“增長黑客”為什麽不適合初創公司和冷啟動產品？

圖片來源@視覺中國

文｜老襯

所有產品都關注增長，與增長相關的《增長黑客》書籍和方法論，已經成為各大互聯網產品團隊的忠實擁躉。“增長黑客”方法論由於起源Facebook這種大體量公司，其實也更適合那些擁有一定成功商業前提的產品團隊，對於初創企業或者冷啟動產品來講，老襯個人認為，“增長黑客”並不是最佳選擇。

念頭與產品

選擇大於努力，已經被身邊一些朋友廣泛誤讀，這句話可能是受到某些販賣焦慮的自媒體影響，不知不覺就成為很多人的處世價值觀。

正常來說，努力都要比選擇重要一萬倍，有些不得不承認的特殊情況，比如努力做不道德的事，努力乾違法的事，不折手段的努力......這些沒下限前提的努力，結果當然不好，甚至更差，大概這才是“選擇大於努力”這句話的正解吧。

增長成功=念頭*產品*團隊*執行*運氣。念頭就是選擇，是創業或產品經理的初心。

誕生念頭的來源可能有很多，但最適合做出產品的就如同吃飯，吃飯的念頭來源於生理饑餓和對於味道的好奇，如果是為了完成某個任務或者夢想而吃飯，那飯將不飯。比如為了扶貧吃飯，多好吃的飯菜，到吃的時候焦點都被轉移了，因而誕生產品的念頭也應該是如吃飯一般自發和原生。

自己遭遇的問題自己就是用戶，原生念頭做出的產品需求最可能切中市場痛點；自發的激情才會保持長期的專注和好奇心，這種裹挾使命和信仰的念頭，會在不自覺之間獲得外部的支持和幫助。

職業的創業者和產品經理，需要進行更多的自我訓練，包括多次經驗和止損思維，在獲得大量過濾失敗雷區的商業模型後，根據數據推演產品可行性，才能擁有較低的失敗幾率。

隨著遭遇不同，念頭最先迭代，激情心態下擁有更好創造力，產品生長更健康，這是念頭與產品的契合。

所謂修身、齊家、治國、平天下，要想刻畫完美產品，最重要是自己先有完美狀態，然後隨心發揮。在產品與市場契合（PMF）之前，念頭先和產品契合，PMF才順其自然。

產品與市場

商業的第一個重要里程碑，就是產品與市場契合（PMF），被公認為是產品的分水嶺，很多人甚至把產品階段劃分為PMF之前和之後，重要性不言而喻。

PMF信號有很多，主要表現在明顯的增長數據，包括創業者本人都可能吃驚的需求量。老襯的產品大多都經歷過PMF階段，體現在迭代過程中發布的某個產品功能數據反饋特別明顯，用戶蜂擁而入，甚至伺服器不斷宕機。

當然也不是所有PMF信號都是極速增長，根據增長速度不同可分為推石頭下山和推石頭上山兩類不同類型的產品。

一類容易增長，哪怕公司組織混亂，執行也沒有很好，但產品跟上了大勢，所謂風口之豬，增長就像推石頭下山。當下的短視頻、直播網紅，很多人並沒什麽特殊才能，爆紅得不知所以，就屬於這種，最終大多也會因為德不配位回歸原始。

另一類很難增長，儘管團隊效率很高，產品價值也在不斷提高，有相對穩定的口碑分享NPS，也有很好的留存數據，但是增長慢，類似推石頭上山。很多內容產品，比如豆瓣、寶寶樹、早期快手，增長沒那麽快，但產品生態健康，口碑和用戶粘性也很好，所以價值也很高。

能夠跟大勢坐順風車，當然最好，這樣可以快速收割數據，但更重要的還是初心，吹過了風口，產品增長變慢，此時出現的最大問題是團隊心態，同樣困境下，不同初心的創始人決策質量差距也很大，尤其是在職業經驗和人生閱歷還沒那麽豐富以前，回到上個話題，這種情況下，選擇大於努力。

