華為的中場戰事

這是一個華為如何在競爭激烈的企業業務戰場中突圍並不斷取得勝利的故事。

但我們關心的不僅僅是勝利本身，還有這個突圍者在每個關鍵時刻做出了怎樣的選擇。選擇以客戶為中心，選擇生態，選擇不爭，走一條最艱難的路，有時候反而能登頂。

文｜金鐘

編輯｜宋函

無處不在

小鎮禹謨，總人口不過三萬，如果你翻開中國地圖就會看到，它只是西南角的一個毫不起眼的小點兒。夾在畢節與遵義中間，山高路遠，一年有許多雨天，去兩頭都不方便。但人們總有一些事不得不出門，尤其是生了病——小鎮只有一個衛生院，醫生水準沒那麽高，能看個感冒發燒，再複雜的就不行了。

但從去年起，大家不用再跑遠路了。許多常規檢查可以直接在鎮衛生院做了。比如心電圖、X光。鎮衛生院拍攝並傳上網，由縣級、市級甚至省級醫院的醫生做診斷。禹謨鎮上有2421位居民享受了這項服務。在貴陽市城關鎮，受益的居民更多，超過了8000人。

2015年，貴州省作為全國首批試點省份之一，啟動遍布全省所有鄉縣的遠程醫療體系建設。穿過黔西南的高山深谷，實時網絡的穩定性、傳感器技術、音視頻傳遞……這些問題都解決了。

在同一時間，一千多公里外的特區深圳，一些看似毫無關係的變革也在悄悄發生。

如果上下班高峰期在深圳街頭觀察，你會發現，紅綠燈的時長是一直在變化的。比如某個路口，有東、南、西、北、東南、西北、西南、東北八個方向的車流，還有人流、殘疾人通道，還有主乾道、輔路之分。每個方向的流量都不一樣，而有些方向是要重點保障的。如果要調整紅綠燈，哪個方向的紅燈更長，哪邊的換行時間更短，皆是學問。

這些經驗都藏在路口執勤的交警腦子裡，依靠年歲的積累，他們形成了自己的調控心得。但用人力來調配，成本高，不確定性大。現在，這些經驗被寫成了算法，AI（人工智能）開始自動識別每個路口的流量變化，調整紅綠燈時長——過去是車看燈，現在是燈看車。

效果很快顯現——根據高德地圖等機構發布的《2018年度中國主要城市交通分析報告》，在中國堵城排行榜中，北京第一，廣州第二，上海第八，而深圳已經退出了前十，告別「堵城」之稱。

AI為深圳交通做的貢獻，不僅於此。另一件讓初到深圳的民眾印象深刻的事情是，深圳要求機動車的後排乘客也系上安全帶，且處罰力度之嚴格，全國罕見——如違反規定，車輛駕駛員最高將被處以500元罰款，扣2分。

技術發展給了交管部門底氣。就算是在深夜，攝影頭裡的紅外攝影技術還是能迅速辨認出後排乘客是否系了安全帶。攝影頭後面是搭載AI芯片的伺服器，它每秒能處理一千多張圖片，能同時識別200個包括人、車牌在內的事物。它能實時識別違規行為，並迅速設置罰單，因此具有強大的威懾力。

關於攝影頭破案的故事，曾有一個被反覆提及的案例。國家A級通緝犯周克華曾在長沙逃亡兩年，2009年在馬王堆附近犯案時，為找出他的痕跡，長沙超過1000名警察花費了2個月時間查看相當於83萬部電影的監控視頻，每天從早上8點看到晚上12點，這才找到一些線索。不少警察因此頭痛欲裂。

2017年春節，在深圳龍崗，一起拐賣兒童案件發生了。警察只在視頻中找到了一個中年女性的模糊頭像，但AI技術今時不同往日，用這個模糊的頭像結合步態分析，在數據庫中搜索對比，得出高清圖像，又從身份證信息柯瑞鎖定了她的身份，一路追蹤，發現她從深圳北站搭乘火車逃到武漢，在漢口車站被警察攔住。15個小時後，孩子被救回。

