城市群背景下房企謀“變形” 要做“生活服務商”

在城市群崛起的背景下，房企不能再單純地建房子，而是紛紛尋求角色轉變，踏準步調，從“開發商”轉變為“生活服務商”，與城市群共成長。

過去20年，中國經濟高速增長、城市化迅速推進，造就了中國房地產行業的“黃金時代”；但如今行業進入“白銀時代”，人群和產業高度集中於幾大城市群，人民對美好生活的向往使得房企不能再單純地建房子，紛紛尋求角色轉變，踏準步調，從“開發商”轉變為“生活服務商”，與城市群共成長。

其實在城市群的崛起過程中，包括萬科、碧桂園、恆大、保利等多家房企早已跳出傳統地產思維，參與到核心城市輻射經濟圈的建設中，同時為應對持續的樓市調控、增加新的利潤增長點，房企紛紛布局多元化業務，涉及到特色小鎮、長租公寓、物流、教育、養老、農業等領域。TOP20房企中，均已或深或淺地布局多元化業務。

上海萬科產城發展總經理郭立超在9月27日每日經濟新聞主辦的“大城無界”第八屆中國價值地產年會現場表示，在中國城市發展過程中，過去單個業務發展的跑道越來越趨向於綜合發展，多個業務發展過程其實是一個自然連接的過程；而且黃金時代用地產的邏輯衡量業務時代已經過去，現在做業務已回到業務本身，不會簡單的去比較。

圍繞城市群布局成房企新機會

城市群已成為中國城市發展的主題形態。“要以城市群為主體構建大中小城市和小城鎮協調發展的城鎮格局，加快農業轉移人口市民化。”十九大報告的內容，早已明確了我國城鎮化的路徑和方向。

數據顯示，我國的常住人口城鎮化率已經從1998年的30.4%上升到2017年的58.5%，這無疑是推動房地產市場快速發展的重要引擎。

實際上，在熱點城市調控加碼、中心城市拿地成本高企的背景下，房企的布局已經出現改變，過去一二三四線城市的分級模式逐漸成為過去，而圍繞城市群布局成為房企投資和運營的新機會。

中國指數研究院數據顯示，無論是房地產開發投資額還是建案銷售面積，我國八大主要城市群都居於重要位置。其中，房地產開發投資額方面，2017年八大城市群佔比達到76%；建案銷售面積方面，2017年八大城市群佔比達到71%。

業內普遍認為，城市群將成為下一個時期中國城市發展的主流趨勢，因此，深耕城市群將成為房企最有效的布局策略。

以恆大為例，2017年恆大約91.1%的土地儲備位於國家批複或者規劃的城市群，恆大長三角城市群、長江中遊城市群、山東半島城市群及成渝城市群土地儲備較大，均在3000萬平方米以上，土儲佔比分別為11.2%、10%、10%和9.7%。

而雅居樂集團也以城市群為基礎，今年上半年先後在珠三角、長三角、京津冀、成渝及中原等城市群增添30個新項目，截至今年6月30日，雅居樂於69個城市及地區合共擁有預計總建築面積達3540萬平方米的土地儲備，當中1081萬平方米位於中央政府大力推動的粵港澳大灣區內，佔整體土地儲備的30.5%。

保利也可以說是城市群戰略最為深入的房企之一，其幾年前便提出了“3+2+X”的區域布局戰略：3即京津唐、長三角、珠三角區域；2即武漢、成都兩個城市；X即其他潛力城市。

同時，保利也成立了城市群戰略部，其以京滬穗等國家中心城市為核心，完善珠三角、長三角、環渤海的城市群戰略布點；在城市的選擇上，則堅持以市場容量大、需求較為旺盛的一二線城市為主，以有人口、產業、政策支撐的區域為主。

旭輝主席兼執行董事林中在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示：“單純的一二線城市，只能貢獻全國房地產銷售額的30%，以後或許還有變化。當企業越來越大，圍繞這些重點城市群，開展戰略縱深，是擴大規模、減少風險集中度的必然選擇。”

