瓜子二手車的秘密，就藏在這2個關鍵點中

內容來源：2019年5月30日，中歐國際工商學院在北京898創意園區車好多集團舉辦中歐V論壇“解密獨角獸成長之路·瓜子”活動，瓜子二手車創始人、中歐EMBA校友楊浩湧和 中歐國際工商學院 龔焱教授分別進行了精彩分享。筆記俠經主辦方與講者審閱，授權發布。

筆記達人| 行走

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活動筆記·商業思維

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筆記君邀您，閱讀前先思考：

瓜子二手車的商業模式是什麽？

商業新物種的底層邏輯是什麽？

中國企業的創新路徑是什麽？

一、楊浩湧：數字化是給先行者的機會

我先介紹一下自己。我是2004年回國創業的，正好趕上互聯網創業這一波大潮並親身經歷其中。

我回國做的第一家公司，是典型的移植創業，把美國的Craigslist網站移植到中國來，就是趕集網。再之後就是瓜子二手車。

前後兩個創業公司，團隊一直在研究怎麽去做行銷和定位。比如姚晨騎小毛驢代言趕集網的廣告，孫紅雷代言瓜子的廣告。

做好這兩個品牌花了我們很多時間，趕集我們做了十年，到了2014、2015年，就被資本推動著跟競爭對手合並了。

這個過程還是蠻痛苦的，畢竟項目像自己的小孩一樣。本來在不斷追趕競爭對手，認為還有機會反超的，最後資本說別打了，你們合吧。

合並了以後，有大半年的時間覺得人生一下子失去了方向。畢竟剛剛才40歲，殺得正酣的時候休戰了。所以還是得做一些事情，就開始看各種各樣的機會。

作為二次創業，也不是圖錢，就是要乾一點有意思的事情。

我們能不能花10、20年的時間，把影響每個家庭的行業去做一次重塑？這是我思考二次創業的出發點。

曾經看過農業，市場足夠大，但鏈條實在太長了，要想把前端消費者的體驗做好，要追溯到田間地頭那邊去，去做整合。總而言之挺複雜的。

剛好那時候瓜子作為趕集內部孵化的一個項目，在趕集和58合並後，項目面臨獨立出來融資的問題，我就幫著趕集孵化的項目出來融資。

當時是2015年下半年，整個互聯網往下走的階段，融資也挺難。見了一批投資人，說這個事挺好，但是沒有創始人，如果這個事楊浩湧你來乾，我們就投。

汽車消費領域是和老百姓工作生活密切相關的，中國約4億人有駕照，汽車保有量超過2.4億輛。二手車市場在發達國家非常大，國內二手車消費也是高速增長，市場痛點也非常大。

