衛哲：招聘不是拉壯丁 “兵源”的源頭很重要

編者按：3月29日，嘉禦基金創始合夥人、前阿里巴巴B2B總裁衛哲在混沌大學課程中發表了主題為“新時代新組織：打造新鐵軍”的演講。

在演講中，衛哲提出了“商業就是和平時期的戰場”的觀點，借組建、管理軍隊的方式與技巧，為企業管理者指出了組織一個優秀團隊的要點。

衛哲指出，建立企業架構的過程中最為重要的是組織出一支強大的中台隊伍。在企業經營活動的各個部門中，“員工在線”的優先度要高於產品、管理甚至客戶在線。今日頭條就是一個強中台的典例，而阿里也正在把中台系統的組建作為企業管理的著重點。

在人才管理方面，衛哲建議管理者從構成“組織三板斧”的招聘、培訓、考核三方面入手，找到和培養匹配組織價值觀的合適人才。同時，衛哲也以阿里巴巴成功的經驗為鑒，把許多組織、培養企業團隊的有效方案分享給國內的創業者。

衛哲表示，管理一個可持續發展的企業，就是有效地運用新技術這一“武器”，建立成熟、先進、高效的組織架構，並在正確的企業價值觀的引導下運營。

以下為演講全文：

混沌大學的同學們，大家好，昨天是在另一個大學，湖畔大學講課。湖畔大學的馬雲馬校長剛剛從西點軍校回來，所以昨天在他的第一課中講了很多西點軍校的內容，他覺得西點軍校可能是世界上不掛商學院品牌的最好的商學院。

我是一個資深軍迷，所以我說商場如戰場，既然如此，我們就去看我們是不是真的對戰爭、對軍事理解。商場殘酷，戰場更殘酷，商場雖然也有人跳樓，但畢竟是少數，戰場可是屍橫遍野的地方。

所以，人類最好的技術往往在一次大戰、二次大戰中使用的是最快的，商場技高一招你可能勝，戰場是你武器好一點可能就決定生死。那麽戰場上除了武器之外還要有什麽？我們今天的主題就是說在今天這樣的技術時代，我們需要什麽樣的組織，打造一個什麽樣的新型鐵軍。

看到最近很多揭秘我們才知道，原來清軍的武器比八國聯軍差不到哪去，北洋水師應該說是通過洋務運動充分擁抱了技術，還是失敗了。失敗以後有一個故事，叫小站練兵。小站練兵請了德國的軍事教官，打造了六正新兵，終於有了“師”這個概念。小站練兵就是擁抱了西方的軍事組織，在“技術”後面加了“組織”，成為了當時清政府戰鬥力最強的部隊——北洋新軍。

再後面我們看到黃埔軍校，終於解決了我們為什麽打仗的問題：使命來了。很多人說到政委，阿里有政委，是向解放軍學的。解放軍的政委也不是原創，中國軍隊開始有政委還是在國共合作期間，黃埔軍校開始在部隊中設政委。我們的開國總理周恩來就是黃埔軍校的首任政治部主任。

所以，我們從歷史就看到，先進的武器很好，不夠，先進的組織更好，還不夠，一個優秀的組織一定是最先進的武器、最先進的組織、還有最先進的文化，最先進的文化，才是真正的戰鬥力。

軍隊是這樣，那麽我們去想想我們的企業，如果前面講為什麽要建新軍，那我們要問一問如何建新軍，新鐵軍“新”在哪兒，“鐵”在哪兒？在於新技術、新人群，士兵的人群和以往不一樣了，這也是我們組織為什麽要變的原因，軍隊手上的武器，組織掌握的技術不一樣了，我們要改變組織結構。

一次大戰的時候，馬克沁機關槍已經發明了，英國軍隊還是密集隊形，一天被乾掉6萬人。二次大戰法國軍隊的坦克比德國軍隊還要多，但輸給了德國軍隊，因為先進的坦克沒有和先進的組織結合。

今天西點軍校還有很多沒有變，那麽不變的是什麽呢？組織建設的三板斧，後面會講到，就是軍隊建設的三板斧不能變，企業文化的核心、使命、願景、價值觀不能變，後面我們會逐一展開，變的該如何變，不變的我們應該如何堅持。