多位房企人士認為，今後房地產市場的機會將在城市群，城市群布局將成為未來一段時間房企穿越調控周期的利器。

房企多元化轉型生活服務商

在城市群的崛起過程中，房地產行業調控持續加碼，傳統開發業務面臨越來越大的挑戰，單一的地產開發已經無法滿足購房者日益豐富的需求。作為城市的建設者、觀察者和資源整合者，房企加速多元化布局，以“美好生活”為出發點，立足於房地產開發與銷售，加速向服務商、運營商轉型。

面對房企多元化布局，保利發展上海公司常務副總經理傅小君在第八屆中國價值地產年會上表示，每個企業背後的邏輯或操作思路不同，這不是一個去地產化的過程，而是從原來的“房地產開發”轉變為“房地產+運營”的一個過程；同時房企這幾年已習慣了做一個新興的模塊，迅速擴大規模，最終實現資本化。

《每日經濟新聞》記者注意到，近年來多家房企紛紛更名，日前萬科多個城市子公司更名，“房地產”字樣消失，保利地產更名為“保利發展控股集團股份有限公司”，此前龍湖、合景泰富地產、時代地產等均已更名。

保利發展對外表示，“保利地產”的企業名稱已無法涵蓋當前的業務布局，此次更名也是為了體現公司多元化的發展方向。更名後的保利發展將打造“不動產生態發展平台”，縱向是地產產業鏈的延伸，打通投資、銷售、物管等全鏈條服務；橫向是相關多元業態的擴展，在住宅、辦公大樓、酒店等場所內提供居住、商務、文化、娛樂、康養、教育、產業經營等綜合服務。一旦達到此狀態，未來的保利發展就是一個大型的平台型公司。

這一說法，跟萬科對外表述相似。萬科董事會主席鬱亮在今年6月的萬科股東大會上明確表示，去掉公司名稱中的“房地產”字眼更符合未來萬科的定位。萬科依然以地產為核心業務，本次更名並不是為了“去地產業務”，而是擴大經營範圍的需求。

其實，萬科近幾年的轉型步履不停，2012年提出“城市配套裝務商”後，各區域公司先後提出“八爪魚戰略”“熱帶雨林”體系及“6+X”轉型戰略等；隨著行業變化，今年萬科再次將戰略更新為“城鄉建設與生活服務商”。

萬科董秘朱旭公開表示，新時代萬科以人民美好生活為中心，圍繞城鄉發展和居民消費更新兩條主線布局業務，有自住住宅、租賃住宅、物業服務、物流倉儲和商業開發與運營等主業，還進入了冰雪、度假、教育、養老等業務。

鬱亮希望“萬科未來是美好生活的服務商，未來想到萬科，想到的是美好生活，不是幾棟房子。”

不過《每日經濟新聞》記者梳理發現，在目前房企展開的跨界並購中，其他產業的份額仍舊很小，盈利能力較弱，房地產主營業務依然是房企發展的重中之重，新業務的貢獻率遲遲無法顯露。

以萬科為例，其2018年中報顯示，上半年房地產業務營業收入佔集團比重達到95%，較上年同期小幅上升近1個百分點；營業利潤方面，房地產業務貢獻佔比高達96%，較上年同期上升4個百分點。

於保利而言，更名同樣並非拋棄房地產，從業績上看，“去地產”也不現實，保利2018年中報顯示，公司房地產主業佔比保持在90%以上。

傅小君在第八中國價值地產年會現場指出：“從做生意的角度看，盈利和存活是一個不能回避的邏輯，也不是燒錢的方式做的。每個行業不同，要和房地產行業區別開來，而不是用同樣的模式思考。”

此外，陽光城集團執行副總裁吳建斌也提醒稱，在嚴厲的政策調控下很難預測市場走向，但房地產企業要清楚自己的實力和能力，不能盲目地跟著別人做。選擇何種產業要算好账，前期投入一定大於產出，這對小企業或負債很高的企業來說是極大的挑戰，所以企業要將自己的優勢發揮到極致。