來源：管理智慧（ID：guanlizhihui）
演講者：徐新，今日資本創始人。
導 讀
1月14日，在上海舉辦的“2019叮咚買菜生鮮供應商大會”上，風投女王、今日資本創始人徐新發表了《企業的進化》主題演講。
今日資本一直在消費領域布局，近年先後投資了京東、錢大媽、永輝雲創、誼品生鮮、興盛優選、鄰鄰壹、叮咚買菜等優秀企業。大會上，徐新分析了在資本寒冬中，投資生鮮企業的商業邏輯。以下，徐新演講稿。
我在大概三四年前就說了一句話：得生鮮者得天下，因為電商的最後一個堡壘就是生鮮。
雖然生鮮很大、高頻、剛需，但這是一個比較難做的賽道，所以我們一直在尋找下一匹黑馬。
我可能會花多一點時間講一下我們對生鮮電商的看法。
因為我們工作就是天天跟創始人打交道，有一個非常大的感受，就是企業進化的速度非常重要，因為很多東西都在變化。
1
用戶的懶惰是
商業革命、技術創新最好的機會
“
消費者變了：80、90後成為主力，越來越宅、越來越懶、愛表達、愛分享。
”
為什麽要進化？因為所在環境變了。
第一，消費者變了；
第二，銷售管道變了；
第三，競爭格局變了。
所以我們創新要與時俱進。
今日資本每年都要做2000多個用戶訪談，我自己也會親自參與很多一對一的訪談。最大的感受是用戶越來越宅，越來越懶。
大概去年的時候，我覺得有兩件事情讓我大跌眼鏡：一個就是美團外賣增長非常快。原因是我們的80後、90後不願意做飯，所以他們就開始叫外賣。
還有一個生鮮類產品在小程式中的增長非常快。原因是一部分結了婚的、有了孩子的年輕人需是要做飯。他們做飯，就希望送貨上門。所以我們一直覺得，終極的便利就是送貨上門。
我上次跟微信的人聊過，微信小程式這麽多，哪一個漲得最快？外賣增長得是快，但是生鮮配送，因為基數很小，所以增長得更快。
我有一個例子也可以佐證因為用戶懶惰而導致的消費變化。
我們看到快手跟抖音的差別：
快手做了大概有將近7、8年，其實做得很好，用戶留存、用戶市場都非常好，也很講究用戶互動。一個屏打開裡面有很多選擇，用戶點擊一下，選擇喜歡看的內容。
但是抖音來了，用戶不用選擇，機器就可以推薦給你，讓你立馬得到high點，好像突然整個短影片巨大的增量都給抖音搶走了。
本質還是用戶很懶。如果你讓用戶選擇，用戶選擇的動作是希望簡單。
所以我們覺得，這個時代是算法的時代。
我們研究淘寶，淘寶突然有一段時間DAU漲得很好，是由於它的算法推薦機制，讓消費者越買越high。
所以我們覺得，用戶的懶惰是商業革命、技術創新最好的機會。
還有一個特徵是用戶非常愛表達、愛分享。
舉個例子，在我們訪談中，普通人去購物中心如何選擇餐廳呢？如果這一層樓有20-30家的餐廳，在那一刹那，很多年輕人說我要把大眾點評拿出來看一下。
互聯網用戶是非常喜歡表達和評價的，他們並不相信電視廣告，所以寶潔和歐萊雅不增長了。大家習慣先要到美團點評、淘寶上看看用戶評價。
我跟傳統行業的老闆說，如果你沒有一個互聯網戰略，就沒有新用戶。因為這些新用戶，都是每年的高中畢業生，職高畢業生、大學畢業生，他們只相信用戶評價。
很多傳統行業不增長，就是因為他們不知道如何獲取新用戶。
管道變了，傳統企業不增長了。
1. 百貨商店，同比下降一直不好過，這個已經是好多年前的事情了。家電、服裝、日百都被電商搶走了；麥當勞、肯德基不幹了，要求減租。
2. 生鮮大賣場：以前是有兩個小高峰。早晨起來，老頭老太太跳完廣場舞，把最新鮮最便宜最好的都挑走了。下午還有個小高峰是白領下班了，但是菜不新鮮、停車很不方便、買菜還需要花時間。
所以第二個小高峰沒有了，這個時候就出現老店同比下降，不敢開新店了。
3. 購物中心，我覺得還是有紅利的。中國有6000個購物中心，它以前的業務模式叫四菜一湯。一個好的購物中心，要怎麽做？
首先面積要大，10萬平以上。四菜一湯，四菜什麽意思？
