衛哲：獎懲要分明，亂世用重刑

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內容來源：《高山大學科學商業年度課》的部分課程內容，約為衛哲老師課程的20%。

講者| 衛哲

封面設計&責編| 亞飛

第4003篇深度好文：4960 字 | 8 分鐘閱讀

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本文優質度：★★★★★口感：藍山咖啡

筆記君邀您閱讀前，先思考：

衛哲眼裡，馬雲最厲害的是什麽？

新技術來了，傳統企業應該如何轉型？

如何管理95後員工？

管理肯定是科學，管理科學的核心是基於對人性的了解。

很多人問，我跟馬雲這麽多年，馬雲最厲害的是什麽？

第一，人性。

第二，商業本質。

第三，對互聯網的感覺。

一、從歷史軍事看組織變革

1. 阿里最大的產品就是能出幹部

中國歷史上有過很多軍改，北洋水師是最好的擁抱技術的案例。

八國聯軍入侵時，清軍武器與八國聯軍比，只好不差，北洋水師當時技術先進、武器先進，亞洲第一，世界也能排到前幾名。

北洋水師的失敗，教育了一個人，這個人叫袁世凱。

袁世凱提出“小站練兵”，練成了當時中國戰鬥力最強的“北洋軍”，一個新的組織，它不僅擁抱了技術，還擁抱了德國陸軍的組織。

超越技術的是組織，超越組織的是給這個企業輸入文化。

馬雲說：“阿里最大的產品就是能出幹部“，你看我離開阿里，對阿里沒什麽影響，還發展更好。

阿里出來這麽多人，阿里還很牛，所以不是說阿里的戰略多厲害，馬雲的點子有多厲害，最重要的是阿里能夠源源不斷的出幹部。

2. 組織中的變與不變

互聯網來了，哪些東西要變，哪些東西不要變，或者互聯網改變了哪些商業本質，互聯網沒有改變哪些商業本質。

在新時代組織裡，不能說一個新東西來了就都變了，原來走路走的挺好，邯鄲學步最後連路都不會走。

3. 現今時代組織方面哪些要變？

一是人群發生了變化，團隊裡來了95後，新人群是推動組織變革很重要的一個因素；

二是新技術，新人群逼著我們去想哪些要變。

最重要的基本功，馬步要扎穩，哪怕現在團隊沒到100人，但只要有團隊，也要考慮這三個基本功：

“招聘、培訓、考核”三板斧，另外還有企業文化、使命、願景、價值觀，只要有組織就必須有這些。

二、人機合一 2.0

互聯網走向移動互聯網，從人機分離走向了人機合一。

PC互聯網時期，即使一人一台電腦，也不是隨時隨刻隨地有電腦，人機是分離的。

淘寶銷售曲線和零售銷售曲線正好相反，線下零售好的，淘寶就不好。

移動互聯網，真正做到人機合一，手機像我們新的器官一樣跟著我們。

但人機合一後，你還用人機合一前的方法和組織，就一定錯了。

人機合一1.0 模式，你不拿出手機，手機號碼、微信號，不對著臉，會不知道你是誰。

人機合一2.0的模式，真正的人機合一，是以人臉識別為核心的，手機不掏出來，就能知道你是誰。

再進一步，人機合一變成了人機，手機以後可以不用帶身上，帶著臉就行，刷臉付錢。

新技術來了，傳統企業應該如何轉型？

新技術到了以後，新零售是“四個在線”，新經濟的核心也是四個在線。

四個在線核心如何突破，從員工在線開始做起。

產品在線，很多公司做了個小程序、APP、官網，然後把產品和服務往那一掛，就可以實現在線售賣了，但在線以後發現沒人買。

客戶在線，就是你怎麽把客戶變成電子會員，客戶離開了你還能有互動，叫客戶在線。

這幾個在線，如果沒有從 “員工在線”開始突破，其他幾個在線也做不到。

很多公司公眾號有100萬、1000萬粉絲，都不知道該怎麽耕種。

你必須把給它分到每個人手裡，叫分田到戶、責任到田，每個員工是否能耕好自己的地。

“耕地”要給什麽工具？就是管理在線，你能賦能知識庫，人肉的知識庫也要給。

任何新模式，客戶體驗要好、用戶體驗好、效率要高，我永遠有兩個“凡是”來檢驗：

凡是用戶體驗不能得到大幅度提升的不是好模式；

凡是提升了用戶體驗，但不能提高企業效率，甚至行業效率的也不是好模式。

人效，就是每人每天做多少事。

對員工好，增加他的待遇，他如果不能創造更大的價值，他怎麽可能帶來更好的待遇，所以賦能員工本質上要體現在他的人效上。

三、95後新生代

在“組織”和“消費”領域的變化

95後有三個非常重要的區別。

第一、95後，小康1.0。

1993年以後出生的人，沒有貧困的記憶，85是溫飽1.0，95是小康1.0。

最近為什麽要討論996，因為現在迎來了90後、95後，前兩天回阿里，我還問“苦大仇深”還招得到嗎，他們說：“苦”大的不多了，“仇深”的比較多。

當時招聘，我們不能直接問面試者是不是苦大仇深，他回答不一定精準。

我們設計了很多問題，其中有個問題是：“你小時候多少時間吃一頓肉”，我們特愛招一個月吃一頓肉的人。

我最近再問：你們還用這問題面試嗎？

他說：還用，但我們反著用，因為現在特怕招一個月隻吃一頓肉的人，年紀輕輕就這麽佛系不吃肉還養生。

現在特別愛招，一個月頓頓喜歡吃肉的人，這種人比較生猛，這種也可能不太計較996。

第二、獨生子女1.0 VS 獨生子女2.0

全世界沒有獨生子女2.0這個概念。

因為中國獨生子女政策，是70年代中後期開始的，85後的字典裡是沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹的，95後也是，也沒有叔叔、阿姨、舅舅、伯伯。

