阿里巴巴在洗牌，就像Facebook破穀倉

記者 | 蔣悅

編輯 | 馬蕾

國內的互聯網巨頭，沒有哪一家在組織架構調整方面比阿里巴巴更頻繁了。阿里巴巴的組織架構調整至少有20次，這次更像是“破穀倉”行動。

阿里巴巴7月12日宣布完成的新一輪組織架構升級，涉及多個不同業務管理的調動。螞蟻金服、菜鳥網絡、阿里雲、天貓等多個事業群均在調整之列。所涉事業群的高層管理者被大洗牌，多人被調去其他事業群輪崗。

阿里巴巴集團CEO張勇在全員信中表示，接下來阿里將聚焦於組織的效率和活力，通人才、通策略、通技術。

“高層輪崗”式洗牌並不稀奇。

華為早在2004年便開始執行輪值主席制度，演變到2011年，變為輪值CEO制度，使決策體系可以在保持動態平衡的同時，從體制上製約“山頭主義”；聯想建立了輪崗制度，是為了推動開放互聯的文化氛圍的形成；萬科有明確的幹部調動慣例，一般在三年左右便進行一次輪崗，也是為了避免組織固化……

意在“打破各個事業群間的壁壘，提升組織活力”的阿里巴巴、華為、聯想等企業，希望能“通人才、通策略、通技術”，這些都與Facebook“破除穀倉”的理念不謀而合。

Facebook的一位高管表示，“我們想成為‘反索尼、反微軟’式的公司。”從小型的自由實體到巨型的官僚機構，大企業總是不可避免地被層級和“穀倉”所淹沒，“這不是我們想成為的模樣”。

“穀倉（Silo）”本指農場裡用來儲存糧食的高塔或坑，後被管理谘詢師用於描述一個“相互隔離運行的系統、流程和部門”。

正如索尼曾經的CEO霍華德·斯特林格（Howard Stringer）所說，“商業意義上穀倉的比喻，描述的是一個組織內部的次文化形成了各自的島嶼，這些島嶼不會橫向交流，甚至它們自己在組織內部也不會縱向交流。”

因此，相對於馬克斯·韋伯（Max Weber）提出的“官僚行政組織”所強調的勞動分工、定義清晰的等級製，如Facebook一般“破除穀倉”的先行者則更希望由員工自己定義、劃分邊界。

亞當·斯密說，勞動力分工的出現能夠促進社會和經濟的繁榮發展。然而，專門化、專業化的穀倉也會帶來部落主義和思維僵化——各部門將“兩耳不聞窗外事”，固守於眼前的一畝三分田，從而逐漸與數字化時代背道而馳。

索尼公司的內部穀倉，使它頻頻與創新失之交臂。

隨著公司規模不斷壯大，索尼在20世紀90年代後期時就已擁有了約16萬雇員，業務範圍從隨身聽發展到了收音機、電視機、電腦、電影甚至房屋保險領域。為處理如此臃腫的規模和複雜性，當時的董事長兼CEO出井伸之把公司劃分成了一個個專業的、獨立經營的“穀倉”，由消費視聽產品、信息通信等8個獨立的實體構成。這些專業的穀倉在短期內運營高效，但問題也隨之而來——員工隻關注自己部門的利益，並越來越不願意和其他部門分享實驗性的想法。儘管出井試圖用口號“團結的索尼（Sony United）”來鼓勵跨部門的交流和協作，但這些舉措都無濟於事。

正如微軟CEO薩提亞·納德拉說，“當你擅長將過去的成績最大化時，就可能會有一個協作變少的趨勢。競爭中內部的界限可不是什麽優勢。”

“危險的自我封閉性”使各個部門變成了隔離區，員工只在團隊認知的範圍內創新，這使索尼在2001年與蘋果的“隨身聽戰役”中慘敗。也由於內部的穀倉問題未得到解決，失敗如同打翻了多米諾骨牌一般，接連而來：索尼的明星產品家用電視遊戲機PlayStation因平板電視的崛起，失去了在電視遊戲市場的領先地位；數字閱讀器的概念雖然早在2005年霍華德·斯特林格接任CEO後便被提出，但由於不同部門的管理者拒絕與他人合作，而被亞馬遜搶佔先機。