一定要有一個永輝、沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場，吸引人買生鮮的；
二要有個百貨商店，媽媽可以在這邊買化妝品，買衣服；
三要有遊樂場，滑冰、遊戲廳，讓年輕人娛樂。
四在晚上還要有電影院，卡拉OK、滿足夜場的生活，這叫四菜。一個湯指的是：大量的餐飲。因為餐廳星期一至星期五都有人來吃飯，而買東西只有周末才買。
現在餐廳的面積一定要佔到商圈的40%以上，以前是佔30%。所以餐廳生意不好，是因為同樣一個賣場，就這麽點人流，供給商家太多，競爭就變得激烈。
所以，購物中心我們覺得還是有紅利的，但是要看供應商家好不好。
4. 社區店，原本我覺得都要被互聯網乾掉了。益豐大藥房，我們2007年投的時候大概只有70家店，現在大概3500家店。老店每一年同比增長6%-10%，10年下來平均都是這個水準，很厲害。我們就問，以前開店有瓶頸，現在怎麽沒瓶頸，到底發生什麽事情？
益豐說以前開店，要跟所有人去搶生意，和賣服裝的搶，和賣手機的搶，現在和我搶生意的只剩下賣水果的了。
所以互聯網打了很多品類，剩下兩個品類它比較難打，一個是賣藥的，因為藥是有許可證的，不敢隨便網上買。另一個就是賣生鮮的，因為生鮮大家很多時候還是要挑挑揀揀的。
所以我們覺得看品類，社區生鮮店還是可以密集開店的，做個地頭蛇。
5. B2C電商，京東、阿里也賺了很多錢。但是它們的紅利不再了，增速也有些放緩。
2
互聯網進入下半場
三股新力量進場
我們發現，其實用戶真正經常使用的APP不超過12個。原因是什麽呢？佔的記憶體大、手機發熱，最關鍵的原因是他們記不住密碼，也不敢把這麽多密碼搞成一樣，時間長了就把不常用的那個卸掉。
這就意味著獲一個新客很貴，現在基本上是200塊錢，你如果要做1億用戶得花多少錢，現在沒有幾個平台能燒這麽多錢了。所以誰有1億個DAU，誰就是超級平台。
超級平台的好處就是說，它可以“長出花來”，可以延伸很多東西。比如美團以前是做團購，然後它立馬做了外賣，又做了旅行，又做了轉租，做了很多東西。
剛才我說算法對人的影響是非常大的。因為它越來越強大，越來越讓你著迷和上癮，把你的時間都消耗了。
超級平台擁有數據，所以它擁有了擴品類和智能推薦的能力，我覺得它們能做非常大的事情。
風險投資就是乾這樣的事，尋找下一個“鯊魚苗”。
新零售還是不錯的，線上線下打通，帶來的差別是什麽？
原來你開一個小店，覆蓋人群300米-500米；但是我要開一個新零售店，線上線下打通，就可用APP或者小程式覆蓋三公里，做到半小時達。
一個是300米，一個是三公里，哪個銷量大？如果銷量變大，固定成本，人工房租都是一樣的，人效和坪效會非常高，那就可以立馬把毛利壓低，把價格降下來打價格戰。也就是說可能我20%毛利就賺錢了，你25%還虧錢，時間一長我就贏了。
所以做新零售的第一個好處是它的坪效不斷提升。還有另一個就是數據化的價值。
有了APP下單的數據，可以搞個性化推薦，不要小看這一點，數據算法推薦是很值錢的。所以新零售我們是很看好的。
還有一個問題，我們說生鮮電商的春天是不是來臨了？這個問題我一直在過去幾年問自己？
如果是春天，是一個綠色春天還是早春二月？我感覺是早春二月。在這之前有很多生鮮O2O全部掛掉了，那麽到底什麽東西發生變化？
1. 生鮮市場什麽變了？
首先這個市場還是一樣巨大的，6兆，現在有兩個主要的玩家，80%菜市場，還有20%的大賣場。菜市場不會馬上死掉，但它的市場份額的確在減少。
關鍵是菜場夫妻老婆店的老闆，年齡大了以後，下一代90後不願意接班，慢慢就乾不動了，退出這個舞台。新區的菜市場，都被做零售的永輝生活、誼品包圍起來。
那麽現在，我們看到有三股新勢力已經進入這個賽道，一個就是社區生鮮店、一個是社區拚團、另一個是前置倉的生鮮電商。