不管是貴州鄉村的婦人，還是深圳辦公大樓中的白領，不管位於何方，或貧或富，我們的生活就被這些一點一滴的技術進步改變著，但人們往往對於改變的機理知之甚少。其實，這些技術進步的背後，都有一家知名企業的身影——華為。但這又不僅僅是華為，還有上千家其他公司，它們形成了一個生態，共同完成了改變社會的每一個步驟。

在邊界內的不斷奮鬥

故事還得從2011年開始講起。那一年，華為決定進入企業業務市場。

按照傳統思路，華為可以依靠自身強大的行銷能力，率先佔領行業制高點，並在秀肌肉的同時，逐步聚攏渠道夥伴，這也是眾多ICT廠商初入市場的慣用做法。但華為沒有這麽做，在商業模式上選擇了「被集成」和「聚焦」策略，旗幟鮮明地提出了自己的業務邊界。

「被集成」則是變「主動」為「被動」，使合作夥伴不再擔心華為的直銷慣性；「聚焦」是指華為聚焦ICT基礎設施，打消了渠道對華為越界開發應用方案的顧慮。

收斂身段，務實誠懇。很快，業務就這樣一單一單掙到了。每一個跟華為合作過的企業都能感受到華為員工的認真、奮鬥。

多年的合作夥伴、神州數位集團副總裁、華為業務群總經理韓智敏覺得，華為人都很執著，或者說有點兒軸，有點兒偏執狂。「給客戶做計時收費器測試，別人可能隔倆小時看一眼就走了，華為的人得打上地鋪，就在機房跟前，每隔十分鐘——記錄、檢查、記錄。很多企業的文化是，差不多就行了，但是華為是以組織、效率為導向的。」

另一家合作夥伴睿呈時代公司總經理王建康也有同感。在他們為蘭州新區做「智慧城市」項目時，零下十度的天兒，華為員工裹著軍大衣，在現場一待就是一整夜。項目做完了，蘭州新區的表揚信馬上來了。

蘭州新區圖/受訪者提供

我們在每次採訪時都會問夥伴一個問題，你認為華為員工最大的特質是什麽？答案出奇的一致， 「奮鬥」。這也是一個華為內部經常提及的詞匯，它所指的那股氣質，務實、奮鬥、目標導向……氣味鮮明，從未被抹去。

在某年的巴塞隆納展會上，睿呈時代總經理王建康第一次見識了華為的風格。他們請華為的領導吃飯。高層領導說抱歉，下半場約了用戶，匆匆走了；中層幹部說，要回去改膠片（華為術語，即PPT）；基層員工說，要馬上回現場調程序。王建康覺得，這就是華為人的本色，「應了那句話，華為的高層有使命感，中層有危機感，基層有饑餓感。」

使命感、危機感、饑餓感，這讓華為人在對外合作時有非常強的執行力，「奮鬥」也成為了華為與夥伴在合作時的強力潤滑劑。神州數位的韓智敏和外企、國內企業都合作過，覺得這種對比尤其明顯。當他給華為提了意見，如果他們覺得是對的，就一聲令下，全公司立刻轉型，毫不拖拉。

「像外企說個什麽事，中國區就是一個銷售組織，要先去亞太區，再到美國去做流程改變，很費勁。華為不一樣，我們直接跟總部說完，全球可能都按我們的要求改了，整個政策就下去了，這非常好。」

以客戶為中心

在「以客戶為中心」的文化指引下，強大執行力讓華為在進入企業業務市場時一路高歌猛進。2011年，華為企業業務中國區的銷售收入剛剛超過50億元，三年之後，2014年就增長到超過100億元。