穀倉不僅會損害公司的創新能力，還將給包括消費者在內的利益相關方帶去災難。

通用汽車曾在2014年承認公司旗下的小型汽車點火開關存在故障。該故障早在2001年就已被工程師發現，維修每輛車也只需花費90美分。但故障遲遲未被處理。這由此導致了多人在因開關故障引起的交通事故中喪生。

究其原因，是由於關於點火開關的信息只存在於很小的一個機構穀倉中，負責該開關的工程師為了保護自己團隊的利益而隱瞞不報，最終釀成大禍。事件被披露後，通用汽車的聲譽大跌，對公司整體利益造成的損失遠遠超過了90美分的維修費用。

聰明的領導者在意識到“穀倉”的破壞性後，已著手進行改革。

IBM曾將公司內部分裂為獨立的軟體、硬體和服務部門，與索尼相似，它也曾飽受穀倉困擾。時任IBM首席執行官的郭士納為打破僵化的穀倉、結束內部鬥爭，強製要求各部門進行協作，共同創造更加統一的技術服務。這也幫助該公司把關注焦點從衰弱的主機電腦業務轉向了其他的領域，比如軟體，從而為IBM打開了局面，挽回了頹勢。

除了“跨部門輪崗”，Facebook還有其他妙招破除穀倉。

該公司創立了“新兵訓練營”，所有入職員工不論未來職級和職務是什麽，都需參加該培訓項目。新員工將被分成小團隊，接受相同的培訓和項目任務。在6個星期的培訓結束之後，員工可自己選擇日後要加入的團隊。

Facebook的管理者沒有全盤否定“分工”的有效性，他們認為只有形成了專業團隊，工作才有重點，也才能問責。但項目團隊的隨機安排也幫助員工之間建立起了非正式的社交關係，有助於日後跨部門的協作溝通。

Facebook還常在開放的“黑客廣場”中舉辦“編程馬拉松”。每隔6周，幾百名工程師就會來到廣場，聚集在一個黃色機械裝置周圍，以小團隊的形式徹夜研究代碼問題。活動要求參與群體必須來自各個項目的不同團隊，聚集研究的內容也要超出日常工作範圍。該活動的用意旨在鼓勵工程師們一起測試想法，跨團隊互動，從而激發創造力。

谷歌、蘋果等公司也學習了這一做法，將“編程馬拉松”稍作變化後應用於企業內部，以防止和破除僵硬的內部穀倉。

2015年之前，阿里巴巴的組織架構基本上是傳統的樹狀結構，公司業務分為幾個板塊，板塊下面再有事業部。

2015年以後，阿里巴巴升級為“大中台、小前台”的組織架構，這種“中台戰略”，可以實現信息共享，避免部門之間重複勞動，一定程度上可以解決創新者的窘境。

然而，隨著分工越來越細，事業部發展越來越大，傳統組織架構那種部門之間的高牆，無形中不可避免地又立了起來，這種情況下，也不能簡單地推倒部門之間的圍牆。阿里巴巴這次對各事業部業務管理的洗牌和高管層的輪崗，以及Facebook項目團隊的隨機安排，讓“人”成為一種流動的關鍵要素，以此來打破日益固化的組織文化。

需要說明的是，“打破穀倉”不意味著“反專業化”，分工和專注是現代社會所需要的特質，它能簡化流程、提高企業的運轉效率。但被過度分割、陷入分裂化專業模式的世界，會使企業錯失機會、忽視風險，如井底之蛙一般目之所及就是世界。這樣一來反倒違背了初衷，思維和協作的僵化把企業拖入了低效的牢籠中。

Facebook內部仍有穀倉，但領導者重視對穀倉的管理；聯合利華並沒有消除層級和部門，它選擇與Salesforce建立合作，開發內部社交媒體平台Chatter，連通全球的員工，從而鼓勵跨團隊甚至於跨公司的橫向溝通。