馬雲接班人張勇：作為集團CEO，我每年問自己兩個問題

CFIC導讀：

在阿里內網，阿里巴巴集團CEO張勇（逍遙子）的這篇講話創下了高點擊。這源於本月他在阿里青訓營（青年乾部培訓營）上談了對阿里最近組織架構更新的思考。這不僅是「晴天時修屋頂」的一次調整，還是面向未來，對整個集團組織人才的一次更新。

在阿里內網，阿里巴巴集團CEO張勇（逍遙子）的這篇講話創下了高點擊。這源於本月他在阿里青訓營（青年乾部培訓營）上談了對阿里最近組織架構更新的思考——今年11月底，阿里進行了一年一度的組織架構調整：阿里雲更新為阿里雲智能；天貓更新為「大天貓」，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部三大板塊；加強技術、智能互聯網的投入和建設。

阿里內部人士對36氪評價說，最近的這次組織架構調整，不僅是「晴天時修屋頂」的一次調整，還是面向未來，對整個集團組織人才的一次更新。

36氪獲得了張勇這次講話的記錄，分享給大家。

核心提示：學習「用人做事」，而不僅僅是「做事用人」；

要善於從後排把人往前拔，Leader要有不拘一格降人才的心態；

打仗不是協同，打仗是統一指揮；

戰略重要性業務，必須「升格建制」；

真正完成創造性的工作，僅靠數字化的KPI肯定不行；

「組織、人才」是業務一號位的首要工作，而不是HR；

任何商業設計模式創新必須進行自上而下的組織設計；

以下是張勇分享的全文：

作為長官者，非常重要的一件事是排兵布陣。所謂「排兵布陣」在今天的具體場景裡，就是怎麼設計組織架構。組織設計不是HR的工作，而是業務一號位的首要工作。HR一號位配合業務一號位來完成組織設計和落地的執行。怎麼樣進行組織的設計、拆分、合併、目標設計，包括什麼樣的人在裡面擔任某個團隊的Leader，充滿了無窮的奧妙。

如何「用人做事」，而不是「做事用人」

2012年雙11前夜，馬老師送給我八個字。當時我們在萬塘路口，華星時代廣場上面，天貓大本營當時在那邊，他說逍遙子，你現在是「做事用人」，但你要走向「用人做事」。「做事用人」就是你把事情怎麼做想得清清楚楚，但越往後走，團隊越來越大，組織越來越複雜，你要考慮整個組織每個板塊結構怎麼設計。

比如說口碑這個地麵糰隊，大區按功能設，管銷售，集團中台管行銷和其他，還是說我全部落地，大區一把抓，從前面是銷售、行銷、運力、服務，這個設計是不一樣的。

什麼叫從「做事用人」到「用人做事」？做事用人是事情已經想清楚了，找一個合適的人來乾。相信很多人還在這個階段。越往後走，會接觸到「用人做事」，這事兒怎麼乾你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合適的組織。

技術是專業人員，BD是專業人員，行銷是專業人員，搞物流也是專業人員。走向一個團隊主管，一個Leader，非常重要的區別是，你開始想排兵布陣的事情，而不是說別人交給你20人，就是20人。你要想他們的職責怎麼區分，哪三個人組成一個小組，誰當頭，他負責的這個事情跟另一些人是什麼關係。

我自己這幾年的體會，用人做事和做事用人，跟組織設計是兩件事，但高度相關。這兩件事情都非常值得大家去體會。做事用人的核心，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個人，他能想清楚，或者他能把下麵條分縷析地安排好，來設計組織，這就是用人做事。用人做事和做事用人，跟整個組織今天的狀態、人的狀態都有密切的關係。

有時候過早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長，因為經常你想不清楚的，你別指望另一個人能想清楚。在很多領域，人不可能是萬寶書，人一定是在一方面有經驗，另一方面經驗相對缺乏，需要更有經驗的人來做這個事情。

組織調整不只是集團層面的調整，也不只是大的BG層面的調整，每個人都在運營一個組織，不同只是這個組織到底是由兩萬人組成、2000個人、200個人、還是20人組成。大家都面臨排兵布陣的問題。仗怎麼打，怎麼樣運籌帷幄、決勝千里，不僅要用策略，還要有排兵布陣，而排兵布陣就是從一個主管走向一個Leader最重要的變化。

這個過程中非常重要的是，無論用人做事、做事用人，最終人從哪兒來。人分兩種，一種是他本身執行力非常強，你只要給他清晰的策略，你非常自信這個策略會work，而且這個人適合做這個事情，這就是「做事用人」。