100億，是一個喜憂參半的數據。在華為之前的ICT企業，往往在中國的銷售額突破100億元後，均會遭遇停滯不前或倒退的「百億陷阱」。華為該怎麽辦？

他們決定分三步走。「這就好像是長跑，當你的心肺功能不足以支撐你的繼續發展時，你需要花一點時間練好內功，強身固本。」華為企業BG中國區總裁蔡英華說。第一步是擴大合作夥伴的市場空間，華為的具體做法是將重點關注的關鍵客戶數量一步步縮減。2015年從4000家調整縮減為2000家；2016年又進一步下降到1000家。

為了與合作夥伴共贏，華為第二步是有意慢下來。他們對內部組織架構進行「行業拉通」，強調行業頂層設計能力，強調在重大項目中，對合作夥伴的整體支撐能力。

第三步則是開始與ISV夥伴推進研發「聯合解決方案」。通過這種模式，合作雙方才能深入應用場景，提升生態解決方案的效率，降低用戶的應用成本。

解決了「百億陷阱」問題後，華為又提出了「生態」概念。2017年，「生態」正式被確定為華為公司的核心策略，並在企業業務領域進一步衍生為「平台+生態」的雙輪驅動。

蔡英華說，「唯有生態夥伴之間的軍團型合作，唯有『集體主動』，才能迅速進入智能生態時代。」他們與客戶並非簡單的買賣關係，「你有什麽樣的訴求，我通過信息化手段（來幫你），不僅是銷售，更多是在業務上幫你們解決最實實在在的問題。」

如果想了解這樣一個生態是如何起作用的，有一個與民眾生活息息相關的例子是，如何防止金融詐騙的發生。

中國有些地區因金融詐騙高發，被稱為「詐騙村」，一旦交易者的身份證號位於這些地方，進行金融交易時，系統就會自動評估其合理性。

北京先進數通公司提供了這樣一個解決方案：核查交易者是否是失信人員，分析他（她）的行為數據、信用分等指標，再通過工商、法院、稅務等數據做關聯性分析。如果分析證明此人有風險，就會拒絕這筆交易。

反洗錢也是他們的工作領域。先進數通總裁林鴻說，「我們國家對金融有嚴密的管控，他們現在都是通過上千個账戶，跟螞蟻搬家一樣一點一點轉錢。比如我們曾經遇到這麽一個案例，在做國內某商業銀行大數據分析時發現，境外有6台IP地址，操縱國內的商業銀行幾百個账戶，半小時內同時向幾百個账戶轉账多筆交易。我們把這種情況上報給銀行，銀行將這幾百個账戶的電子渠道進行阻斷，銀行希望账戶的持有者能夠到銀行，但幾個月下來他們並沒有來，這裡面一定有問題。」

每天銀行裡都有上百萬筆交易，發生在任何時間，任何地點。分析這些數據難度極大，先進數通使用的就是華為的FusionInsight大數據平台，它能幫助企業快速構建海量數據信息處理系統，對巨量信息數據分析挖掘，發現可疑之處。

自己的產品長在華為的平台之上，林鴻覺得是一種共同繁榮。「這個平台伺服器快、產品性價比好，上面有實驗室，有聯合市場經費，我們可以一起去做先進的解決方案，我為什麽不來呢？」

正是堅持以客戶為中心的理念，讓華為創建的生態一步步擴大，今天在裡面已經有上萬家夥伴，服務的客戶包括政府、企業，遍布金融、製造業、電力、交通等各行各業。

為了共贏

進入企業市場9年來，華為已成為中國ICT市場的領軍企業，形成了成熟的ICT生態理念。

每年，華為都會對合作夥伴做滿意度調查，並希望合作夥伴反饋出真實的想法，並基於此進行持續改進。由於華為在內部已經形成了製衡，華為與夥伴之間的聯接不僅僅存在於不同個人之間，還有在組織層面上不同層級的對接，這就保證了滿意度調查的真實性。