總結4條PMF方法：

1、核心，產品早期做深不做廣，核心價值不試錯，核心功能的所謂迭代是對自己犯的錯誤找借口。百度搜索、QQ通訊、阿里店鋪，產品核心價值一開始就已經確定了，核心價值犯錯就是從根基開始錯了。

2、競爭，百度貼吧之父俞軍的產品公式，產品價值=（新體驗-舊體驗）-轉換成本。

新產品上線的前提就要超越競品體驗，創新沒競品，所以互聯網都追求創新。

用戶轉換成本，蘋果iWork公認的體驗勝過微軟Office，但用戶對Office的產品依賴超過了功能體驗，iWork就沒辦法和Office競爭；

微信關係鏈、使用多年的手機號這些產品轉換成本也都超過了體驗。而團購、外賣、出行、酒旅等產品，用戶根據優惠幅度選擇產品，這樣的產品轉換成本就很低，因此美團通過團隊執行力可以後來居上。

3、簡潔，產品不讓用戶思考，最快路徑觸達需求核心。

不堆砌功能，過濾不重要的附加值，因此才會簡潔。簡潔同樣也代表把一件事做到極致，不抄襲複製，能夠創造簡單，未來就可能創造偉大。

4、細節，新產品的針對性很強，用戶理應表現出發現新大陸似的好奇和熱愛。

好產品之所以被喜歡，大多體現在微小細節，早期不需要關注什麽注冊量，更多去關注活躍、留存、收益、分享等數據，優化每一個微小細節，產品迭代任務這時是湧現的，每個微小優化都會帶來數據的巨大變化。

PMF後的死亡情況也很多，老襯是其中一個，所以這個階段的重要性還是可能被誇大了，這之後產品死亡不再是因為競爭，資金和團隊的可能性很大。老襯最近一次短視頻產品，增長、活躍、留存、分享等數據非常漂亮，但公司的戰略是探索，不等做出規模效應，就壯烈犧牲了。

未來希望避免類似的惋惜，市場目標與商業模式契合非常重要，有理性的盈利計劃和對應的資源配置。

市場與商業

“我們進入的是一個兆級的市場。”這句投資人討厭，也很難為同事打氣的話，如果你當真了，就將是你所犯的最大錯誤之一，因為沒有足夠認識自身能力和測量市場，拍腦袋的方式來想象目標，所制定的計劃和執行一定變形。

1、利基市場目標：產品早期通常是進入一個狹窄的利基市場，也就是行業子類目，市場目標不能以產業總量為依據，需要細分計算。

拿本篇文章舉例，微信公號用戶量/知識內容用戶量/增長話題用戶量/競品文章佔比/本篇文章未來可能佔比，分別代表產業用戶總閾值、行業用戶總閾值、利基市場用戶總閾值、競品佔比和自己未來可能佔比，而本篇文章應該計算的數據，是增長話題用戶總閾值和本篇文章未來可能佔比，也就是利基市場用戶總閾值以及自身未來可能佔比。

2、ARPU值：平均每個用戶在某個時間段內貢獻的淨利潤，推薦計算12個月的ARPU值。定義好利基市場後，ARPU值，可以通過定價來調整。

LTV：用戶終身價值，計算公式複雜，暴露老襯智商，不推薦。

定價模式，用戶能夠接受產品的價格，根據利基市場總用戶數、競品定價等綜合數據而定。

高價模式：如果ARPU值超過100萬元，那麽1億的市場目標，每年完成100個用戶即可。這種模式適合To B類企業服務產品，市場上數據類SaaS和技術類SDK引擎較多，知名的有阿里雲、騰訊優圖、商湯、曠世等。

低價模式：如果ARPU值只有1元或更低，那麽1億的利基市場目標，每年需要完成1億以上活躍用戶才可以。這種模式很常見，比較代表性的是社交產品，如微信、抖音，單用戶價值低，只能通過廣告變現，需要足夠大的用戶活躍基數。