打造強中台，是傳統企業在線化轉型的核心

先看擁抱新技術，到底什麽是擁抱新技術？互聯網早就來了，但為什麽PC互聯網時期沒有引發出太大的組織變化？因為當時是人機分離，消費者沒有人拿著電腦去商場的，你在電腦前就一定不在商場，你在商場就一定不在電腦前。所以那時候淘寶的銷售高峰，第一高峰在中午1點鍾，因為在辦公室中午休息時有電腦，第二高峰晚上8點鍾以後。現在呢？這個峰就沒有那麽陡了。

第一次搜索瀏覽高峰是大家上班的路上人機合一了。技術的2.0叫人機合一，消費也人機合一了，我們每個員工都是帶著智能手機來上班的，上班的時候基本上人機是不分離的，去洗手間都是帶著手機的。

那麽，既然人機不分離了，技術的3.0是什麽？以AI為代表的技術的升級。人機合一2.0只是做到了物理上的結合，基本上你問它什麽，它告訴你什麽。3.0是什麽？你還沒問它什麽，它告訴你應該怎麽做。對消費者也是一樣，從搜索引擎來說，今日頭條變成了推薦引擎；企業原來對於員工來說是一個被動管理工具，現在可能會變成主動賦能工具。

一個傳統企業的變化，要從4個在線做起。

第一個比較容易的在線是什麽？產品在線，我做個官網，把商品發布在淘寶上，發布在小程序上，這一點完成後有用嗎？沒用，因為客戶沒有在線。購買流量是很昂貴的，客戶在線很難實現，管理在線就更難。所以一個企業要完成在線化改造的核心和第一件要做的事，是員工在線，我們去幫助一些傳統企業做改造的第一件事，就是實現企業員工在線。

很多連鎖企業，很難讓客戶去用一個APP，它是個低頻的東西，那麽你為什麽不做一個企業內部的APP？員工可是高頻啊，每天都必須來上班的。這個APP功能很複雜，至少有三個功能：

在員工在線裡面，有三個庫，給員工一個產品庫，產品在線不只是為客戶準備的，還是為員工準備的；第二個給員工一個客戶庫，為什麽不能讓每個員工有自己的客戶庫呢？第三知識庫、管理庫，以前我們做零售，要培訓大量的員工，叫產品知識、服務流程、工作流程，今年你為什麽不在他的手機裡面把這個智能知識庫賦能給他？

這兩天刷屏比較多的是好多公司要加強中台化建設，看到騰訊、阿里要抓中台。今日頭條的崛起很大程度在於今日頭條是大互聯網公司中第一個率先實現強中台的公司。

回到軍隊也一樣，軍隊原來是我要比我有多少坦克、我有多少飛機、我有多少陸軍、我有多少空軍，現在比拚的是軍隊的中台。我們國家除了四大兵種，海陸空加火箭以外，還有戰略支援軍，支援軍就是中台。

每個組織有這麽一支戰略支援軍，以技術武裝的強中台，才能保證靈活、高效、強大的前台，前台的人員不需要增加，還可以大幅度減少。今日頭條強就強在前台放四五個員工，就能做出今天抖音這樣的產品來，在傳統的互聯網公司做不到，沒有幾十、幾百個人，是做不出來的。

我們一直說賦能員工，賦能員工的核心是員工要在線，公司要中台化，公司的中台化和軍隊的中台化是一樣的。

我們用智能手機已經這麽久了，移動互聯網已經這麽久了，我們只是把它當做一個消費級的產品嗎？我們為什麽沒有去用每個員工口袋裡那部手機，把每個員工實現在線？我們員工賦能的出口就是他口袋裡那部手機，如果你給員工所謂的管理，還是加一個微信群，那你就太low了，你完全沒有把這部智能手機發揮好。員工是帶著手機來上班的，以前公司還給員工配一台電腦，現在電腦都不用配了，今天來入伍大家都是帶著一支“槍”甚至兩支“槍”來上班的。

95後進入職場，帶來哪些不同？

我們再看看新軍打造的第二個很重要的，被迫的原因是什麽？我們面對的是95後來了。2018年差不多是95後走出校門第一年，95後既是新的消費主力，也是我們所有組織、所有公司的員工的主力。我們要了解95後這個新人群，95後貼著3個很重要的標簽，代表著和85後的區別。