不過，和這樣的公司合作，也並非都是一團和氣，有時候夥伴們會感到壓力。睿呈時代和華為一起做「智慧城市」項目，華為是多維管理，不同部門的人提不同的要求。比如採購部門要求產品報價清晰、穩定、規整。產品部門又要求新功能、新效果，要求創意。這兩點其實有些矛盾，從兩個部門出發，都沒錯，但對合作夥伴來說，就是不小的挑戰。但這都是從業務訴求出發，不涉及其他利益。

智慧城市IOC圖/受訪者提供

但在關鍵問題上，王建康始終覺得華為是一個可托付的公司。睿呈時代公司有200多個員工，體量不算大。和有些大公司合作，與客戶簽合約前，雙方立場是完全一致的，但是，「一旦簽下合約，我們瞬間就變成成本，使勁壓低我們，保證自己的利潤。但是華為不這樣，會設身處地為我們想，不是零和博弈，大家都有前途。」

為了進一步擴大與夥伴們的共贏，2016年，華為中國合作夥伴大學成立，2018年，華為整合華為合作夥伴大學、華為ICT學院等業務，宣布成立華為生態大學，其根本目的是為了給中國數字化轉型培養人才。這些人才最終會到合作夥伴中、甚至是在產業中去發光發熱。從投資角度看，這無疑是慢回報、投入大的一個苦活兒。

泰克教育集團就是華為領先級授權培訓中心和華為雲戰略級合作夥伴，創始人林康平把這個生態看成一個果園，華為提供土壤、水分、養料。「比如我們是種蘋果的，我們知道怎麽把蘋果做得更大、更好吃。還有夥伴是種西瓜的，還有夥伴是製造化肥的、製造殺蟲劑的。大家都在這個果園裡，這就是一個生態。這個生態怎麽繁榮，華為做了很多計劃和支持，讓這個果園打造成一個共同繁榮的生態，大家都把自己的東西做得更好吃。」

林康平以華為、泰克和北京理工大學聯合建設的全國首個新工科創新人才基地為例，講述了在新工科創新人才培養上的有益探索，也為人才生態建設提供了參考樣本。他說，在大數據時代，AI得到了越來越多的關注，但AI人才短缺成為製約產業發展的關鍵因素。

泰克教育順勢而行，由華為與泰克聯合發布的AI專業人才培養解決方案通過基於ModelArts的產業實踐課程，結合AI方向的專業建設基礎課程、核心課程，助力高校聯合打造AI時代的「人才矩陣」，形成基礎能力人才、源頭創新人才、產業研發人才、應用開發人才、實用技能人才等多類型人才並重並用的局面。

見面時，先進數通林鴻講到與華為的合作，聲音激動起來。他說那是他最想講的故事。先進數通與華為曾共同承擔過一家大型省級農信業務系統升級項目，即打造基於分布式架構的金融核心交易系統，用 x86 伺服器取代原來的UNIX小型機，支持銀行的互聯網業務。

「這個項目的難處在於，此前基於x86伺服器的分布式系統架構，雖然已在互聯網企業普遍應用，但當時在金融行業鮮有人嘗試，因為必須保證金融交易不能中斷，數據的一致性和交易的完整性都要求百分之百準確。我們和華為2012 實驗室的成都同事一起聯合開發，從底層架構開始設計，難度高、壓力大，研發負責人事後回顧這段經歷時，講著講著就掉下了眼淚，最終我們成功完成了升級農信業務處理系統的分布式改造。」

2018年，華為的企業業務生態在中國有了一個甜蜜的里程碑——華為企業業務中國區的總銷售額超過500億人民幣，同比增長在30%以上；在生態夥伴中，有兩家的年收入超過百億，100家合作夥伴業績超過1億，業績超千萬的合作夥伴有800多家。

正面戰場

也許今天是一個節點，值得去回顧多年前的故事。

「難道華為會有神仙相助？你以為我們會超凡脫俗，會在別人衰退時崛起？」那是2012年，華為創始人、總裁任正非在華為前一年年報的「總裁致辭」中這樣追問。

這一年，這家中國最成功的科技公司如履薄冰——銷售額僅增長了9.1%，為歷年最低水準；淨利潤18.5億美元，大幅下降53%。華為副董事長徐直軍當時回應，利潤下降是華為核心業務從單一平台（運營商市場）向多平台（企業業務與消費者業務）遷徙必須付出的成本。華為還要把2012年的研發開支提高20%，來支持企業業務和終端業務的發展。