2. 前置倉的春天是否來臨？
小區住戶和辦公室白領的定位不一樣。叮咚買菜做的是一個新的品類——蔬菜，而以前做的都是辦公室白領的市場，賣水果。
賣菜和賣水果的供應鏈差別非常大。水果是生吃的，天然的屬性讓供應鏈不穩定。有的水果是酸的，有的是甜的，有的爛了包起來了也看不清楚。
碰到一兩次，用戶體驗很差，用戶留存也不高。有的電商天天打折促銷給老客戶，這樣永遠沒有錢賺，因此很多公司都掛掉了。
而蔬菜則更加高頻、更加剛需、更加大眾化。用戶購買頻次兩天一次，三天兩次。而且菜煮熟了吃，用戶滿意度比較高。
梁總跟我講了一句話特別打動我，他說生鮮是特別高頻的事，所以最重要的不是流量，是留存，是老客戶的留存。
我們投了這麽多生鮮，我大概知道，做好一日三餐需要800個SKU，多了動銷會很難。但這800個需要很精準。
這個小區有錢，要吃點海鮮；那個小區房價一般吃點河鮮，那個小區吃點青菜就好了，要做到千店千面。
所以只有開發APP，積累數據才能做到這一點，之後會越來越精準。而且還有一個特點，現在年輕人，他們不僅要買，還要看；不僅看圖片還要看影片。
你去淘寶買東西，點開詳情頁，他們都是短影片推薦。因為轉化率又高了很多，花的時間又多了許多。
還有一個原因，原來送貨上門一小時，一小時不尷不尬。因為我想過這個問題，一個白領要燒飯，7點半要吃飯，5點半要想買什麽菜。
如果半小時達，我可以在下班路上就把菜買好，然後到家馬上燒。所以我覺得半小時跟一小時有本質的差別。
而且，生鮮是高頻剛需的流量入口。但是有了這個流量，你說是不是還可以賣標品？能不能冬天賣被子，夏天賣涼席，甚至賣一點酒，客單價也不低。
所以呢，我覺得如果誰拿下生鮮，就擁有了流量入口，就可以加東西，這是非常有想象力的。
另外一個，生鮮的門檻不是很高，當競爭來臨的時候靠什麽？雖然你不能成為全人民的生鮮主流管道，但是你要成為一部分人的生鮮管道。
如果你不是主流管道，那用戶就想不起來，就得老打廣告，這個是過時的。因為生鮮是高頻剛需，要讓用戶自己主動來買，本來這個賺的就是辛苦錢，客單也不高，毛利也不高，一定要老客戶忠實於你。
我們判斷做電商最核心的數據，老客戶是不是越買越多。
我們看上海的家庭在生鮮上每個月花費1500元-2000元，那麽能不能佔到1500元-2000元的50%以上。
用戶不可能全都在一個管道消費，是肯定還有一部分要去盒馬和別的地方，因為那邊有進口的酒和餐。
3
高管團隊要定期換藥
組織不斷進化
剛才我講了很多生意模式，現在我講創新，我經常跟跟企業家聊天，我有時候覺得創始人年紀大，是一個企業發展最大的錯。有句話說：“你沒什麽錯，你就是老。”
老了是什麽意思？就是說他以前那個成功的法寶在現在的生意場上，不管用。
之前銷售不是搞加盟商、就是經銷商，產品抄襲人家品牌，再找一個電視台拚命廣告轟炸就行了，但這個時代已經過去了。
老的人，他們對新用戶80後、90後洞察不夠，所以我覺得高管團隊一定要定期地換藥。
老闆自己要學習，組織要不斷進化，對產品創新迭代能力的提高要迅速。
以前的“老革命”有個特點，個人很牛，但下面都是綿羊，挺慫的。這種做法執行力是強，但沒多大創新能力，所以大公司有時候很官僚主義。
但是也有例外的，有一些創始人他是每天都在與時俱進的。
其實我最尊重的就是我的偶像巴菲特，但是我最欣賞的創始人應該是貝索斯。
貝索斯有一點，學習能力很強，他以前也是做生鮮，做了很久不賺錢。
後來他就想Costco怎麽賺錢，就去向Costco創始人學習，學回來之後就搞了一個Prime。
Costco的創始人說，我跟每個人講都在學習歸納，也並不後悔跟他講我的商業基礎，他很快就學到了。
而且亞馬遜以前是不做服裝的，然後他聽說阿里巴巴要在美國上市。
一個神秘的人戴著帽子坐在那，那個人就是貝索斯，回去之後就做服裝。