85後是溫飽1.0，95後是小康1.0。我剛進阿里巴巴的時候，2005、06年，那時候我們的主力是80、85後，阿里打造了一支特別強的“中供鐵軍”，就是賣中國供應商產品的，很牛。5000多人的團隊，出了滴滴的創始人、美團的CEO、點評的CEO、趕集的CEO、前兩天上市的同城的CEO、蘑菇街的CEO。這麽多的CEO不是出自阿里巴巴，而是出自阿里巴巴的一個團隊，可想這個團隊有多牛。

成功的原因之一是在招聘環節，我們主要招苦大仇深的。我們一個典型的面試問題是小時候你們家多長時間吃頓肉。每個月只能吃一頓的，這個人我們基本上就要了。我問現在分管這支中供鐵軍的VP副總裁，95後快要來了，你們現在還能招到苦大仇深的嗎？還問那個一個月吃幾頓肉的問題嗎？他們說吃肉問題我們也問，答案我們倒過來用。今天我們如果問一個人：請問你一個月吃幾頓肉，他說吃一頓，那麽就比較“佛系”，我們怎麽敢用呢？所以，溫飽1.0已經到了小康1.0。

第二個是獨生子女2.0，因為中國獨生子女政策是70年代中後期開始的，獨生子女生的獨生子女，獨生子女2.0。在互聯網時代，任何2.0版本都比1.0版本要猛很多倍，獨生子女2.0這個現象在人類歷史上都沒有過。

85後獨生子女1.0，你們的字典當中沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，95後，你們幾個95後的字典裡面，不僅沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，也沒有叔叔、伯伯、阿姨、舅舅。這意味著95後一結婚，兩個人的爸爸、媽媽、爺爺、奶奶、外公、外婆的房子合在一起，六套房子，總有一套是你的，還沒人跟你競爭，而且沒有抵押，所以你們將繼承一張人類歷史上最強勁的資產負債表。

第三個標簽是一個很重要的標簽，叫做85後存錢，90後不存錢，95後敢借錢。我從蘋果考察回來，蘋果說我們的美國粉絲是會把最後一個漢堡包的錢省下來買我們產品的。我們當時不信，回來以後聽說一個85後大學生為了iPhone 4把一個腎給賣了。95後會賣腎嗎？不會，分期付款唄。所以，95後是敢信用消費的一代人。

還有什麽現象呢？我們這種70後是互聯網的移民，就是說我們養成習慣的時候沒有互聯網，有了互聯網後我們才移民到互聯網。85後是純正的PC互聯網原住民，但也是移動互聯網的移民。95後是移動互聯網的原住民，第一次碰到手機就是智能手機。

基於這些，我們就要問自己幾個問題：95後這3個特點背後是什麽？我們說85後是好用比好玩重要，95後呢是好玩比較重要，他們沒有貧困的感覺，有極大的財富安全感，但同時心理安全感又是比較弱的。

我記得第一次我老闆跟我說：小衛，做的不錯，年底有讓你當經理的機會，我激動得睡不著覺，還沒讓我當經理呢，我就以經理的標準來要求自己。現在阿里巴巴、騰訊這樣的公司，跟一個95後的工程師說：小王，乾的不錯，年底讓你做經理，95後大部分是這麽回答的：“幹嘛讓我當經理，我不想被別人管，但我也不想管別人，我做一個快樂的碼農挺好的。”他沒有那種翻身要當經理的感覺了，那你讓他當經理有用嗎？沒用。

不僅是中國，美國也是一樣。我帶國內的企業家、領導看Facebook，在Facebook的園區轉了一個半小時，他們說我們來一次Facebook也不容易，你不能老是讓我看Facebook的娛樂區啊，帶我們去看看工作區吧。我說剛剛帶你們看的都是工作區啊。去過Facebook的知道它的工作區跟娛樂區沒什麽區別的，Facebook的整個工作場地很好玩。

今天95後離職可能不是由於待遇、工資的問題，可能就是因為你這個老闆不好玩，我要換一個好玩點的老闆。做一個消費產品，你要面向95後。今天95後還會在網紅店排長隊，為什麽？它的產品除了好吃、好用以外，還足夠好玩。那麽你做一個公司要吸引和留住95後，除了要成為他以後很有用的地方以外，還要成為他很好玩的地方。