另一種是，你相信他的策略，相信他的排兵布陣能力，你把這件事交給他展開，這個就是用人做事。但非常重要的是，大家一想，這對人的要求太高了，我找「做事用人」的人還容易找，我找「用人做事」的人，我哪兒去找。這就涉及到下面要講的，如果這樣，永遠沒有現成的人。

長官者要善於「從後排把人往前拔」

十年前，我從來不會想像我今天會跟大家講這些，為什麼？你經歷了，從實戰中學習，慢慢就有心得，就形成了自己的管理體系和方法論。只要每個人有學習能力，有悟性，願意思考，都有可能。長官者有一些基因是天生的，但是大量訓練是可以後天培養的，不然我也不可能從一個會計做成一個CEO。

這個時候一定要考慮的就是，我們怎麼樣善於從後排把人往前拔。很容易發生的情況是，團隊下面五個人，每個人乾一件事情，乾得很好，五年以後、三年以後、兩年以後，這五個哥們還在乾同樣的事情。我把這個問題拋給大家，大家既是這個問題的對象，又是需要去思考這個問題的人。晉陞、績效體系、Review這些問題，從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一級，乾的事情、職責有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個人。

講這句話，對一部分人有點早，對一部分人已經合適，但在我腦子裡，沒有合適不合適，今天所有人既是被栽培的對象，同時要想怎麼栽培別人。你能培養出七段棋手，你就可以成為八段，你就有可能成為九段，不然業餘初段一堆，但怎麼樣從業餘初段長到業餘四段，變成專業六段，靠的是實戰。沒有人天生是專業高段位選手。

在這之中，第一，每個人要去想，我在每個調整當中，要達到的戰略目標是什麼。所有調整都是伴隨戰略目標設計來進行的。調整一定有目的。沒有目的，就不需要做戰略調整，沒有戰略目的，就不需要做組織調整。

第二，組織跟人掛鉤，人和事掛鉤，到底「做事用人」還是「用人做事」。

第三，人從哪兒來。

這三個問題，你們都可以在這次調整當中找到各自的答案。為什麼調整，每一塊到底是用人做事還是做事用人，人從哪兒來。人不夠，必須後排拔上來，不然永遠只有這幾個哥們在第一排站著，大家覺得很無趣，只能到牆外創業去了。這幫人在崗位上沒乾多久，也不算很老，但也不小了，上面還有五級，什麼時候是個頭，就跟改革開放高考一樣，第一屆1977年開始，到1997年，去銀行一看，處長才四十歲，大家以前都經歷過這樣的事情。

要有不拘一格降人才的思考

今天大家是「用人」當中的人。我們需要儘可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔更大職責，這時候需要一點「不拘一格降人才」的思考。但是這個思考只在集團頂部做是不夠的。

今天大家也要開始思考，你怎麼去培養你下面的同事，如果你是M4，你怎麼樣讓M3的人長起來，你多幾個M3，多幾個M4。一個M4能夠管住四個M4，你不到M5才怪呢。當然這很難，比較接地氣的說法，只要這個老闆是M4，其他M4都不願意來了，為什麼？老闆是M4，我沒機會升了。但你能讓別人來，還能讓四個M4聽你乾，變成一個高效率的團隊，說明你不是M4了，起碼M5了。

第一，打仗不是協同，打仗是統一指揮。

今天只要我們面對一個突破性、開創性的業務，必須用統一指揮的思考，而不是用組織協同的方式來進行團隊設計和生產關係設計。我們要避免用職能部門的協同，來完成開創性業務的進展，這是不可能的。什麼叫做職能部門的協同？這個哥們管支付、那個哥們管物流、這個哥們管行銷、這個哥們管運營，大家各自一個團隊，你說你們協同吧，一起打一場仗，沒有人當頭，肯定不行。

在幾個必須突破性進行模式創新的業務當中，必須進行從商業到供應鏈，到物流的完整閉環設計，只有這樣才能打穿，也只有這樣打穿，才有機會去沉澱具體場景的平台。平台肯定不是從天上掉下來的，第一天想做平台的，沒有一個做成的。平台都是不知不覺中了頭彩，做了一個平台。如果我們今天「言必稱平台」，基本上做不成，為什麼？你沉澱的核心能力是什麼，這非常重要。

第二，作為戰略重要性業務，必須「升格建制」。

對於一些相對年輕的Leader來講，因為這個領域的重要性，我們必須升格建制。說白了，師長找旅長，他最多想師長的事情，儘管還是一個師長，但是搞成軍級部門，他的想法立馬不一樣了，他就變成軍長思考了。