後來我和團隊在茶館裡定下了瓜子的使命：讓每個家庭都擁有更好的車，願景是用創新重塑二手車產業。

二次創業，在融資層面比第一次還是要容易一些。也有一些之前的投資人對我們比較信任。所以瓜子第一天出生就已經是一隻獨角獸，第一輪估值便超過了10億美金。

2.數據驅動商業模式的演化

瓜子是通過C2C模式切入二手車行業，沒有中間商賺差價，賣家多賣錢，買家少花錢。通過縮短交易鏈條創造價值。

但當瓜子發展到一定體量後，我們發現一個問題。對傳統行業創新模式改造的阻力蠻大。

阻力來自於二手車行業15萬的車商。

因為鏈條短，性價比很高的車反而會被偽裝成個人買家的車販子收走，然後再加價賣出。

這個價格優勢消費者沒有拿到，實際上是做了一個幫車商拿車的業務。這是當時我們碰到的第一個檻。

突破門檻的出發點很簡單。做平台是要創造價值的，對消費者而言，就是幫賣車的賣出更好的價格。

車商出的價格低，我們的效率比車商高，也應該比車商出更“好”的價格。因此我們就開始做算法定價。

當我們的出價比車商低，車沒有進到瓜子，就是失敗，下次價格可以高一點；如果出價太高，這輛車虧錢了，下次價格就會低一點。

就像人工智能阿爾法狗一樣，用算法做定價它會自己在那裡學，不停地學。這樣我們的報價就會越來越有競爭優勢。

因為算法定價，我們開始做瓜子嚴選業務，也被外界貼上了標簽說是新零售。

瓜子嚴選業務周轉效率是傳統二手車行業的四倍以上，這是算法定價的力量。

一開始我們也沒有想過開店，就把這些車放到線下的大倉庫，讓消費者集中看車。

後來發現倉庫集中看車時，裝上空調，裝上燈，讓倉庫美觀一點，購車體驗好一點，再往下，場地有了車的數據以後，是不是可以有人的數據？可以把消費者的數據也抓回來。

瓜子的基因是互聯網。我是學計算機的，計算機來自於數字的世界。

如果我們有了線下的數據，就可以去分析和了解我們的用戶。這是嚴選線下店業務開展的邏輯。

剛開始開線下店時是比較緊張的。我們沒有乾過零售，高管團隊甚至有人都不會開車。

怎麽去PK傳統的特別有經驗的零售商呢？後來我們歸納為鏡像理論。就是把線下零售業務數字化，數字化之後可以做很多數據分析。

因此線下業務關鍵點就是拿到更多的數據，做業態的優化。其實全世界互聯網大的產業變革都在往數字化方向發展。

歷史上幾波大潮的競爭，沃爾沃超過了夫妻老婆店，是因為它用規模經濟實現了效率的提升。

亞馬遜打敗沃爾瑪，是因為它是一家互聯網企業，它的數據比沃爾瑪要多。

亞馬遜在線上能看到用戶所有訪問數據，可以不斷動態調整價格，看用戶對哪個價位更敏感。

互聯網一旦數字化以後，會給先行者機會去做優化改造，在不斷優化和改造的過程中，效率也會越來越高，高到你的競爭對手根本沒有辦法去做。

亞馬遜比沃爾瑪成功的原因，是它拿到了更多的數據。馬雲說未來是數據的世界，我們自己也深信這一點。

數據驅動是我們商業的底層邏輯。

瓜子嚴選的流量都是從線上互聯網過來的，不依賴於線下去獲客，所以開店對地理位置的依賴就更小一點。

我們不選址，只看交通是不是方便，在不在馬路邊上，我們也不太在乎。這樣房租也降下來了。

再加上我們的高周轉——我們的周轉是傳統店的四倍——使得店面均攤的費用比較低。因此給了我們更大的擴展和創新空間。

瓜子所有的底層邏輯，就是能夠在自己的生意中拿到更多的數據，因此能夠跳開傳統的經營方式，獲得比對手更領先的發展，從而能夠去改變整個行業。

對我們來說，去年（2018年）我們最大的挑戰是收集數據。今年則是數據的準確性。

如何讓前線不同的評估師評估一輛車，出來的結果是一樣的。

我們的做法是培訓盡量少一點，每輛車的圖片盡量多一點。當圖片數量足夠多的時候，可以把數據回傳到後台做圖象識別，做相關性處理。

後台有一個雲評估，瓜子在全國建了多個中心，後台的報價工程師看圖片，然後糾錯。同時我們用AI訓練它看圖片的過程，隻用了半年的時間，工程師看圖片的經驗，機器都學習過來了。

中國有很多好的工程師，又有很好的技術，又融了很多的錢，可以去解決很多的問題。我們可以去做一些全世界其他國家都沒有嘗試過的事情。

瓜子2017年已經升級為車好多集團，我們做新業務是沒有包袱的。

從企業層面而言，任何一家企業，能夠抓住一波增長曲線，其實就相當不錯了。

我們也在圍繞汽車這個產業，不斷的迭代，去拉著公司持續往好的方面增長，現在開始有了二手車、新車和養車三駕馬車往前跑。

二、龔焱：瓜子二手車的秘密，

就藏在這2個關鍵點中

聽完楊總的講述，我先講講我的2點感受。

我的第一點感受，數據驅動的機會是湧現出來的。

如果我們去看一家傳統的二手車店和車好多的模式，提煉出來最本質的區別，一個是規模驅動，一個是數據驅動。

比如，瑞幸咖啡如果要和星巴克對標，星巴克三四十年間在全球開了幾萬家店，前十年不到10家，第二個十年是一千家，第三個十年是一萬家。

這種傳統的線下模型，依靠的是規模推動，是基於經驗以及嚴格的管理，然後再加上IT能力，星巴克很早就建立了所謂的ERP系統。

但是星巴克的短板是沒有用戶的具體數據和畫像。

這裡有特別本質的區別，我們所說的新物種，包括瓜子和瑞幸，還有盒馬，它們的整個商業模式的底層邏輯，是通過數據來驅動的。

當然不是單純靠數據，數據只是提供原料，在數據的基礎上，是智能硬體+算法+數據，最後形成底層的大腦。

這個大腦和工業時代的大腦是完全不一樣的。這個大腦的迭代速度、響應能力和所能覆蓋的範圍是完全不一樣的。這是我的第一個感受。

當你有了大量的數據，就有了對上遊供應鏈強大的溢價能力。

我相信當車好多集團大到一定程度的時候，期貨市場這個概念也可能會涉及，包括資產的打包定價，資產的分割，以及在不同地區去尋找套利和溢價的機會，最終這些機會都會開始湧現。

