“想讓用戶尖叫，就做他沒想到的事。”
以下，enjoy：
作者 |悅濤
來源 |悅濤（ID：yuetaoword）
過去三年，拚多多掀起了一場針對特定人群的消費狂歡。2018，這場狂歡還在繼續。
上月拚多多發布的再融資計劃書披露：
拚多多2018年實現GMV（平台成交總額）4716億元，同比增長234%。
年活躍買家數達4.185億，增長1.737億；到2018年12月的月活用戶達2.71億，在商業領域僅次於淘寶，領先京東近5000萬。
小程序端，拚多多以1.09億的月活用戶排名第一，接近排名二、三、四位的京東、唯品會、轉轉的總和。
奇跡般的電商新物種，超常規的膨脹速度，互聯網史上也罕見。
然而這種膨脹一路伴隨著大量假貨山寨的膨脹，拚多多的供需生態，是適宜“假山”產品生長的天然土壤。
因為它賣的不是貨，而是精神勝利的快感。
你也可以把拚多多看成遊戲平台，人們要的是低價目標刺激之下的參與感、獲得感、興奮感、成就感。這和常態的商業需求是兩個世界。
它用拚團，把批發生意消費化，消費生意情緒化，庫存產品爆款化。
然而問題也在這裡，拚團砍價帶來精神滿足的快感，也有閾值。
刺激用戶尖叫的貨品和價格，不是虛擬世界的遊戲場景，可以不停地升級打怪給裝備。電商的一半是現實維度，消費者的真金白銀和供給端的商業貨品，終歸要面對商業的本質。
精神刺激的閾值越高，商業運營的縱深越有限。站在5000億GMV的門檻上，拚多多對用戶情緒的激發如果繼續建立在壓抑商業價值之上，會越來越難形成正向循環的商業生態。更難負載與自身體量相稱的社會責任。
1.把產品當遊戲：速成的“精神勝利法”
拚多多脫胎於遊戲公司。
從電商世界看，拚多多過去3年多的擴張，是打了興奮劑的擴張；
從精神世界看，拚多多自己本身就是興奮劑——一款精神消費品。
黃崢早期做的拚好貨，本來想做自營的優質生鮮供應鏈，可以說是電商裡面最苦最累的活。
半年之後，他旗下的遊戲公司另起爐灶做了拚多多。眼裡沒有供應鏈，只有用戶，極盡所能地刺激用戶情緒。
黃崢2016年接受小飯桌新媒體採訪時說：
相比拚好貨的純電商團隊，（拚多多團隊）對前端的理解，對消費者深層次需求的理解，包括怎麽樣做好軟體產品等確實要強。
拚多多更重視軟體產品的互動，把產品當成遊戲運營，強調用戶以什麽方式第一次接觸，互動，怎麽做用戶篩選。
“遊戲跟電商公司有一個思路是有差別的，它不認為進來的所有用戶都是他的，始終在試圖尋找適合這個玩法的用戶，他在尋求的是玩法的迭代和更新。”
後來，拚多多吞並拚好貨。精神消費路線成為拚多多的立身之本。
黃崢去年對外告白時再強調：
“它（拚多多）不光高效地做信息的匹配，還不停地模擬著整個空間裡人群的群體情緒，並試圖對整個空間做調整，讓群體的體驗更加開心。”
這其實不是做電商，而是以電商為工具做遊戲。相比購物需求，拚團砍價是更強的精神需求。價格是用來觸動群體精神和情緒的，取代了遊戲世界裡的情節PK。
這個遊戲裡打的“怪”，是令人發指的低價。
它激發了用戶的參與感、興奮感，並帶來精神上的獲得感、成就感。
“五環外”人群被長期壓製的消費欲望，被低價怪物和拚團行為刺激了出來。
精神勝利帶來的愉悅感，通體舒暢。
遊戲團隊揣摩玩家心態的能力，移植到消費領域，把群體情緒鏈接到消費行為，做到了極致。
後端的商業鏈條、定價、品類，一切都是為滿足前端玩家的心理需求而服務。沒有一家傳統電商能像拚多多一樣專注極致地死磕這一點。
黃崢很陶醉：
如果我們閉上眼睛暢想一下下一階段的拚多多。你可以想象它是一個將網絡虛擬空間和現實世界緊密融合在一起的多維空間。
它將是一個由分布式智能代理網絡（而非時下流行的集中式超級大腦型AI系統）驅動的“Costco”和“迪士尼”（即集高性價比產品和娛樂為一體）的結合體。
2.去庫存周期的贏家
放在技術和經濟周期裡，拚多多有生逢其時的一面。
移動社交網絡發達，電商基礎設施完善，省去了拚多多的再投入和用戶教育成本。
國內經濟層面，去產能去庫存的目標本來是淘汰假冒偽劣品和強化知識產權。但也留下了緩衝空間。
近幾年的經濟增速下行，讓幾個大類消費行業出現了斷崖式下跌。
另一頭，中國的產能太龐大了。大量重複性仿製性低端產能，雖然身處去產能去庫存周期，並不是朝夕就能去掉。
拚多多利用了這個緩衝空間和知識產權弱保護的窗口期。儘管社會上存余大量的假貨山寨產能和灰色經濟，但能讓這部分產能和商品流轉起來，也提供就業，刺激消費循環。
把積壓的庫存，匹配到只有低價刺激才願意消費的群體上，再好不過。而拚多多的遊戲幫把線上體驗搞得遠比線下的10元店光鮮亮麗。
當拚多多以快速迭代的玩法爆發到近5000億的GMV時，已經佔了居民消費支出的近2%。
與實體經濟相連而不是空轉，保障了拚多多沒有像權健傳銷們和一元購賭徒們那樣被政策清理。
中國的灰色經濟，被專家們估算佔GDP的10%以上。