所以今天把進口、IoT，天貓精靈所代表的面向消費者的智能硬體這樣的團隊直接向我彙報，儘管是事業部，但它是一個軍級部門。這非常重要。真正要突破的領域，必須不惜一切代價，把這個局建起來，只有這樣才有可能突破。

今天只有在相對純粹的用戶領域的產品，有可能完成自下而上的突破。但在任何商業設計的模式創新上面，在0到0.5，0到1的基礎上，完成最後1到100，必須進行組織設計。只有在用戶產品側，存在很多可能，我們要進行自下而上的創新。但在其它領域，非常重要的一點，從0到1要進行自下而上的創新。沒有0到1的創新，那就是富二代創業。

歷史上發生過很多這樣的例子，我們有個非常前沿的想法，覺得是未來方向。但不是堅信這個方向的人去做，我們只是安排了一個團隊去做，到底是他信還是那個做的團隊信。

今天趁這個機會希望大家提醒自己，提醒你們的團隊和周圍的同事，真正完成一個創造性的工作，僅靠一個數字化的KPI肯定不行。我知道大家都關心KPI，我們團隊也有KPI，大家都說結果導向、KPI導向，KPI導向本身沒有問題，數字本身也是無罪的。關鍵是我們的心態，我們到底是為了去做到一個數字，做到一個DAU，一個轉化率，一個裝機率，還是給我們的客戶創造價值，這是每個人都要去想的。

我們很容易在一個具體的事情上想目標，比如有同學會說，我今年的KPI是DAU，我的目標是GMV，我們不惜一切代價搞到這個數字。但我們忘掉了這個數字背後的本源，為什麼要設這麼一個東西。組織要把它串起來講，在整個目標設計上講。

第一，要取得突破性進展，要盡量避免團隊協同，把職能部門完全變成一個戰鬥單元的組成部分，而不是一個外來協作。

第二，雲的戰略，必須成為整個經濟走向未來數字化經濟的中台。阿里巴巴的雲應該成為數字經濟時代的雲。我們的使命，是在數字經濟時代，讓天下沒有難做的生意。怎麼真正做到這點，靠的是廣義的阿里巴巴雲的體系。我們的雲必須從大家現在熟悉的AAS層的物理基礎設施，走向更豐富的產品矩陣，走向PAAS，在某些領域走向零售雲。零售雲是SAAS，是SAAS到PAAS到AAS的一體化方案、一體化服務。

我們完全具備這樣的機會，走向物流雲、金融雲、行銷雲。但是捕捉和實現這樣的機會，不能只靠今天一個雲BG的團隊，要把整個阿里的技術中台力量沉澱、廣告業務的沉澱，阿里媽媽的沉澱，通過這個平台進行輸出。

今天我們隻完成了這裡面的一步，就是讓我們原來的技術中台跟我們的雲能夠結合。在這當中，怎麼樣能夠真正增加雲服務附加值，增加雲服務的厚度，我們必須從智能上，必須從阿里其它服務的技術產品沉澱上找到機會，這就是今天把雲和原來的技術中台合一的重要原因。

當然技術團隊都知道，今天我們雲業務的集群，從規模、供應鏈管理，從跟供應商的關係來講，已經成為整個集團的主導。如果是這樣，我們當然應該把業務部門、支持部門，更好地跟最大的業務場景合在一起，讓他們支持好集團的其它業務，這是對於整個雲的思考。

在整個變化中，菜鳥不能做成天貓的物流部，關鍵是繼前幾年的電子面單、智能物流這樣的產品之後，菜鳥如何真正為物流產業提升效率、降低成本、帶來價值，而這個服務是由數據和技術驅動的。整個變化中，真正能夠把服務應用場景做成橫向的賦能平台，這是我們的基本思考。

IoT對我們非常重要，今天我們花了幾年開始沉澱出一些初步的智能硬體能力、供應鏈能力、工業設計、產品定義能力。但是我們需要不斷擴大這樣的能力，在IoT時代，很可能軟體、硬體、作業系統是一體的。

不瞞大家說，作為集團CEO，我每年問自己兩個問題，第一，今年我為集團找了哪幾個人，記住關鍵詞是「找」，不是「招」。第二，今年我為集團養了哪幾個新業務，或者說開闢了哪幾個新賽道。也許今年還很不起眼，還沒法跟阿里媽媽、淘寶比，但可以看看有沒有在雞窩裡開始孵幾隻小雞。我們必須為未來準備新一代的長官者，為未來準備新業務。

過年是自我總結的時間。我就琢磨，去年我乾了一些啥，忙忙碌碌的，又是雙11。還要想想，現在集團還需要哪方面的人，還有哪些重要賽道是空的，數兆級別的賽道還是有很多的，關鍵這些賽道如何能在經濟體裡融為一體，形成一個真正的業務矩陣，而不是幾個獨立的山頭。

