國對我們的打壓。一位名人說過’堡壘最容易從內部攻破，堡壘從外部被加強’，我們這個堡壘的內部正在松散、惰怠之中，美國這樣一打壓，我們內部受到擠壓以後，就更團結、密度更強、更萬眾一心，下決心一定要把產品做好。”
開放和理想主義
從創立華為之初，任正非就把華為定位為一個“開放型組織”。“開放是公司生存下去的基礎。如果我們公司不開放，最終就要走向死亡。開放要以自己的核心成長為基礎，加強對外開放合作。華為堅持開放的道路不能動搖。開放是我們的出路。”
1997年，華為開始進軍海外市場。
“我們國際化是被逼出來的”，徐直軍告訴《財富》中文版記者。當時的華為，CDMA機會沒抓住，小靈通沒做，手機因為發改委不給牌照也沒辦法做，錯失了中國市場的增長點後，華為被迫轉向國際市場。
1997年末，任正非帶隊到美國參觀了休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普公司，其中在IBM的參觀深深觸動了任正非，回國後不久發表了《我們向美國人民學習什麽》，其中寫到：“我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”
“我們在IBM整整聽了一天管理介紹，對他的管理模型十分欣賞，對項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管道、異步開發、部門交叉、職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……後來我發現朗訊也是這麽管理的，都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。”
1998年，任正非發起、推動在華為研發系統“向IBM學習”的活動，之後又在IBM幫助下開展了“集成產品開發”項目。華為為導入IPD，打破從1988年到1998年運作了10年的舊有做法，從調研診斷、培訓動員、流程設計、到試點運行，再到全面推行。
在學習西方公司的管理方法上和變革上，華為不追求形式主義和面子工程，而是追求“循序漸進地推動變革落地”。2001年，任正非發表《活下去是企業的硬道理》一文，明確了學習西方的方法論：“我們現在向合益集團買一雙’美國鞋’，中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是’削足適履’，對系統先僵化，後優化，再固化”。
“華為文化是什麽，我自己都搞不清楚。華為文化就像是洋蔥頭，都是外來文化，這層是英國文化，那層是中國文化、美國文化。我覺得華為文化就是一種開放的、兼容並蓄的文化。因此對待本地員工，不要用中國的思維去要求他們，要以開放的心態去吸取他們的精華，充實我們的文化。”
目前，華為業務遍及全球170多個國家和地區；至2017年12月31日，18萬名華為員工中，超過160種國籍，海外員工本地化比例約為70%。
4月15日，任正非表示，在向智能手機競爭對手出售高速5G芯片和其它芯片方面，華為持“開放態度”，其中也包括蘋果公司——華為最大的競爭對手。
在接受媒體採訪時，任正非表示，他一直在呼籲允許谷歌、亞馬遜這些公司進入中國，認為這對中國有好處。“我個人認為，它們如果和中國法律達成一定的界面認識，我是堅決支持它們進來的。”
他也透過媒體向美國喊話。在他看來，越來越高科技的世界，越來越不可能由一個國家、一個公司完整地完成一件事情。人類信息社會未來的膨脹無限巨大，任何一個市場機會都不可能由一家公司獨立完成，需要有千萬個公司來共同承擔。
華為最近的境遇，讓網友的民族情緒越來越盛。任正非在採訪中告訴媒體，他的家人仍在使用蘋果手機，自己的小孩也不愛華為，而是愛蘋果。“余承東總說老闆不為我們宣傳。我們製止他們瞎喊口號，不要煽動民族情緒。”
20多年來，任正非走遍了全球絕大多數國家，與全球數百位政治人物、商業巨子、學者、競爭對手、科學家乃至藝術家、寺院中的僧侶等各色人物有過無數溝通和交流。雖經歷無數風風雨雨，75歲的任正非，依舊是一個理想主義者。
在今年頻繁的媒體採訪中，任正非屢次提到“理想”這個詞。他稱華為至今不上市的原因是“資本貪婪的本性會破壞我們理想的實現，我們只為理想而奮鬥。”
現在，華為有一個由700多個數學家、800多個物理學家、120多個化學家、6000多位專門在基礎研究的專家和60000多工程師組成的研發系統，任正非希望能繼續加大基礎研究投入，“引燃更多科學的燈塔”。華為每年的研發經費投入已達到150億-200億美元，未來5年總研發經費會超過1000億美元。
那麽，任正非的理想是什麽呢？
“我們的理想很簡單，要為人類進入信息社會而奮鬥。”任正非回答。
*文中部分圖片來源於視覺中國。
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