我這麽說沒有任何貶低95後的想法。每一代人，我父母也說到了我這一代人就不行，我們不是挺好嘛。85後因為要翻身，所以我們乾一行會去愛一行，95後倒過來，他真的乾上這一行也是因為愛這一行。今天大家到杭州西溪淘寶園區、濱江園區去看，加班的不還是90後、95後嗎？因為他愛上了這個事業，愛上了這個公司，他會乾的更好。但關係反過來，因為沒有貧困的壓力，因為是獨生子女2.0，所以他得愛上這一行才能乾好這一行，而不是因為我想翻身才去熱愛它。

總結一下，為什麽要練新軍？如何練新軍？因為技術變了，因為人群變了，今天的鐵軍必須是一個新興的鐵軍。

組織管理“三板斧”之一：招聘不是拉壯丁

第二部分我要講一講哪些沒有變，哪些變了。新軍的“新”變了，鐵軍的“鐵”沒變。馬雲從西點軍校回來說，他們走路還這麽走，馬雲說就搞不明白這樣走路對打仗有什麽用，紀律性，組織性，都是這麽訓練出來的。

所以，美國軍隊再怎麽改，西點軍校走正步100多年沒改過姿勢。那麽我們有哪些姿勢不能改？組織根基的三板斧不能改，再怎麽樣的新技術，再怎麽樣的新人群，還是這三板斧。

第一板斧：招聘。招聘就相當於部隊裡面的招兵。國民黨失敗因為什麽？拉壯丁。去年倒掉了很多快速增長的創業企業，很大的問題出在招聘上，招聘的問題就是拉壯丁。所以，三板斧最重要的一個叫源頭不能錯，兵源的源頭很重要。

阿里也不是一天練成的鐵軍，我剛去阿里的時候問他們員工流失率是多少，工程師和銷售告訴我流失率是10%，不是一年10%，是一個月10%。所以阿里不是天生有這種鐵軍。

我再問他你們采取什麽措施沒有？采取了。他們把流失率納入了幹部的考核。效果還不如不考核，為什麽呢？該走的一個沒走，該留的一個沒留，幹部拚命地想把人留下，但是真正想走的人還是留不下，反倒是本來應該淘汰的人，為了保住這個流失率不要太難看，把這些人給留下了，組織變得更差。後來發現再怎麽人才挽留也是沒用的。很多企業都向我請教怎麽留住人才，對於大部分公司來說，留住人才已經來不及了，因為你壓根就招錯了人。

招聘最重要的第一件事叫不輕易下放招聘權，輕易下放的表現形式是新人來了沒多久你就讓他去招新人。我還真面試過現在倒掉的幾個共享單車的高管、總監、副總裁這個級別的人，他作為總監加入某共享單車，上午加入，下午就可以去招人。這就是拉壯丁，如果他都沒有成為阿里人、騰訊人，那他怎麽招來的人就像阿里人、騰訊人了呢？

我加入阿里第一天，彭蕾（阿里巴巴的CPO、首席人才官）對我說，你不能馬上招人。我說我在百安居管3萬人，招了好多好多人。她說你在百安居招人再正確，也不可能跟阿里巴巴一樣，不是技能不一樣，是看人、用人標準。那麽怎麽辦？訓練。我得看三場阿里巴巴總裁、副總裁是怎麽招人的，看完還不夠，還要說出我的心得、體會，你覺得阿里招人跟你們以前哪些地方一樣，哪些地方不一樣，答對了才能去招人，旁邊還要有人看著，看招的人有沒有阿里的味道。

第二個容易犯錯誤的是，公司大了，老闆就不招人了。馬雲在公司四五百人的時候，所有的人面試他都要參加，包括前台和保安，所以才有一個神話，阿里巴巴招了一個前台童文紅，軍嫂，現在是阿里巴巴的合夥人、CPO，執行副總裁。我經常開玩笑說一個行政經理招的前台，他最好的出路就是當上行政經理，馬雲招的前台就有可能做副總裁。

那麽我們問一下，很多老闆說我有人力資源經理了，他負責招人，我忙業務去了。我說你知道你為什麽這麽忙嗎？因為你招錯人了，你在降級使用，你堂堂一個CEO在做銷售經理、在做市場經理，是因為你的銷售經理和市場經理不合格。為什麽不合格呢？因為你都沒有親自去招。

