運營增長，如何落地

獵雲網注：肖恩系統地提出了該如何用增長黑客的理念構建用戶增長運營體系。在這個體系裡，肖恩提出了五個最重要的方面，分別是獲客、激活、留存、變現和良性循環，也就是總說不完的AARRR模型。最終，你要把這五個步驟變成一個循環，完整並且成體系地做成用戶體系這件事；它可以讓存量用戶更好的在產品內生存成長，也可以為你通過分享推薦邀請傳播等方式帶來新用戶。文章來源：人人都是產品經理（ID：woshipm），作者：貓力。獵雲網獲授權發布，轉載請聯繫人人都是產品經理。

增長黑客現在已經演變成了一套精準的運營體系/架構，也就是通過數據的挖掘分析-加以測試用戶-驗證結果反覆循壞，來實現用戶和利潤增長的運營體系。

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肖恩系統地提出了該如何用增長黑客的理念構建用戶增長運營體系。

在這個體系裡，肖恩提出了五個最重要的方面，分別是獲客、激活、留存、變現和良性循環，也就是總說不完的AARRR模型。

1. 獲客環節

肖恩對低成本獲客，提供了兩個建議：語言——市場匹配，考驗的是如何抓住用戶注意力的能力。而渠道——產品匹配，是說產品投放在什麽渠道才能直達用戶的視線範圍。

渠道又可分為三類：一種是口碑渠道，適合病毒行銷；一種是有機渠道，適合搜索引擎優化、內容行銷；還有一種是付費渠道，比如廣告、讚助等。

在這個階段，需要在各種競爭對手和外部干擾的包圍下，有效地定位到用戶，並在合適的時間和情景中，讓用戶注意到產品。

所以，增長主要要解決的問題是：用戶會注意到這個產品嗎？

由於用戶給產品的注意力很少，運營需要在稍縱即逝的機會裡抓住用戶的注意力和情感，所以重點在於通過有衝擊力的設計和文案吸引用戶的眼球，引起用戶的共鳴。

比如，健身應用Keep於2016年出品的首款廣告片就非常有衝擊力；“自律給我自由”的品牌宣言也能激發起用戶強烈的情感共鳴，讓人印象非常深刻。

2. 轉化

當用戶已經注意到這個產品後，我們需要幫助用戶做出嘗試的決定：“我要不要下載這個應用？注冊一個账號？”

這時候，用戶對產品的注意力提高了一點, 並在積極地做出思考和決定，但是機會窗口仍然很短暫。

運營需要進一步用好的設計和故事引起用戶的情感共鳴，通過清晰的文案描述產品的好處，給用戶推薦個性化的內容和產品；以及通過各種心理學手段，例如稀缺性、社交證據、緊迫感等，增強用戶嘗試的動力。

3. 激活/活躍

當用戶決定嘗試產品後，需要引導用戶盡快完成各種必需的步驟，進行關鍵動作，體驗產品核心價值。 比如繪製一幅通往“啊哈時刻”的路線圖。

如果你負責的產品是個購物軟體，在新用戶體驗到啊哈時刻之前，必須要完成下面這些步驟：下載app-瀏覽商品-加入購物車-創建账戶-輸入配送信息-點擊購買。

在這一系列動作中，用戶大都停留在了哪一步？是搜不到要的東西，還是創建账戶太麻煩，或者是頁面設置不合理？你要計算每個節點用戶的損失率，來相應地提高產品性能，改善用戶體驗。

這時候用戶正處於對產品關注度高峰值期，在決策的過程中開始更多地運用邏輯學習新產品的使用。

運營可以通過各種方式進行新用戶引導，簡化流程和去除阻礙行動的壁壘，適時提醒沒有行動的用戶，以及幫助用戶設立一個向高級用戶進發的目標和計劃。

對於用戶成長，這個過程中你也可以通過遊戲化的做法，給用戶進行獎勵；比如常見打卡、積分、權益等。你還可以通過觸發物，喚醒用戶，比如推送信息等。這些都需要反覆的試驗，才能找到最有效的激活方法。