瓜子從二手車開始切入，逐步延展到整個產業鏈，原來跟瓜子不相關的一些概念，一些不相關的市場，可能都會開始慢慢地進入。

而這些機會其實在最開始做的時候，是無法規劃的。機會是湧現出來的，不是規劃出來的，這是我的第一點感想。

第二點感想，關於用戶的終身價值。

不管形勢千變萬化，楊浩湧也介紹了，我們如果看過去三年車好多的模式，已經變了很多。

從C2C到嚴選，再到其他的領域，形式上千變萬化，但最終核心還是回到為用戶創造哪些核心價值上，這是第一點。

第二，基於同樣的獲客成本，如何去形成更高的用戶終身價值？

很多企業容易忽視用戶的終身價值。在這個概念裡，只有兩種模型：或者是高頻複購，或者是低頻，但高效地做後續延展性的購買。而瓜子顯然屬於第二條路徑。

買車一定是低頻的事，一定會面臨獲客的成本的問題。

瓜子是順著車的全生命周期，做流量的延展性消化。

新車出來首先做租賃，新車租賃兩三年一過，可以做二手車的運營，在二手車裡還可以再做兩三年的租賃。這一段期間還會有修車的用戶終身價值過來。

不再是原來傳統的每個公司各管一節的概念，而是把整個車的全生命周期拉開，在整個過程中做整合和融合，會發現用戶回報率的账就比較容易算出來了。

無論商業模式如何千變萬化，最終都逃不過回報率的問題。

回報率有兩層，一層是對員工的回報率，還有一層是對用戶的回報率。瓜子給了我們一個很好的思路，當回報率用一段算不過來的時候，我們是不是可以考慮做全生命周期的計算。

很多情況下我們容易把創新想象成非黑即白的過程，企業不是有創新就是沒有創新，是一個0和1的概念。

但深入企業發展過程來看，創新是一個連續變量，它不是非黑即白的，而是有很多的灰度。

在百分之百的模仿到百分之百的原創之間，我們其實可以看到過程中存在有大量不同形態的創新，而且同一企業身上有可能會出現完全不同類型的創新形態。

順著中國企業在改革開放之後的發展脈絡，可以總結出中國創新路徑的三個不同版本，這是我結合自己這麽多年對中國企業創新路徑的研究跟蹤總結出來的一個創新框架。

創新1.0版：移植創新。

在改革開放之後早期發展起來的巨頭，基本上都是1.0版，通俗說就是山寨，但山寨這個詞甚至被收錄進了英文詞典：shanzhai。

雖然山寨很飽受垢病，但它有自身的特點，是一種低成本，且經歷過市場驗證的創新。

中國有巨大的市場規模，中國團隊獨有24小時×7天的迭代能力。

當我們拿到idea和商業模式，再疊加這兩個特點，會發現很多企業很快會超過原創，移植創新能造就偉大的企業。

華為基本上就是如此，開始於移植創新，但很快走出了移植創新。

創新2.0版：整合創新。

整合創新就是把不同行業、不同地區、不同時代的元素，有機地結合在一起，最後形成一個新的創新概念。

我們現在所說的互聯網+、區塊鏈+，還有人工智能+，都是這個範疇。

越來越多企業走出移植創新之後，開始在不斷進行新的整合，最後形成一個新的品類。

瑞幸咖啡是非常有爭議的一家企業。他們計劃在2020年底店要開到一萬家，現在是2千家，今年年底要開到5千家。這個速度大家覺得不可思議。

但另一個角度來看，雖然富有爭議，但瑞幸是典型的數據驅動的企業。其實瑞幸很多底層的邏輯，跟瓜子還是有相通的地方的。

當然這是兩個完全不同的領域，團隊的基因也不一樣，但對線上和線下融合這個方向，其實有很多相通的地方。

創新3.0版：躍變創新。

其特點是基於中國本地獨特的場景，對已經存在的業態和行業進行重新定義。其中一個關鍵詞就是重新定義。

如何來重新定義？我會從三個維度來分析：

重新定義技術邊界。

瓜子所包含和所覆蓋的技術邊界，是跟賣車這個原來很早就存在的傳統業態完全不一樣的。

星巴克咖啡所覆蓋的技術，一類是工業時代的技術，一類是IT技術，而當瑞幸咖啡從數據的角度切入後，整個技術的邊界就被破開。

重新定義價值網絡。

在原有傳統業務裡，誰是你的朋友，誰是你的敵人，這是非常清晰的。當技術邊界打開之後，原有的價值網絡，將會變得非常的開放和多元化，立體和豐富。

重新定義遊戲規則。

我想特別強調，今天我們看到的最近這兩年湧現出來的創新形態、新物種，包括瓜子，確實很難找到一個明確的對標物，而且很難找到，或者說很難描述它的邊界。

核心就在如何去重新定義一個已經存在的業態與行業。即重新定義技術邊界，重新定義價值網絡，以及重新定義遊戲規則。

當我們面對越來越多的中國式3.0創新，如何來拓展我們認知的邊界？本質上來說，第一，我們要把握時代的動力，第二，我們要有一個明天的思維，站在未來的視角來看待今天的事情。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

主辦方簡介——

中歐國際工商學院1994年由中國政府和歐盟合作創辦，是亞洲唯一一所MBA和EMBA課程同時進入英國《金融時報》全球排行榜5強的商學院。創辦25年來，中歐已擁有逾22000位校友，遍布全球80多個國家和地區，並在全球設有北京、上海、深圳、瑞士、南非五大校區。

“中歐V論壇”是中歐國際工商學院北京校區品牌活動，結合中歐教授研究與校友企業實踐，2019年特別策劃“解密獨角獸成長之路”系列，探析產業新形態的內在驅動力。

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