所以當時我們要解決阿里巴巴留人的問題，我們先從源頭抓起，跨了4級招聘。比如說一個海澱區銷售進來，北京大區總經理給他面試。滴滴的創始人就是當年海澱區的區域經理。再比如說我，我工作量非常大，我一年用來面試人的時間大約可以折合出40個工作日。

第三個，你有沒有關注能力以外的因素？這個不是阿里原創，是向Google學來的。Google面試會有9個人跟你談，其中3個人不是你這個部門的，秘書、行政都能面試工程師的。Google面試有一個問題是問考官的，你覺得面試這個人你願不願意跟他一起去旅行？你如果不願意跟他去旅行，這個人你別招，因為跟你味道不對，談不來，他們要有Google的味道。然後阿里巴巴就有了聞味官，3年以上的優秀員工參與跨部門的面試，根本不用管技能，就得關心他有沒有阿里的味道。

那麽，什麽是阿里的味道呢？每個公司都會問除了能力以外你還要什麽樣的人。比如說當時我們覺得公司氣氛要好，還願意招能吃苦、能吃虧的人，不斤斤計較的人。我們就說同學請你說一說你這輩子你最吃苦的一個經歷，答案五花八門，我聽到最奇葩的一個答案是說，我這個人特別能吃苦，有一次從上海坐火車去無錫，那時候沒有動車，綠皮車箱，夏天沒空調，我座位票都沒買到，我居然是站著去無錫的。但上海到無錫最多2個小時。

這人算吃苦嗎？不算，但他認為他能吃苦的，肯定沒到你的標準。關於吃虧我聽到最奇葩的一個答案是，我這個人特別能吃虧，小學跟我同桌的女同學4年級問我借了一塊橡皮，畢業了都沒還給我，10幾年過去了，我每次見面提都不提，我這個人特別能吃虧。再比如你能不能告訴我你在什麽時刻考慮過說謊，測一測這個人誠信的底線。誠信、吃苦、吃虧，都是能力以外的因素。

再來一條，招人要學會人才地極差，很多人都說衛哲你幫我推薦個高管，推薦個人才，但絕大部分人壓根就不應該衝著一流人才去。我來北京那時候，到清華校園招聘我親自去，台下坐得稀稀拉拉的，還有人說馬雲去哪了，馬雲怎麽不來我們這校招，李彥宏可是親自來的。阿里那時候已經規模很大了，在清華只能招到二流人才，所以我們不去了。我們去武漢，去華中科技，去武漢郵電，台下都能坐滿，我們絕對能招到一流人才。

大部分公司招一個月收入一萬塊錢的人，人力資源通常會從已經掙七、八千塊錢的人去找，來了以後給他加20%，他根本不感謝你，他覺得是我應得的。應該怎麽做？我如果打算月薪給一萬，我會從今天掙兩、三千的人裡面去找，他來了肯定感謝你，覺得是公司成就了他。那個七、八千的人來到你的公司，還覺得是他成就了公司。你招人當然希望是公司成就他。

很多人說他拿兩、三千肯定是有原因的，肯定是能力沒到。那要看你面試多少人，通常你見兩三個掙八千的人裡面大概能挑到一個可以掙一萬的，而你大概要見二三十個人，才能從兩三千收入的人中，找出那個能掙一萬的人。

哪兒都有懷才不遇的人，各位來混沌大學上課，很大的原因都覺得自己懷才不遇，你如果要把那個懷才不遇的人找出來，你得降一級找，還要有地級差。如果哪個高管從大公司跳到你這兒來說，我工資不僅不能降，還要漲，醫療保險也要有，帶薪休假也要有，順便再給我5個點的股份，那直接把這個人趕走吧。如果一個人願意放棄掉他的金色降落傘，還願意來你這兒，那說明他真的看好你的公司。如果你給他股權，他認為股權不值錢，才會問你要高工資、高福利，這也是人才地級差。