管理軟體ProdPad在新用戶注冊試用後，就采取了遊戲化的方式為新用戶顯示一個任務清單，新用戶可以通過試用各種產品功能的方式來延長試用期，在這個過程中，新用戶會更清晰地認識到產品的價值。

4. 留存

當用戶已經體驗過產品的核心價值後，我們要幫助用戶形成使用習慣，引導用戶繼續使用更多功能，並感受到自身成長的進展。

這時候運營需要幫助用戶解決的問題是 “它解決了我的問題了嗎”“他跟我知道的另一個產品有什麽不同 ？”“我能繼續發現新的價值嗎？”

所幸在這個階段，用戶最起碼已經體驗一次產品價值了，運營需要做的就是繼續通過各種機制留住用戶：慶祝用戶的進展和里程碑、適時提醒和溝通、向用戶介紹新功能等都是可以嘗試的方向。

在這個階段，運營要明白習慣是如何形成的。

這裡有一個經典的案例，就是亞馬遜的會員服務：

在剛推出時，許多分析人士都說這個計劃必定會失敗——因為美國的配送成本是很高的，而99美元的會員服務給會員免費配送一年，亞馬遜肯定會虧。

但亞馬遜的真正目標是改變人們的習慣，讓他們在購物中習慣會員優惠價格，習慣免運費，從而不再去其他家買東西。

最後，留存用戶根據初期、中期和長期階段有不同的做法，運營可以通過分組來觀察，並持續優化運營手段和策略來留住用戶；粗糙的做法是流失後統一發短信。

5. 變現

當用戶體驗到產品價值並留存下來後，終於來到最有挑戰性的一關，那就是：如何從用戶身上獲得真正的收益？

比如讓用戶購買會員/商品，運營需要幫助用戶回答的問題是：“為它付錢，現在就要做這個決定嗎？，有沒有別的替代品，價值會更好？”

這個決策是邏輯為主：用戶要決定他所認為的產品價值是否高於產品的定價。

再或者是廣告位等變現形式，雖然商業模式不同，變現的方式不同，但是有一個概念需要重視，那就是夾點（pinch point），它指的是損失潛在收益的地方。

對於電商/遊戲等流量付費企業來說，用戶從挑選商品到完成購買之間是一個危險區，很多人中途會放棄購買。

運營要評估這些常見夾點，分析用戶在這些點放棄的原因。

最終，你要把這五個步驟變成一個循環，完整並且成體系地做成用戶體系這件事；它可以讓存量用戶更好的在產品內生存成長，也可以為你通過分享推薦邀請傳播等方式帶來新用戶。

6. 延伸階段-推薦

當用戶要考慮把產品分享到他的社交網絡時，運營需要幫助用戶回答的問題是：“我現在要把這個介紹給別人嗎？介紹給誰呢？有什麽動機促使我這樣做？”

值得注意的是：當用戶自發將產品推薦給別人時，主要是基於情感決策，最好將分享融入到產品功能中去，讓用戶無強反感或者在使用中處於興奮、愉悅期，在試圖引導用戶成功幾率將會增加。