在經濟轉軌的時間周期，只要能幫生產商把庫存去掉，讓消費盤子撐住，相關方面還是樂見其成。
再過幾年，知識產權會被不斷強化保護，去低端產能也會繼續，這些商家的立足之地會越來越小。但是現在，還沒到那個deadline。
政策容忍度，也算是一種逆周期調節。
3.精神刺激和商業價值的負反饋效應
精神刺激引導和灰色經濟膨脹，給拚多多帶來的中長期問題是：遊戲玩法帶來的用戶行為，能傳導到商業價值上麽？
商業本身要的是流通、效率，還有一個重中之重：信用。沒有信用的流通不可持續。而信用意味著去偽存真和優勝劣汰。
但拚多多的精神刺激和商業價值之間恰恰是一個負反饋效應。
當平台和用戶的興奮點，都聚焦在平台終端的玩法環節時，後端的商業價值被忽略了。
拚多多對消費者極其友善，到了不惜一切討好和迎合的程度。這麽做的優點是拚多多客戶端的體驗感極好。客觀說，做產品的一幫好手。
這是遊戲玩法的拿手部分：讓用戶興奮和參與。而且拚多多做到了簡單。
然而到目前為止，這都建立在壓抑商業價值之上。
因為這局遊戲設定的終極打怪目標是低價，用戶情緒和參與程度，以及心理上的滿足感，都來自於此。
這帶來兩個問題：
第一點：單一爆款對應批量用戶的批發生意消費化的玩法，導致大多數商家成為陪玩的尾部。你不是怪，誰要打你？你若是怪，怪在哪裡？
第二點：長期的低毛利生態，讓商業端的獲利和質量升級空間極小。贏家未必贏，輸家一定輸。
互聯網時代的商業平台比價，太透明了。走低價打怪路線，只能絕對化而不能相對化，因為這是玩家參與的唯一理由，平台粘性的唯一附著點。
也因為渠道和價格的透明化，商家的成本到一定程度是壓無可壓的，實在要壓，要麽偷工減料、信用減值；要麽惡性競爭，多輸收場。
毛利壓到極致的結果是，所有的商家都在崩潰邊緣行走，否則你就進不了這個遊戲。
遊戲可以獲客，但遊戲和商業的不同在於，遊戲獲客之後把遊戲刺激閾值不斷提升即可，一切都在虛擬世界。
商業端的獲客，最終要面臨線下消費者的檢驗和評判。
五環外消費者，也不是沒有底線。一旦突破底線，他們會跑路。即使留存下大批對品質完全不敏感的消費者，商業價值也極低。
不顧一切追求低價的行為無法傳導到商業價值。然而這確是拚多多的遊戲設定。
只要遊戲設定不改，壓縮的價格空間，要麽從商家出，要麽從平台出。前者讓商家無利可圖，後者讓拚多多自己進入惡性循環。
這裡還有一個拚多多前期節省的平台治理和信用成本，參照阿里京東，建立信用體系意味著高昂的成本：包括資金成本、管理成本、時間成本。最終都要體現在價格體系裡。
這個價格體系，包括覆蓋平台成本之後的價格提升和精準的信用分級。
對拚多多來說，這是一個難以調和的前後端衝突。
4.價值觀決定未來生態
產品體驗和商業價值之間的負反饋效應，來自遊戲初始的設定。
從拚多多吞並拚好貨，就是一個商業價值觀上的分野。這其實很大程度上決定了未來的商業生態。
拚團砍價的精神勝利法，一切圍繞用戶的刺激閾值進行。前端的“玩法”引領後端的供給和運營。導致假冒偽劣產品的供給屢禁不絕。
這個基因，要轉起來不是太容易。
精神消費成癮的導向，最終都難逃一個門檻：信用，以及可持續的健康生態循環。
小米9開始通過與redmi的分立想要擺脫低價路線，實際上仍然非常難。因為早期用戶習慣和認知，要改變的話，除非是重研發投入的革命性產品。但小米前期的低毛利策略，又恰恰壓製了研發投入能力。
現在以拚多多遊戲玩法的能力，獲客還遠未結束，消費狂歡也大概率會繼續。
這個過程裡要不斷滿足消費者想不到的低價，傳導到B端生產端的取向會是不切實際地壓縮成本和滿足價格這個唯一的精神閾值焦點。
時間越往後推，用戶的精神閾值也會提升，需要更大的刺激去維系。
這時再怎麽給信用評價，來扭轉生態，消費者的取向是改變不了的。他們來這裡看重的不是信用，而是便宜，快感來自於低價和集體參與的成就感。也就是黃崢說的“實惠和樂趣”。
即使用算法，也解決不了這個問題。因為越是用戶這種取向，計算機越傾向於往這個方向指引。一旦調控指標，用戶的興奮感消失，拚多多的精神吸引力會大幅下降。
人的需求是無止境的，然而商業必須理性，即使讓消費者興奮狂歡，必須考慮可持續性和多贏空間。
這裡面，也包括社會價值和責任。
適度的去庫存在政策容忍度範圍內，但灰色經濟、劣質產能的過度膨脹，是政策面難以容忍的。
拚多多最大限度利用了中國經濟轉型過程中的緩衝周期和人性需求。然而速成的生態沒有留出足夠的商業價值空間，更不用說社會責任空間。
平台體量越大，被要求的社會責任也越大。如果不能跨越商業價值這道門檻，只會促成劣幣驅逐良幣的生態循環。
對拚多多來說，這既是一道商業邏輯題，也是一道社會倫理題。
*本文授權自悅濤（ID：yuetaoword），未經許可禁止轉載。
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