本文來源：36氪

編輯：楊軒

延伸

閱讀

馬雲接班人張勇：有這3種特質的人，我一定重用

2018年11月22日，阿里巴巴宣布開辦「102班」，在1000多名校友的見證下，馬雲、阿里巴巴集團CEO張勇，螞蟻金服集團董事長井賢棟一起為「102班」揭牌。

「102班」，是阿里校友會的最新命名。在演講中，馬雲給阿里校友提出了更高的期望：「希望未來中國的500個好公司中，有200個CEO來自於阿里巴巴」。

時至今日，阿里巴巴無論在人才數量還是品質上都堪稱世界一流。據統計，阿里工號已經排到19萬，而諸如滴滴出行創始人程維、唱吧CEO陳華等從阿里「畢業」的校友，更是在互聯網江湖叱吒風雲。

創業19年，從居民樓的「18羅漢」，到接近9萬員工，阿里巴巴的人才觀值得太多人學習與借鑒。

這篇文章，和你分享馬雲接班人、阿里巴巴集團CEO張勇的3點用人標準，某種程度上，也是這個時代裡，每個人奮鬥的方向。

- 01 -

不安分，能填坑

「體系內的國營企業或者說體系內不安分的人，在這裡日子過得很好，但老想乾點啥，到我們這兒來吧。」這是張勇在湖畔大學授課時說的一句話，「不安分」，是他選拔人才的重要標準。

阿里有一個員工叫孟白，稱得上是「不安分者」中的典型。

有一次，他和幾個同事一起吃火鍋。吃到盡興時，大家開始吐槽公司的招聘系統體驗太差。於是他們一拍即合，準備重新做一遍，開發一個無紙化的招聘系統3.0。

折騰了四五個月，終於趕上招聘季前上線。他們非常激動，準備接受同事們讚賞的眼光。可是沒想到，他們寄予極大希望的新版招聘系統非常不配合，當100人同時在線時就崩潰了。

孟白帶著團隊迅速展開擴容工作，一遍一遍進行調試，一遍一遍核查代碼，幾個人從中午忙活到夜晚3點，飯也忘了吃，終於把所有BUG解決完。

回憶起這件事時，孟白興奮地說：「這種挖坑又填坑的事情，真是驚險又刺激。」

這就是張勇說的「不安分」：總想乾點啥，總想搞點「大動作」，然後真的就召集一群人搞了起來。

在阿里，除了孟白這樣沒事就想「搞事情」的，還有另一種人「更不安分」。

有個叫做蓋睿的員工，45歲才決定加入阿里巴巴。在此之前，他是萬豪酒店的第一位本土行政總廚，已經是廚師圈內認可的高手了。

在原來的行業達到頂級水準後，他覺得自己還能乾點更大的事。於是他加入到盒馬鮮生團隊，和一群比他年輕20多歲的年輕人混在一起。

決定加入阿里巴巴的時候，他的妻子還勸他：「就算跳槽，也應該找一個安穩的工作。」

他的年紀確實比較大，白頭髮也不少了。

但他的回答令人欽佩：「在這個年代，能做一個眾人皆知的產品，能讓大家享受「吃」這個過程，於我來說，實在有幸。」

平庸的人總能找到不做一件事的理由，而不安分的人總能看到更有意思的機會。在這個競爭激烈的時代，選擇平庸遲早要被淘汰，只有那些躍躍欲試的人，才能贏得未來的船票。

- 02 -

敢擔責，能扛事

張勇認為，管理更重要的是管人，是年輕乾部的選拔、培養，要讓他們擔當更大的事情，承擔更多的責任。

「敢擔責」，是張勇選拔人才的第二個標準。這一點的具體表現，就是無條件接受調度。

去年三月，阿里全資收購大麥，「雙兒」（阿里花名）響應組織號召進入了現場娛樂事業部，在阿里工作16年來，這是她的第8個崗位。

雙兒是淘寶的早期創始人之一，當時的辦公室還在居民樓，她負責運營，一做就做了8年。淘寶越做越大後，她的能力也愈發受到肯定，於是組織開始交給她更多的責任，用她自己的話說：