比如：答題分享復活的玩法就被小程序遊戲很好的借鑒過來了，而通過補貼鼓勵用戶推薦，則更多地涉及到邏輯決策。

以上內容偏向於對內建設良好的運營體系；來驅動用戶生態更好的成長-增長。

這是運營面對增長需要掌握的第一環也是最基礎的環節；我們可以叫他體系化的運營增長思維。

那麽，如何在運營上將每個環節落地呢？

先別急，我們再從另一面認知一下：

02

增長具有窗口期、可複製、可驅動。

第一點：增長具有窗口期

窗口期來臨的時候，是增長最有價值的時期，這時候一定要果斷加大資源。

肖文傑說，樂信的窗口期就是在互聯網金融政策利好，BAT還沒有進入這個領域的時候，抓住了早期的剛需，所以窗口期抓住機會增長，這我們就稱他為市場窗口期。

比如，最近小小刷屏分享的連尚印尼產品的增長記錄，也是因為市場出現窗口。

還有一種時間窗口期如寒暑假期、春節長假、618雙11大促、產品周年慶亦或者是其他流量產品雙十億扶持等等。

另外，關於預算，運營要平衡好短期價值和長期價值。

首先，對於基於短期規模的補貼，一定要精確計算；其次，對於大規模花錢，一定要做嚴謹的測試；最後，花錢要花到位，要基於一個長期價值建立競爭壁壘”。

肖文傑說，他們曾經瘋狂補貼用戶，“一台iPhone最高補貼過1000元；這1000元除了提高了交易量，還帶來了真實的用戶”。他說自己“非常清楚未來如何把這些用戶轉化為有價值的用戶；如果沒有思考清楚這個問題，是不敢這樣去燒錢的”。

或許瑞幸咖啡也是很好的思考或計劃了這一點，才敢瘋狂送券。

第二點：建立可複製的增長模式

我們對外對內，建設運營增長時，首先都會小範圍“打樣”，低成本試錯，精確計算投入產出比；然後是執行動作標準化；最後一步是規模複製，獲取指數級增長。

比如我們常常提及到的網易H5刷屏案例，在內部必然有一套標準選題製作等流程，其次，對於某些平台如何做號、如何內容引流、賣貨，必然也有此標準化流程。

第三點：依靠管理來驅動增長

因為窗口期和燒錢總會過去，市場驅動的增長也會遭遇天花板。只有靠管理來進行驅動，才是長期穩健增長的內核。可以從產品、運營等方面來提高管理水準。

在產品方面，沒有用戶反饋的產品是不完整的。而且產品要根據用戶的反饋去迭代和優化，在內部建立起一個良好的產品文化和產品設計的機制”。

在運營方面，運營就是不斷地讓你的產品達到更多的增長目標，解放人力，讓一些需要人工去做的事情變得自動化。這裡的自動化包括系統規範的自動化，通過建立一套可以統計出來的指標，用數據統計工具統計這些指標的完成情況。

最後，就是要管理增長預期，精準把握增長節奏。

不同的時期應該有不同的增長節奏。

大家都寫月度計劃，怎麽評估自己的工作是在幫助產品正向增長，如何把控跟進好事項的節奏，大家都清楚。

03

如何將增長思維落地到團隊？

增長落地團隊，目前看來有兩種方案：

一種是組建增長團隊。團隊由產品、運營、數據、開發，設計、測試等人員組成；獨立運轉，負責為公司旗下某款產品或多款產品業務線進行增長測試——一般大公司採用這種模式。

一種是由團隊負責人來牽頭引導。運營或產品制定方案，對接技術進行測試優化；不過難度較大及具考驗。

比如我就做過針對新手注冊引導文案的優化，用什麽樣的文字表述+利益誘導能提升新增注冊，每種方案上線跑一周看數據，然後再換另一個試試，最後對比。

如果沒有傳達好這個思路的話，在技術那邊就會覺得很煩。而且你要盡量用數據意識先評估，壓縮試驗方案，找準其中兩三個可能性最大的進行驗證。

——因為團隊技術是按排期進行開發，沒有時間精力幫你改來改去。

第二，量化產品的月度目標和季度目標，讓團隊每個人都能切實看到衡量的指標，包括收益；也就是明確OKR指標或者北極星指標。

因為在增長過程中，我們需要兼顧做好用戶生命周期中的每一環節。而其中，每個環節需要關注的核心指標不同，因此，在經營和決策的過程中，團隊首先要想清楚自己在這一環節要打通什麽，要增長的是什麽。