所以，第一板斧招聘，這是幾個非常重要的因素，跟大家分享。

組織管理“三板斧”之二：培訓不能當兒戲

第二板斧，培訓。培訓首先要問抓住哪兩批人，剛剛我們說招聘就是招兵，那麽培訓就是演習，千萬不要把演習變成演戲。

培訓首先要抓的叫新人、新幹部。我很愛看國外的電影，特別是美國的軍事電影，新兵營都不把新兵當人，美國軍隊會虐待新兵，虐待是愛你。我們解放軍有一句話我特別欣賞，叫寧可人等裝備，不能讓裝備等人，就是你的硬體可以滯後一點，軟體、組織要先行。以前我在百安居開店，我就把這句話換了換，叫寧可人等店，不能店等人，就是說我得先有店長，後有店。

對新人培訓的前提核心就是你的培訓的強度和難度要比他上崗高。我看了很多公司新人培訓，真開心啊，第一天在會場裡坐著，講講公司文化，講講歷史，然後聚餐，第二天團建去嘍，然後就上崗了，這才發現我們公司原來壓力這麽大啊——因為你培訓太舒服了。

阿里的培訓，我們要把每一個崗位的工作強度和難度在比正常上班乘以1.5到2。阿里的銷售培訓，1到3個月的培訓，早上5點鍾打鈴，7點鍾吃早飯，7點半開早會，8點鍾跟著銷售上街掃街，晚上8點鍾回來開晚會，我們叫“一天兩會”制度，10點鍾睡覺，第二天再來，連續90天。很多銷售扛不住了，我寧可他在培訓期間扛不住。

工程師呢？我們88小時連續寫代碼、連續修Bug，累了怎麽辦？旁邊行軍床上眯幾個小時，繼續。真上崗了發現沒這麽累。雙十一為了大家剁手成功，阿里的工程師大概在48-72個小時是不能睡覺的。沒有問題。因為培訓期間經歷了88小時魔鬼訓練。

有培訓必有考核，有考核必有淘汰，否則培訓就太輕鬆了。在培訓期間不淘汰，上崗就淘汰你，因為你把客戶給他了，把產品給他了，他得罪了客戶，用不好產品。

新人第一課，各位創始人還親自上嗎？馬雲的新人第一課一直上到阿里規模達到4000人。我從4000人接手一直上到2萬人。剛加入公司的人心情是相當的複雜的，喜悅、矛盾、焦慮、興奮、好奇，第一堂課特別容易讓他開天眼，別人是講不好的，創始人講，講我們為什麽要做這個企業，講我們公司鼓勵什麽，反對什麽，這堂課是沒有人能夠替代的。

新幹部也一樣，新幹部有兩類，一類就是你新招來的新幹部，如果不培訓，那麽他帶來的一定是前任公司的習慣和做法，久而久之你們公司的味道就沒了，文化就被稀釋掉了。第二種新幹部就是舊員工晉升成主管或者經理，這個也很重要。很多阿里員工離開以後罵馬雲，我說馬雲挺冤的，他見都沒見過馬雲，為什麽會罵馬雲呢？因為他認為是主管代表著馬雲在管他。你把我管的不好，我不爽，就是對馬雲不爽。什麽叫癌症啊？每一個細胞都健康，就不會得癌症，所以公司的細胞是什麽呢？你的最小作戰部門每一個都健康，你就健康。

我們那時候看蒙古軍隊，可能是人類歷史上最強大的軍隊，蒙古軍隊沒有名將的，蒙古留下過什麽兵法嗎？也沒有，結果把我們有《孫子兵法》的民族打的像孫子一樣。蒙古軍隊什麽厲害？十夫長、百夫長。羅馬軍隊也有十夫長、百夫長，解放軍厲害是厲害在班長，連長。也就是說，公司的最小作戰部門，那個主管才是真正的靈魂。

那我們要問，你如何培養低層級幹部（M1）？跟培養銷售、培養工程師是一樣的。貼近實戰、加大難度。

再一個，培訓就得有教官。教官千萬不要外聘。阿里巴巴M4以下不允許接觸外部教官，我們只有M4以上，叫“抗藥性比較強”的人，才能出來聽外部講師的課，消化了以後變成他的東西回去講。M4以下，總監以下的培訓全部公司自己來，根本不需要外部講師。