「我或轉崗或被調派到口碑、阿里雲、聚劃算、淘寶規則、現場娛樂，哪裡需要我就去哪裡。作為一個老淘系人，不斷把自己摔進新興業務裡。」

經過多年的磨練，雙兒已經從剛畢業的小姑娘成長為一個能夠獨當十面的「扛把子」了。

對此，阿里花名為語嫣的同事曾這樣評價她：「雙兒此人，危急時能上戰場、能扛事兒、能有結果。」

但是，16年做過8個崗位的雙兒告訴大家：「老實說，這在阿里屬於一般操作。」

雙兒說的「一般操作」，沒有謙虛。因為，阿里還有更狠的「招數」。

滴滴出行的天使投資人王剛，曾是阿里巴巴B2B公司的區域經理。

有一次，王剛手下的一個助手申請轉崗銷售員，但當時公司規定，當過兩次助手就不能再做銷售員。

王剛覺得這個銷售員業績突出，便向上級李琪申請特例，但李琪以「制度就是制度」為由拒絕了。

沒想到這個助手直接寫信給馬雲，馬雲自然是找到了李琪。李琪因此大怒，又叫來王剛，讓他回放和銷售員的對話錄像，一句一句地「對質」。

最後李琪發現，有一句話存在誘導員工找馬雲討說法的傾向，王剛當即被降級罰款，理由是「責任上交」。

一句話說錯，直接降級，罰款6個月，這個代價非常慘痛。但仔細想，你會發現這個決定背後的合理之處：

身處一個崗位，你就必須盡到自己最大的責任，如果你抱著僥倖心理，把責任推給別人，這不僅影響到組織的效率，更耽誤了自身能力的精進。

一個沒有責任感，不敢擔當的人，只能做一個輕飄飄無聲的追隨者，永遠不可能成為長官者。若想成大器，最重要的品質，就是敢擔責任。這一點，不止是阿里巴巴的標準，也是所有企業的標準。

主動擁抱別人

主動成就他人

接受《中國企業家雜誌》採訪時，張勇告訴記者：「判斷一個員工是不是『阿里』，不能看他喊不喊口號，講不講黃段子，甚至也不看他進入阿里的時間長短。（而要）看這個人有沒有阿里味。」

「阿里味」這個詞，聽起來很抽象。張勇解釋說：

「其實就是兩點：第一這個人必須善良，第二，願意主動先相信別人一點。

這很難，因為人性就是這樣，在陌生的環境面對陌生的人，（心裡）總是會說『先看看怎麼樣，你和我示好了，我就和你好一點』。

（但融入阿里的關鍵是）要主動把自己的盔甲先卸下去一些，願意主動去擁抱一下別人。」

主動擁抱別人，換句話說，就是主動成就別人。在一個組織裡，如果每個人都能想著去成就別人，這個組織就會越發壯大，而身處這個組織的每個人也會反過來受益。

財經作家梁寧講過一個故事，堪稱張勇這段話最好的註腳：

阿里的兩個主管爭一塊業務，爭了半天沒有結果，誰都捨不得放棄。主管HR的副總裁王民明知道這件事後，找到其中一個在阿里乾了5年的同事說：

「你在阿里5年了，這塊業務如果給他拿走，當然會影響你的業績，但是無關生死。但是這個人才來阿里不到一年，如果有這塊穩定的業務支撐，他今年就可以活下來。阿里需要不斷有新的人進來，讓系統不斷擁有新的能力。」

聽完這番話，這位「老同事」愣了一下，乾脆地說：「我沒有從你剛才說的角度考慮過。這塊業務讓他拿走吧。」

做到這一點，才符合張勇所說的「阿里味」。

這種為了同事的發展，主動犧牲個人利益的文化，在阿里成立之初就有所顯現。

早期阿里巴巴B2B公司的老同事都有照顧新人的習慣，時任總經理俞朝翎曾說：

「如果老人、新人碰到同一家客戶，老人會主動把這個客戶讓出來。這是不成文的規定。你是新來的人，我就幫你。你簽不下來的單我幫你簽，提成也歸你，讓你有信心。」

如果張勇說的「阿里味」能夠給我們什麼收穫，最重要的可能是：不要吝嗇於成就別人，只有你成就別人，別人才會成就你。而聰明的人都深知，成就別人到最後，恰恰是成就了自己。

德國作家赫爾曼·黑塞在其名著《在輪下》裡寫道：「面對呼嘯而至的時代車輪，我們必須加速奔跑。有時會力不從心，有時候會浮躁焦慮，但必須適應。它可以輕易地將每一個落伍的個體遠遠拋下，碾作塵土，且不償命。」

在這個瞬息萬變的時代，每個人唯有不斷努力地奔跑，才能留在原地。而如果你想要超過別人，則需要更多優秀的品質。

當我們還不知道怎樣跑得更快時，多看看這個世界上最優秀的一群人是怎樣工作的，跟著他們的腳步不要落下，甚至超過他們，或許是成長路途中性價比最高的方式。