我看亞馬遜的年報特別爽，每年都能看到不一樣的點。你們如果沒有做零售，沒有看過貝索斯在1997年寫的股東協定，我講一下。他在1997年把所有的零售的邏輯講完了。
他說零售的核心就是三條：
第一，產品是大功夫；
第二，價格要實惠；
第三，速度要快。
他說要做長期的戰略不做短期的，看的是現金流，要做大膽的決策。他真的是很明白，這是一個與時俱進的典範。
我們再看其他的老闆。沃爾瑪的SAM他一天怎麽過日子的？我特別喜歡看那個傳記，他星期一到星期五開個飛機，到處巡店，星期六會直接在門市開管理團隊，很拚；
ZARA的老闆每一個新的產品出來，他都要親自過目。ZARA的之前的定價方法是，先拿最低的出廠價，然後一個產品五個價格在五個門市銷售，哪個賣好，就定什麽價格；
4
我們尋找什麽樣的創始人和企業家？
1. 要有殺手的直覺，要看到別人看不到的東西。
2. 學習速度要快。
我想在座的各位可以捫心自問一下，你們每天花多少時間在閱讀，花了多少時間跟比你牛的人聊天，你學習進步的方法是什麽？如果你還沒想好，就好好思考一下這個問題。
我覺得你要有固定的時間閱讀，一定要反省學到什麽東西。
還有要找牛人聊天，不要太多，3到5個，定期、長期、深入地聊一個話題。
最後就是團隊，也要細化到，每個星期團隊有什麽進步？我覺得只有這樣深挖，你才會看到別人看不到的東西。
3. 志存高遠。
我一直在說，這個公司有創始人，那個公司有創始人，是老闆有個人魅力嗎？我覺得不是。
是因為你有一個使命願景，價值觀，大家都認同，人家想跟著你一起做這個目標。
這個目標足夠大、足夠牛，讓大家願意放棄很多，來跟你乾。是因為你的志存高遠，也是因為你有使命願景價值觀。當然你還要願意分享財富。
4. 內心是否強大，是否夠狠。
不是說他能爬多高，是他掉下來以後他能再爬過去，這個是很不容易的。競爭總是殘酷的，我覺得有這種意志力的人，他一定不怕苦，一定跟你鬥到底。
是不是夠狠指的是，一件事情給他，他敢不敢乾，他會不會、能不能乾掉競對。
阿里巴巴有句名言叫什麽呢？心腸要好，刀子要快，每年乾掉團隊裡掉隊的10%，持續了很多年。
所以阿里巴巴的團隊厲害，因為不好的員工都被乾掉了，留下來的都是精英。
華為也是一個技術很牛的企業。他的口號是：“我們要把大學生培養成戰士，我們再把戰士培養成將軍。”現在他們有一句話就是說：“板凳要坐十年冷。”
所以只有這樣，它的組織才能夠不斷地迭代，不要覺得這樣太狠。
把這個事情講清楚，大家也能理解。因為企業的使命願是，價值觀是高於一切，這個東西比什麽都重要，這樣才能讓企業的發展有希望。
這是我特別喜歡跟大家分享的一張圖。阿里巴巴的人才盤點矩陣中，就明確將員工劃分了成了明星、瘦狗、野狗、牛和小白兔五大類。它把員工分成了從業績、價值觀分成三個維度有五種人。
如果一個員工他業績又很好，價值觀又很正，他叫“明星”。作為一個企業的創始人或者企業的主管，應該把你的時間花在明星身上，給他們錢、給他們時間、給他們愛，來提升他們。
還有一種就是說業績不好、價值觀也很差，這種人叫瘦狗，就把他們換掉。
比較難做的是，很多企業家說，有個員工業績很好的，他貢獻了業績的20%，但是這個人品德有問題，吃回扣、拉幫結夥，搞政治鬥爭，這時你們怎麽辦？
一定要高調改革。阿里巴巴的做法是在中午吃飯的那個大飯堂裡面，直接帶走。收回扣的人每年送幾個到監獄去。很多大企業也是這樣子，殺雞儆猴。
還有一種人叫小白兔，小白兔危害結果更大，小白兔是什麽？跟著你幹了很多年，勤勤懇懇任勞任怨，沒有什麽錯，就是業績不好。
賈伯斯把這種人叫沒有影響力的人，他最大的本事是眼睛上長了一個雷達，看到小白兔就乾掉。
小白兔的危害有三點：
第一是說小白兔因為業績不好，他能力不強，那你就去給他補差。因為小白兔慢慢混時間，他就變大白兔了，直接向你匯報，那麽他就會把你時間耗掉。你的時間本來應該花在明星身上，但你卻花費在小白兔身上；