第二，你捨不捨得把最優秀的第一線的幹部拿出來做教官。最好的教學方法是什麽呢？我寫了16個字。就是師父帶徒弟的方法，但你要一個崗位、一個崗位帶，一個動作、一個動作帶。比如我剛到阿里，還不能做招聘，第一步叫“我做你看”，我得看老阿里人怎麽招聘的。他們在做，我在看。第二步叫“我說你聽”。他得講給我聽，阿里為什麽這樣招人。第三個動作，“我做你看”變成“你做我看”，我來做，一個老阿里人在旁邊看著。

銷售動作呢？也一樣，老銷售帶著新銷售，這個客戶我先談啊，談完以後出來我講給你聽，為什麽這麽談，下一個客戶我陪著你，你去談，出來以後你告訴我，你為什麽這麽談。16個字，沒有什麽神秘的。

組織管理“三板斧”之三：考核必須有獎懲

鐵軍三板斧之三，考核。考核在一個軍隊叫什麽？賞罰。公司的賞罰就是考核。第一件事是確定考核頻率。我們考核有兩個目的：第一，對員工好，告訴他有什麽問題改進。第二，對公司好，目標是爭取完成全年業績，但到了年底業績完不成就是完不成，所以考核的頻率很重要。

第二件事是確定考核內容，重要的是業績因素+非業績因素。那個時候阿里巴巴一直要我們看《亮劍》，學了好多東西。李雲龍打勝仗為什麽降級？是因為非軍事因素。打了勝仗被降級，就相當於你超額完成了銷售任務，但非業績因素出問題了。考核的重點就是考核非業績因素。什麽是非業績因素？團隊、策略、價值觀，都是非業績因素。

比如阿里巴巴在北京有兩個區域經理，一個海澱區，一個朝陽區，今年都做了1000萬，按理說他們兩個獎金一樣，每人給10萬，但是海澱區的區域經理給公司貢獻了3個別的區域經理去開拓四川市場去了，朝陽區的一個沒放。完成同樣的業績，當然海澱區的更難，這個團隊就要加分了。反過來朝陽區不僅沒有輸出一個幹部，下面還跑了3個優秀幹部，對當年業績沒有影響，但是3個骨乾跑到競爭對手那去了，當然要扣分。

再比如海澱、朝陽都完成了1000萬，但是今年公司鼓勵做中小客戶，海澱區嚴格執行，1000萬是由100個客戶實現的。朝陽區呢隻做了3個客戶，照樣完成1000萬。但是要扣朝陽的分，加海澱的分，因為它執行了公司的策略。

所以公司的策略往往是停留在紙面上，沒有落實下去，就是因為你獎勵的指揮棒還是在講業績，如果對非業績因素沒有任何獎懲，那也就是喊喊口號。

再一個，考核的結果要排序，這也不是阿里巴巴發明的，通用電氣發明的——2：7：1。就是說一個團隊10個人，你一定要排出最優秀的第一名第二名是誰，最差的那10%是誰。

所以，管理動作主要落在2和1。2是什麽？升官、發財都是2，我們一度把10個人該得的獎金裡40%-50%給頭部20%的人，晉升幹部的來源就是這20%的人。

2：7：1的1怎麽處理呢？核心是末位淘汰，通用電氣最後10%的人都是降職或者淘汰，很多人都說你們好殘酷啊，對不起，商場如戰場，戰場更殘酷，這是你的豬隊友，沒辦法，班裡有這個人，打仗的時候會害死整個班整個連的人的。

你如果對這10%的人很仁慈，那你對另外的90%的人太殘酷了。慈不掌兵，公司也一樣，沒有末位淘汰，實際上你對不起剩下的90%甚至95%的員工，所以2：7：1考核的結果要排名，不排名考核的效果也不能體現出來。

總結一下，組織基礎建設，鐵軍三板斧，招聘就是招兵；培訓是演習，不是演戲；考核是獎懲，跟一個好的軍隊打造鐵軍要做的事是一樣的。

頂層設計的亮點在於如何“搭班子”

軍隊把組織基礎做好，就相當於我們一個企業馬步扎穩了，頭部要做什麽？頂層設計。柳傳志說搭班子、定戰略、帶隊伍，馬雲說是定戰略、搭班子、帶隊伍，我說你們次序不一樣，誰對啊？馬雲說都對，公司小的時候先搭班子，後定戰略，最後帶隊伍，因為你只能看菜吃飯，沒有什麽人才，你要先把班子搭好才能定戰略。到了一定規模的企業，你可以先定戰略再組班子。

