企業用人“三板斧”：招聘，培訓，考核

做企業是很難，但很多“難”都是難在了沒有尊重常識，沒有按照規律辦事。

所謂創業，就是用人成事。

在企業經營過程當中，遇到的所有問題幾乎都是人的問題，而企業之間的競爭說到底也是人力成色的競爭。

馬雲說公司最好的產品就是員工。

要是員工不行，再好的產品、再多的融資也是瞎扯淡。

而用人其實也很簡單，“招聘，培訓，考核”，也就這“三板斧”而已。

一，招聘。

產品的源頭千萬不能做錯，如果源頭錯了，那麽問題就多，而且推到重來的成本就高了去了。

所以，對老闆來說，招聘是重中之重的大事。

在阿里巴巴四五百人的時候，包括前台和保安，公司進任何一個人都是需要馬雲親自面試的。

而我們的很多企業呢，才幾十個人的時候，老闆就去忙活“更重要的事”去了。

馬雲親自面試，一個前台（童文紅）都能成長為阿里巴巴的合夥人、副總裁，一個保安可能就會成為技術大牛。

人才難得啊，人才是企業最寶貴的財富，做大事的老闆就沒有一個不是愛才如命的，但千里馬也是需要伯樂去辨別的。

有些老闆經常抱怨手下沒有人才，那要問問自己對招聘這件事重視程度夠不夠。

二，培訓。

我一向認為，有一種公司特別不靠譜，它們上午招來一個經理，下午這個經理就可以去招聘了。

這不是什麽信任，這是瞎胡鬧。

做任何事情都是需要認真對待的，不然你就是浪費彼此的時間。

如果說招聘是第一關篩選，那麽培訓就是第二關的篩選。

當然，我們培訓不是為了篩掉他，我們是為了讓他盡快的熟悉公司和工作，能夠盡快的切入、上手。

很多公司對此都是非常馬虎的，新人來了兩三天都不知道具體要做什麽，只能是自己小心摸索。

你不找個老人幫他、帶他一段時間，他自己摸索不是耽誤事嘛，他又不是你肚子裡的蛔蟲，哪能那麽巧就做到你心眼裡去？

阿里巴巴前CEO衛哲曾經說過，他剛入職阿里的時候，是阿里合夥人、“十八羅漢”之一的彭蕾親自帶他。

當時衛哲認為自己在原來的世界五百強企業管過3萬人，招聘人還不簡單嗎，這個幹嘛還要來教他。

彭蕾對衛哲說，你不能馬上招人，你以前在五百強企業招人再正確，也不可能跟阿里巴巴一樣，不是技能不一樣，而是看人、用人標準。

因為她要保證招來的人必須是要“聰明、皮實、樂觀、自省”的人才，是符合阿里味道的人才。

好的人才是經得起折騰的，“我從來不相信常勝將軍，我看團隊的時候，情願選擇那種真的經過很多挫折的。”

衛哲說自己在招聘方面就經過了阿里的三個訓練步驟：

第一步叫“我做你看”，我得看老阿里人怎麽招聘的。他們在做，我在看。

第二步叫“我說你聽”。他得講給我聽，阿里為什麽這樣招人。

第三個動作，“我做你看”變成“你做我看”，我來做，一個老阿里人在旁邊看著。

這就是師父帶徒弟的方法，要一個崗位、一個崗位帶，一個動作、一個動作帶。

很多企業就是亂在了這個地方，新員工沒有一個“師父”在帶他。

而這種訓練的方法，不但是盡可能保證了新人能高效進入工作狀態，更是在潛移默化當中熏陶了企業的文化。

要知道，阿里巴巴規模到了四千人的時候，新員工的第一課都是馬雲在講的。

三，考核。

如果我問你，考核是什麽？你可能說是業績。

但考核可不止是業績啊，考核的核心就在於獎罰和淘汰。

而考核是從培訓階段就開始的，不然的話，讓不合格的員工上崗，這不是讓他去製造問題，給客戶給公司增加麻煩的嗎。

考核不是喊口號，更不是“威逼利誘”，實際上，考核是實實在在的規則。

所謂慈不掌兵，規則是無情的，比如通用電氣有個“2：7：1”的考核標準，其中最優秀的頭部20%是要獎勵的，升職加薪都從這裡找。

而中間的70%是需要辨別的，這個區域最多，好的可以向上走，跟不上的就只能落到被淘汰的10%裡面。

淘汰雖然殘酷，但沒辦法，大自然就是優勝劣汰的法則，如果不淘汰掉落後的人，那對前面的人就太不公平了。

譬如打仗，扯後腿的豬隊友是真的可以拖死整個團隊的。

另外，考核還分為業績考核和團隊管理、價值觀和企業文化等方面，有時候後者比前者更重要。

可以說，企業的成長壯大過程，就是這個不斷用人“三板斧”的過程。

大道至簡，只要在這三個階段上精益求精，企業就會不斷的積蓄內功，可以厚積薄發。

常識本來簡單，這就像是水滴石穿一樣，甚至是枯燥乏味的，但它是客觀力量，沒有常識的參與，就沒有水到渠成的成功。

以上。