第二個因為小白兔能力不強，他沒有安全感，他找來的人一定比他更弱，把整個公司的員工品質弄得很差；
第三個最糟糕，其實公司大部分員工叫遊離中間派，他看那個明星升官發財速度很快，他也變成明星，他看小白兔變大白兔，他也變成小白兔。
所以一個企業的老闆能不能乾掉小白兔，就決定一個企業能走多遠。
我發現很多企業後來遇到瓶頸，就是這個老闆被小白兔包圍了，沒有進步。其實只需要做一件事——乾掉小白兔，不要覺得狠，這其實也是拯救他們，他們不適合這份工作。
大家可能會說乾掉這麽多小白兔沒有用。我告訴你一個真理，打勝仗才是好的。不打勝仗，給再多的錢，再好都沒有用，他一定會拋棄你。
所以你的標準一定是你的團隊能不能打勝仗，乾掉小白兔是很重要的。
當然我們剛才講了很多變化，用戶變了、管道變了、生意模式也變了，競爭又這麽激烈，變化太快了跟不上了。但是我覺得有時候，要研究不變的東西，那麽什麽東西不變？
1. 人性是不變的，人會越來越懶，這會產生就很多生意模式。包括我們所說的送貨上半小時達，其實就是人越來越懶的表現。
2. 零售的實質不變。貝索斯1997年說的，用戶選擇的是你賣給他的東西，產品是不是符合客戶的喜好，現在有了大數據個性化推薦讓這件事變得容易。
3. 價格是不是實惠。我覺得生鮮是高頻剛需，但用戶還是對價格敏感。所以要做到價格實惠，終極目標成本效率比別人高。用戶體驗可以做得好，但效率還是要比別人高，這是不變的。
4. 一個企業家，創立企業的初心和使命、願景、價值觀。我覺得這一點很重要。我發現很多企業遇到了瓶頸，是創始人違背了他的初心，忘記了當時自己為什麽要創業，這時候就要回到初心。
5
偉大的企業，價值觀大於功利
偉大的企業，他們有一個特點，創業的時候他都有一個使命，價值觀大於功利。
第一個例子是星巴克，它創立時說一個人除了待在家裡和辦公室，還需要一個地方是第三空間，需要給自己去看個書或者會個朋友的地方。
基於這個第三空間，用戶進去星巴克的時候會感覺到很舒服，看書沒人會催你。
後來，第二個CEO說要擴大銷售收入，就開始做三明治。用戶一進到門市聞到不是咖啡香而是三明治，一股很奇怪的味道。
股東就說你違背了初衷，為了銷售，把門市味道弄得很重，顧客受不了。
星巴克有段時間將烘培台做得很高，但用戶說我需要跟咖啡師有互動，我們倆需要對視，需要微笑。
其實星巴克對這種細節很在乎，所以它才能做成第三空間。當然現在第三空間的成本很高了，被瑞幸等搶生意。
第二個例子是宜家，宜家說：“要做老百姓買得起的好家居。”
兩個關鍵詞：“老百姓買得起”、“好家居”。
宜家創始人在他過世之前，已經是歐洲首富了，但他每次出差都是坐經濟艙。
他說：“如果我坐商務艙，我的高管都會坐商務艙，這個成本上去一定是用戶承擔的，我就不可能做買得起的好家居產品。”
而他對供應商也是這樣，每個品類隻選三個，每一年都跟供應商分享增長，但他同時也跟供應商說，要做把價格降下來，或者是一個點，或是兩個點。
這其實對供應商是好的，所以這麽多年宜家的價格沒怎麽漲起來。
第三個例子，亞馬遜說：“我要做世界上最以用戶為中心的企業”。
之前看到，如果有個中國的用戶投訴，貝索斯會深更半夜打電話叫高管起來。當他們開會的時候，有個位置永遠是空著的，他說是那是留給消費者的。
我們今日資本成立的時候，當時就定了一個叫：“打造中國企業”。我當時就是把我們的使命願景價值觀說出來。
我們在討論，也有很多人說，我們的願景應該是投資利益最大化的企業。
我說我想做一件事情，比賺錢更牛，我要打造行業第一品牌，幫助創業者打造第一品牌，做一個偉大長期的企業。
當這個使命願景定下來之後，我選擇的標準就很簡單，這個企業有沒有可能變得偉大。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室