95後將繼承爸爸媽媽的房子、外公外婆、爺爺奶奶的房子三套，結婚後加上伴侶爸爸媽媽、爺爺奶奶、外公外婆就是六套。

95後的爸爸媽媽、爺爺奶奶、外公外婆，還有抵押嗎？

沒了，所以他繼承的是純資產，沒有負債，所以帶來的結果，就是中國信用消費的一代人。

第三、互聯網原住民 VS 移動互聯網原住民

一定要記住，互聯網分為原住民和移民。

85後是中國互聯網的原住民，又是移動互聯網的移民。今天很多85後還在玩PC遊戲，淘寶上很多PC的流量，追蹤數據信息，年齡普遍在85後。

95後是移動互聯網的原住民，看到電腦，哇，電腦就是手機，pad，沒見過那麽大個的電腦。

1. 95後人群特質：好玩比好用重要

對消費者來說，原來我們追求性價比“好用”，但今天僅僅好用不夠了，好用是必須的，好玩也很重要。

現在去BAT，比如95後的工程師小王表現不錯，年底考慮讓他當經理。

小王大部分的反應是，我不想管人，也不願意被別人管，做個快樂的碼農就挺好，所以公司讓你變得有用就很沒勁，沒有那麽大吸引力了。

什麽可以刺激95後？公司本身要變得好玩。

有一次帶國內企業家在Facebook轉了一個多小時，準備離開，領導說等等，我們來一次也不容易，衛哲怎麽老帶我們去看Facebook娛樂區？

我說：“剛剛看的不是娛樂區就是工作區。

2. 95後人群特質：愛一行乾一行

對85後，乾一行要去愛一行，“苦大仇深”，95後我並不認為不努力，也不認為他們不願意996，核心是他愛不愛乾這行，他愛一行的話也會乾好這行。

當年我們公司快完了，三個月可能不發工資，很多人就走了，95後今天如果真愛、真認可老闆，三個月不拿工資跟著你乾，完全有可能。

我們看過一些企業已經發生這個情況，老闆超有魅力，員工不拿錢給他乾，扛過這個難關的全是95後。

3. 管理“新時代員工”要用新機制

“我的級別我做主”怎麽玩，首先阿里不會找員工談話，說年底要給你晉級。

而是年初先問大家，今年誰想晉級，還允許主動申請跳一級，這是“你想晉級，不是我讓你晉級”。

那我們問員工，你想不想晉升，你不想晉升是你的事兒，想晉升我請你來培訓，用更高級別的標準來要求你，996你沒話說了吧，所以“我的級別我做主”。

四、不變鐵律一：重視招聘

只要你有團隊，一定是從招聘開始。“招兵”要從源頭問題開始抓起。

1. 原則一：不能輕易放下招聘權

阿里四五百人的時候，所有人都是馬雲招的，馬雲招的前台其中一個叫童文紅。

馬雲招的前台，就有可能當執行副總裁，行政經理招的前台，最好的出路就是當行政經理，什麽人招聘，就決定了被招的這個人的格局。

CPO彭蕾跟我說：“是不是跟老大談的特別開心，覺得自己特受信任，錢能夠隨便花，財務沒有授權”。

她說，你不能馬上招人，你以前招人的標準跟阿里不一樣，你得先去看三個老阿里人他們怎麽招的，看完以後還不行，得給我談感想，談談你覺得阿里招人，跟你以前有什麽不一樣。

然後，你可以去招一個試試，招的時候我們在旁邊看著，如果做對了，再給我們講講感想，都對了，你就可以招人了。

所以叫第一個容易犯的錯誤叫“輕易下放招聘權”，尤其不能馬上招新人，文化就是這麽一層層被稀釋掉的。

2. 原則二：要重視職業能力以外的因素

招聘判斷能力很簡單 ，銷售看以前銷售業績，工程師以前寫代碼的水準，可大部分公司招聘隻關注能力因素，有關注非能力因素嗎？

阿里以前招人，希望又能吃苦、又能吃虧。吃苦很重要，但我們也不能問，同學你能吃苦嗎？

我們通常是一個開放式問題，請問同學你能不能講講長這麽大，你吃過最苦的一件事是什麽？

我們定期也會去人力資源，看看有沒有什麽奇葩的答案，有一個答案比較奇葩，他說我特別能吃苦，從上海坐火車去無錫那時候還沒有動車，然後是綠皮車廂沒空調，連座位都沒有，我吃著苦從上海站著去無錫的。