什麽叫搭班子，搭班子的核心在於搭，今天時間有限，我先告訴大家這幾種搭法。我們祖宗早就說過，男女搭配、乾活不累，優秀的企業團隊中都有男女搭。祖克柏給自己找了一個女CEO，滴滴的程維有柳青，你去看很多優秀的企業，核心班子裡面都有女性，男性有爆發力，女性有耐力，男性更理性一些，女性更感性一些。當然現在有女漢子和比較娘的男性，也可以互補。

第二是老少搭。馬雲1964年生的，1999年創業，給自己找了關明生Savio，Savio大他17歲，52歲。今天很多80、90後創業，我特別希望你們請一個比你們大十幾歲的人進你們的核心班子。倒過來，有一些企業家四五十歲，我希望有85後、90後的人能進你的核心班子。Google的兩個創始人找了Eric Schmidt。他們30歲的時候，知道自己沒有管過公司，不會做CEO，請來了Eric Schmidt，比他們大概也大十六七歲，帶了三五年後學會了，Eric Schmidt光榮退休。

第三，動態搭、搭組織。強調的是如果一個公司的戰略變了，那麽組織有沒有變。我看了很多公司，3年組織架構圖沒變過，公司戰略調整半天。什麽叫改變組織架構圖？有沒有並、有沒有拆、有沒有升、有沒有降：兩個部門能不能合在一起，一個部門能不能拆開，二級部門能不能變成一級部門，一級部門能不能變成二級部門。

今天有很多以會員為中心的新零售，我問他們，你們公司有會員部嗎？有。在哪裡？有的在市場部，有的在運營部，有的在客服部。如果你以會員為中心，你的會員部還是一個二級部門，他說一句話都沒人聽到，怎麽辦？應該升級為一級部門。如果兩個部門打架，整天吵，那就把這兩個部門合並掉算了，變成一個部門，說不定就不吵了呢。

這兩天阿里的一句話流傳出來：好的CEO也好，好的組織也好，要“用人做事”，不是“做事用人”，網上都刷屏了，很多人刷了屏還不明白為什麽，我就舉一個簡單的例子——你敢不敢因人設崗。我以前也是很矛盾的，我們以前是最反對因人設崗的500強，但後來也會因人設崗了。誰說組織架構是不能動的？你找到一個大蘿卜，你就挖個大坑，小蘿卜就挖一個小坑。因人設崗，這是學會用人做事，而不是做事用人。

這樣的話，組織一定會變，這也是搭班子，這樣圍繞戰略的搭班子叫動態搭，你會學會一級二級部門升級和降級，一個部門學會拆，兩個部門學會並。

時間有限，今天只有1個多小時，在混沌大學這堂組織創新課是8個小時，還有7個小時內容在線上。最後總結一下，商場如戰場，武器就是新技術的使用，戰場中你組織再好，再勇敢，你不適用新式武器，你就是任人屠宰的羔羊。所以我們要擁抱新技術。但武器變了，我們還要問自己戰術組織變了沒有？商學院學的兵法永遠是“水無常形，兵無常勢”，管理是一半科學，一半藝術，科學能夠學，藝術需要有點天賦。

兵法中最重要的還不是常規的做法，而是天時、地利、人和，我們都知道天時不如地利，地利不如人和。組織講什麽？組織講人和，人和不是一團和氣，不是簡單的和諧，是合成一個戰鬥的組織和集體。

最後，今天雖然沒有講到，但是我覺得最重要的還是兵道，比兵法還要重要。為什麽剛才說到德國軍隊武器厲害，組織厲害，最後還失敗了？因為是非正義的戰爭。一個企業也一樣，你做正義之戰，帶著正確的使命、願景和價值觀去作戰才能長盛不衰。

Google當時提出不作惡，我覺得是挺低的標準了，其它搜索引擎一作惡，它技術再好組織再好也長久不了。所以，再優秀的組織都要問一下自己，什麽是最不應該做的，最不應該違背的，否則你組織再好，武器再好，你也可能成為一個邪門歪道的邪教，或者是隻贏一時的蒙古軍隊，雖然很強大，來的快，去的也快。真的要可持續發展，真的要贏得員工的民心和消費者的民心，需要堅持正義之道，堅持正確的使命。

我今天的分享到這，謝謝大家。