在定義增長指標的時候，要兼顧考核綜合指標。因為如果你隻考核單一的指標，可能會帶來不健康的增長。

比如你隻考察新增用戶數，在用戶數上漲的同時，可能會帶來一堆僵屍用戶，如果你只看活躍用戶，可能只是新增用戶帶來的，但老用戶活躍卻在下降。

第三，每個團隊的個人都要為自己的量化標準負責，每個團隊成員的績效都要和團隊指標掛鉤。這樣就會讓公司的增長指標從上到下都很清晰，每個人都有動力實現個人目標，最終實現全公司的增長目標。

如團隊開會，老大可以先在白板牆在寫清除為什麽團隊要攻克這件事，有什麽資源，整體做到什麽目標；然後下面的人上來梳理，自己的那部分有哪些方式可嘗試，做到什麽指標；最後拍照留檔，返回工位開工；中間做好事項跟進及會議總結工作，對大家合理灌輸個人工作不是獨立的，它會影響全局，團隊不僅要在精神上一股繩，還要互幫互助。

04

如何將增長方法執行到個人？

首先繪製一份目標明確、重點突出的增長計劃，在實戰過程中，以這個計劃為藍圖問問題、提假設、做測試、得結論並不斷地調整和修正，這張增長計劃上包含以下內容：

方向標：北極星指標 — 路線圖：增長模型 ——儀表盤： 關鍵指標看板（定量數據）- 參考書： 用戶心理決策地圖（定性數據）

在你定義了北極星指標之後，下一步就是構建你的增長模型。

增長模型的精髓是將內容提煉總結成一個數學公式，它包含了對用戶或利潤增長有影響的主要變量，解釋了這些變量如何互相作用，並最終影響增長。

輸出變量：一般來說就是你的北極星指標。

輸入變量：就是可以影響北極星指標的那些主要變量。

方程：就是這些變量之間的關係。

增長模型梳理清楚後，緊接著需要做好關鍵行為漏鬥數據監測，這裡可以采取一個分級分步的方法，先定義出最重要的少數幾個事件進行追蹤。

然後再做其次重要的事件。這樣的好處是循序漸進，很快就可以得到最重要的數據。

比如，你有一個電商網站，用戶在網站上最重要的三個行為是什麽？

產品頁面瀏覽；

產品加入購物車；

產品購買成功。

再比如，你有一個聊天應用，用戶在應用裡最重要的三個行為是什麽？

用戶注冊；

用戶加好友；

用戶發信息。

再比如，你有一個SaaS軟體，用戶最重要的三個行為是什麽？

試用注冊完成；

關鍵功能使用；

升級付費完成。

如上所述，僅僅三個行為就可以很好地追蹤用戶的關鍵行為，之後，可以針對少數關鍵的漏鬥，慢慢加入以下更多的步驟：

產品頁面瀏覽；

產品縮略圖小圖點擊；

用戶注冊；

產品加入購物車；

用戶點擊購買；

用戶購買成功。

構建一個關鍵行為漏鬥，可以讓你迅速了解用戶旅程中各個關鍵步驟的轉化效率。

當了解了這些關鍵步驟之後，你可能在後續還會逐漸需要監測更多的數據指標。需要顯示以下指標：

北極星指標：數值及趨勢。

增長模型關鍵指標：頭部訪客量、新用戶激活率、老用戶留存率、盈利情況等。

關鍵細分指標：比如與關鍵行為相關的指標、一些重要流程的漏鬥分解等。

重要用戶分組：按渠道分、按新老用戶分、按產品平台分等。

北極星指標從增長的角度來看，是公司/團隊/個人推進的一個數字，但是從用戶的角度來看，它代表的是“用戶得到了價值”。

量化了影響增長的每一步關鍵指標，也代表了每一個用戶的決策過程。

通過轉化率的總和數字，我們也要認識到每一個用戶動機不同、背景不同、所處狀態不同、思維模式不同，因此決策的過程也不同。

所以，在分析“冷冰冰”的數據的同時，要記住數據的另一面是無數用戶的行為匯總結果。

數據是死的，而用戶的行為和心理是活的。

我們只有深入了解用戶心理學，才能有效地驅動增長；想要有效地做增長，必須了解用戶在不同決策階段的心理學。