這就是這個人對於自己吃苦的標準，你再判斷這是不是你要的人。

3. 原則三：不要迷信精英

2007年阿里已經幾百億美金的公司，我去清華親自校招，學生諷刺說阿里看不起我們，馬雲怎麽不來，昨兒李彥宏來的；

所以我們在清華沒招到一流學生，我又去華中科技、南京郵電，1000人的會場擠3000人，這是什麽，我們叫人才地極差。

阿里如何招普通員工？

永遠別覺得公司應該要有精英來。

月薪1萬的工作，從收入7000到8000元的人裡去招，你覺得給他加20% 他應該很感謝你？

不會的。他覺得是應該的，換一個工作還不加20%嗎？

阿里招月薪1萬的人，我們從收入2000到3000元裡的人去招，這會讓他有翻身的感覺。

你招來一個兩三千的，你讓他拿1萬，他會覺得公司成就了我，你招一個8000元的人來拿1萬，他會覺得：我成就了公司。

阿里如何招高管？

阿里招高管就是倒過來的，以我為例，2005年我就有100萬美元的基本工資，去阿里直接變成連工資帶獎金，稅前100萬人民幣。

阿里就是問我信不信，我不信，那我就不會接這個offer。

你要招高管，你把他的工資打成基本生活費，他是否願意跟著你乾，當然你不能虧待他，你要給他股權，千萬不要招這種“工資獎金不能少，醫療保險也不能丟，還要有塊股權”的人。

帶著金色降落傘來你這，還要跟你說我跟你共同創業，談都不要談。

比招聘更重要的是“培訓要花大量時間投入”

馬雲上課上到4000人，任何新人課都是他上的。我一年做一百次以上的新人培訓。

這就是一個CEO和一個幹部最重要的活，很多老闆說我忙，忙的沒空招聘，沒空培訓，沒空考核，我說你知道你為什麽這麽忙嗎？

你招錯人、你沒有用好人，大部分老闆都在降級使用，因為他的副總不合適，因為他的總監不合適，老闆在乾副總的事，老闆在乾總監的事，惡性循環。

所以我們要問自己你的新人培訓是怎樣的？

1.夠不夠貼近實戰？

2.甚至有沒有超越實戰？

能在培訓期淘汰的，絕不拖到上崗後淘汰。

阿里巴巴工程師，培訓期間有一個叫88小時連續寫代碼，或者修bug的魔鬼訓練。

88小時幾乎不讓你睡覺的，累了行軍床上眯2個小時 ，把你推醒再來，很多人扛不下來，但扛過來以後一上崗，發現實戰當然有用。

每次雙十一，大部分工程師48小時幾乎不能睡覺，部分72小時不能睡覺，但都沒事兒，因為光培訓的時候我們加大了這個力度，是可以88小時不睡覺的。

4. 原則四：讓業務骨乾當教官，有舍才有得

很多公司做培訓，不安排好幹部當教官，這種公司更沒戲，一流的教官可能教出二流計程車兵。

最會打仗的就一個，你捨不捨得把業績最好能力最強的人，抽出來當教官，所以這些環節是我講的培訓當中容易犯的錯誤。

五、不變鐵律二：

獎懲要分明 亂世用重刑

考核獎懲要分明 亂世用重刑。

原則一：考核頻率低等於無意義考核

原則二：隻考核業績等於無意義考核

如何有效考核：考核排序271法則

所謂的271就是一個團隊10個人，最優秀的20%叫2，最差的10%叫1，源自通用電氣GE。

管理只要抓“2”和“1”就可以了。

“2”就是升官發財，晉升就從“2”裡面來，阿里的錢20%要拿走整個團隊的激勵的40%~50%。

所以一個幹部，只要你盯住你團隊中的“2”就可以了，還有在盯住那個“1”，“1”連續兩個季度考核都是“1”的，差不多走人了。

很多管理者都在“降級使用”。

老闆乾副總的活，副總乾總監的活，該乾的事情沒乾好，惡性循環......

考核都有哪些具體的鐵律和法則？

如何科學管理？

“探究科學管理，發現組織迭代的規律”

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