當年外部並不看好這個轉型，媒體是這樣評論的——「這是一個典型的華為式天花板問題：一個仍然保持著充沛體能和糧草的登山者，卻已經到達了行業的珠峰，他未來的增長預期，只能建立在遷徙和轉戰第二、第三戰場上。」

至少從今天來看，企業業務不再是一個飽受質疑的第二戰場了。華為企業業務全球行銷總裁邱恆在最近的一次會議上說，華為企業業務的收入，每兩年翻一番，現在已經是華為增長最快的部門。

在數字化轉型不斷深化的智能時代，今年3月21日，華為中國生態夥伴大會2019在福州海峽國際會展中心拉開帷幕。華為在本次大會上將「平台+生態」戰略演進為「平台+AI+生態」，為夥伴提供「+AI」的支持，共同實現智能進化。

華為中國生態夥伴大會現場圖/受訪者提供

站在智能時代的入口，在堅持「被集成」的基礎上，華為企業業務的新定位是「Huawei Inside」，通過「無處不在的聯接+數字平台+無所不及的智能」，致力於打造數字中國的底座、成為數字世界的內核。

這一重大戰略轉型的背景是，外圍世界激戰正酣。2018年冬天，騰訊組建雲與智慧產業事業群，全力推進to B業務。也是這一年，騰訊和百度首次在財報中公開雲業務的收入。雲業務的收入在各家的營收中都在提升。互聯網下半場，新的競賽開始了。

拓維信息是以湖南為總部，主營業務為在線教育的移動互聯網公司，是華為重要的合作夥伴。當被問到「在湖南，遇到阿里和騰訊狙擊強不強」時，創始人李新宇毫不猶豫地回答，「很強」。在這個全國教育試點示範省份，是馬化騰直接與湖南省政府簽訂的戰略合作協議。

太極股份總裁呂翊的觀察是，越來越多的公司湧入到ICT相關的服務領域，「可以看到有些以前的傳統企業，都進入到ICT的服務市場裡面來了。如果說在傳統的時代，交易的數據基本在阿里巴巴，通信、協作、社交這類數據基本是在騰訊。現在大部分to C的數據，已經被佔有完畢，都在往to B的業務轉。」

從事金融行業的林鴻對此有同感，他舉了一個例子，某國有大型銀行也打造了自己的公有雲，他們服務於不同的領域，如房地產租賃行業、政務系統等，已完全走出銀行系統，建立了自己的金融生態。

但華為企業BG中國區總裁蔡英華仍舊很篤定：「關鍵是你的服務是否符合客戶的需求，是不是以客戶為中心，能不能在企業和政府的數字化轉型中起到關鍵作用。如果我能力足夠強，還需要害怕什麽呢？」

華為企業BG中國區總裁蔡英華圖/受訪者提供

在他看來，中國ICT行業的生態大概有三種，一種企鵝型，成千上萬隻弱小的企鵝抱團取暖；一種是遊俠型，單兵作戰，短期合作；最後一種是軍團型，像古羅馬帝國的方陣，分工明確，團結一致。目前他們建立的生態屬於第三種，如今已經是一個戰鬥力強大的羅馬軍團。

李新宇覺得，以華為在過往企業業務市場中的經驗，它將在這場戰爭裡越做越舒服——「因為它就是從這個苦生意裡出來的，互聯網公司習慣了暴利，再去做企業服務的時候，就越做越痛苦。」

但以上種種成績，僅僅是華為的中場故事，行業數字化轉型之路是一場持久戰。他們都相信，跟著華為一起，勝出的可能性會大很多。未來究竟怎樣？讓我們拭目以待。

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