3、自身佔比：這是一個變量，精準預測有些困難，客觀的目標設置是10%。如果產品網絡效應較強，則需要最快速度搶佔份額。

4、利基延伸：從一個小市場延伸到另一個小市場，一方面為老用戶推出增值服務，增加用戶ARPU值；另一方面拓展更多利基市場，增加用戶量閾值。

首先計算利基市場閾值，其次研究付費用戶可接受的產品定價，結合市場綜合情況調整適合自己的ARPU值，最後根據用戶特性，延伸其他利基市場，追求ARPU值和用戶總量的雙增長，這種雙增長就是市場目標與商業模式的契合。

商業與增長

商業模式核心是盈利，就是利潤>成本。成本包括固定成本和變動成本，固定成本主要是研發、場地、設備等，變動成本和業務量相關，更多體現在產生業務量的獲客成本（CAC），因此商業模式設計的核心原則就是ARPU值>CAC或者LTV>CAC。

CAC的另一用途，CAC計算毛利率，不包含通過用戶口碑帶來的零成本用戶，零成本用戶會產生邊際貢獻，如果邊際貢獻>固定成本，就實現了盈虧平衡，如果邊際貢獻>

ARPU值計算盈虧平衡的回收周期，推薦時間設為12個月，作為早期的財務參考。

對於ARPU值較低的產品，CAC的操作空間很小，對應增長渠道選擇就有限制，很多產品選擇病毒式獲客就是因為產品的ARPU值很低，CAC預算有限。對於ARPU值較高的產品，CAC的操作空間也大，對應增長渠道選擇也更加多元，可以選擇付費等更多方式獲客。

沒計算清楚ARPU值和CAC關係的產品團隊，大概率會出現兩種增長負責人，敗家子和吝嗇鬼。明明ARPU值很低卻大量燒錢獲客，就是敗家子；明明ARPU值很高，卻捨不得花錢獲客，就是吝嗇鬼。

市場用戶總量不多的To B產品，ARPU值根據盈利目標而定。市場用戶總量充足的To C產品，ARPU值和CAC兩者的比率推薦ARPU值/CAC=3，回收周期12個月。如果兩者比率如果大於3，代表增長團隊的市場拓展策略有些保守，可適度增加增長成本預算和渠道選擇；如果兩者比率小於3，代表增長團隊的市場拓展策略可能激進，並且邊際貢獻>

設計商業模式，ARPU值和CAC是關鍵因素，圍繞兩者的關係變動，酌情推出不同ARPU值的產品服務，提高ARPU值就可以提升CAC預算，CAC的空間越大，產品成長閾值越高，能根據ARPU值和CAC分層匹配產品服務，商業模式與增長渠道就更加契合。

增長與產品

真正到了增長主題，選擇增長渠道，首先取決於商業模式，其次取決於產品特性。

增長選擇有4種渠道循環，內容循環、病毒式循環、付費循環和銷售循環。渠道循環有個容易被忽略的點，就是增長渠道也遵循冪律分配，大約70%增長會依賴1個主渠道，假如已經明確產品用戶主渠道來源，再花費很大成本去拓展其他渠道時就需要謹慎思考，很可能因此導致CAC超支。

還有個情況是主渠道已經被封鎖，必須渠道過渡，此時產品不能簡單複製，需要根據渠道特性靈活變通。比如從PC互聯網過渡至移動互聯網，騰訊通過微信過渡，阿里拆分多個產品平移，百度則複製很久也沒有成功，最後轉換定位至信息流才勉強拿到移動門票。還一個最新案例，抖音開始的主增長渠道是微信，微信後期封鎖短視頻外鏈，抖音被迫過渡渠道，產品定位也由最初的音樂短視頻轉換至記錄生活，渠道成功過渡以後，抖音也迎來了二次增長生命，1年內便超越快手成為短視頻第一應用。

4種增長渠道循環：

1、內容循環：包含UGC和PGC內容，內容循環作為主要增長的產品，內容也一定是產品的核心價值，內容循環本質是SEO，如豆瓣、知乎、寶寶樹等，都定位不同的利基市場做內容循環，用戶大多來自相關領域的內容檢索。

手機端的內容產品，如短視頻、頭條、公眾號等產品，內容作用是分發和留存用戶，增長主要來自病毒式循環。

2、病毒式循環：循環公式=病毒系數*周期速度。

病毒系數=用戶基數*分享率*轉化率>1，周期速度是每輪用戶分享的周期越短代表速度越快。

病毒式循環的產品要求，首先價值高，再提一次俞軍公式，產品價值=（新體驗-舊體驗）-轉換成本，只有高價值產品才能贏得用戶口碑；其次產品適合大多數用戶，適合大眾才更具分享性，並且能保證分享轉化>1；最後是時效性，能夠即時滿足用戶需求的產品功能和內容，循環的周期速度越快。比如社交產品的直播功能對比通訊功能，直播功能的即時性更強，因此直播傳播速度會更快，新聞內容對比普通內容，新聞內容的即時性更強，因此新聞的傳播速度更快。

病毒式增長產品的特性，價值第一，大眾化第二，即時性第三，所以並不是所有產品都適合病毒式增長，那些動不動就說產品裂變的增長負責人，大多是在說一種推廣模式而非產品形式。

3、付費循環：就是ARPU值>CAC。第一是定位，渠道定位與產品價值的契合度是轉化率的基礎；第二是設計，付費廣告是對用戶耐心的考驗，廣告語和物料設計需要足夠聚焦，A/B測試法，在廣告投放中應用最廣泛。

4、銷售循環：通常To B產品需要1對1銷售，了解銷售漏鬥和鐵軍文化是銷售經理職責，對於增長負責人來說有兩個計算指標。

第一，人員生產力轉換周期。銷售員入職的前幾個月通常都是虧損的，計算從人員入職到發揮全部生產力的平均轉換周期，根據周期才能科學計算CAC，以此設計團隊規模和針對性調整崗位配置；

第二，崗位配置，如果產品銷售速度快，每人每周可以成交多位客戶，那麽獲取客戶線索非常重要，最好設置獨立的售前支持部門來獲取客戶線索。如果產品銷售速度慢，每人每月都不一定成交1位客戶，那麽顧問式銷售，銷售兼任售前和售中的效率最高。關於售後，如果產品續約速度快，客戶每月都續約，當客戶流失嚴重，就最好設置獨立的售後支持部門提升續約率；如果產品續約速度慢，客戶每年續約，那麽就想辦法提升產品續約速度，或者銷售兼任售後。

從念頭到增長的5個步驟，增長渠道與產品特性的契合是最後一步而非第一步，本末倒置的公司會蒙受損失甚至創業失敗，這樣的案例很多，也是老襯文初就提到的，“增長黑客”為什麽不適合初創公司和冷啟動產品的原因。

說在最後

互聯網的數字扁平性，產品如果做不到快速整合複製，很可能就會失去先行者紅利，因此所有的產品都注重規模效應，所有的平台都注重網絡效應。這種零和性質的市場屬性，使得產品早期就必須全力搶佔市場份額，只有充分競爭到擁有定價權以後才考慮商業化，因此也誕生了很多比如燒錢清場這樣的惡性競爭方式。

當遭遇所謂資本寒冬，會出現當前的裁員、倒閉或者並購、流血上市等情況。應對寒冬期最好能夠理解價值規律，價格和價值的一致通常很偶然，正常情況下價格都是波動的，但長期來看價格和價值會相等，因此遭遇寒冬無需緊張，保持提升價值，市場早晚會回到均線。

互聯網從工具、電商、O2O到產業互聯網，數字化因子逐年降低，傳統生意成分越來越高，從盒馬生鮮到瑞幸咖啡，很多行業已經不再區分線上線下，未來這一趨勢肯定還會延伸至更多行業。

長期的價值均線，未來不再有行業區分，對所有人來說都是新起點，所以當下最好能沉下心來，從念頭開始追問自己，如何科學規劃自己的價值增長。

對於增長這個話題老襯一直慎重，直到近期思路貫穿後才起筆，本文針對5個維度的整理分析，希望能夠追根溯源，從本質追問增長。如果念頭*產品*團隊*執行是增長前提，希望加上本文的5個步驟，能為大家帶去成功的運氣。（本文首發鈦媒體）