贏在BP：商業計劃書的必備內容

遠瞻資本 |成立於2011年6月，是一家以私募股權投資、基金管理為主營業務的綜合型投資管理機構。目前遠瞻旗下基金在管人民幣基金總規模超過數十億元，已經投資了40余項天使/VC/PE項目，所投企業總市值超百億美元。所投項目包括：大疆創新、禾賽科技等。

內容來源：2018年3月17日，「在行」線下沙龍活動中，李喆主講《贏在BP：如何寫出打動投資人的商業計劃書》，本篇為下篇。筆記俠作為獨家活動筆記合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。

今日筆記俠客 |筱米&清野責編|清野

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筆記君邀您，先思考：

商業計劃書六大項必備內容分別是什麽？

投資人判斷什麽？觀察什麽？

Angel、A輪決策框架，PE/PRE IPO投資決策判斷模型是什麽樣的？

一、商業計劃書的必備內容

1.產品與商業模式（已經做到什麽）

產品是什麽，完成度如何？

可能成為爆款嗎？增長潛力有多大？

進入壁壘是什麽？核心競爭力在哪裡？

解決什麽痛點，真實嗎？剛需嗎？高頻嗎？

客戶是誰？分布在哪裡？怎樣找到他們？

產品與商業模式，核心是產品。

什麽是好的產品？

我們互聯網人都習慣說“剛需、高頻、痛點”六字箴言。

確實是這樣，一個好的東西，不用去費勁口舌腿腳，讓大家覺得這東西很好，我可以用用，我覺得有這方面需求，我都沒想清楚，你幫我設計出來。

所有投資人都在孜孜以求尋找就是這麽一個東西，核心是對於產品好還是產品的不好，大家判斷是不一樣的。

商業模式裡面最重要的就是產品到底是什麽，我的客戶對象是什麽，我的定位在哪裡，核心在哪裡？

如果要創業，把這個說清楚。

2.行業與競爭

行業是不是在風口？是在等風來還是風已過？

社會經濟消費水準是不是夠好？

技術是不是夠成熟以支持這個行業的爆發？

發達國家的對標情況如何？類似發展路徑怎樣？

產業鏈上誰在砸錢？誰在掙錢？誰在挖金誰在送水？

這個行業的競爭是分散還是集中？對手是誰？在做什麽？

Why now Why here Why us？競品同我的差異化在哪裡？

投資人看的並不是PPT精美程度，也不是字數多少，而是是不是點到要害。

對行業競爭來說，最重要就是要從各種各樣數據中找到：

為什麽你所從事這個東西，在行業裡面是一個空白點，或者是一個薄弱點？在這個薄弱點上到底誰在跟你競爭？這是非常重要的。

我再給大家舉一個按摩座椅的例子。

火車站有很多付費的按摩座椅，一掃碼就可以坐。

前兩天看到一個新聞，沈陽高鐵站把所有的椅子都換成了可以掃碼進行按摩的座椅，現在各家電影院外廳也有這種座椅。

有好幾個創業團隊，做了很多嘗試。

其中一個團隊就想，為什麽不能把座椅移到內廳，移到電影院裡面？而且他們還加了一些弱的4D功能，座椅再加一點功能，有4D動感電影。

他就說我把這影院有一些關鍵的黃金位置換成這種椅子，同時跟票務系統打通，加10塊錢願不願意合作？原來在場外震15分鐘，現在在場內震兩個小時，願不願意乾？

是挺好的，我們體驗了一下覺得還行，然後再去問競爭對手。

我們能做的主要工作，就是去找競爭對手。

想盡辦法跟他們聊。

其中一個說，這個椅子是很好，我們已經佔據頭部資源，跟萬達跟中影都已經簽了排他性的協定，只是還沒有那麽快實施布進去。

競爭對手們的存在還有什麽價值？

一方面證明這個行業有機會；

另一方面驗證商業模式是否真正可行。第二家發展更快，第一家假說的可能有問題，因為他們只是佔一些不是那麽重要的管道。

再有一家，他們覺得通過實際證明，這個椅子不是很好推。

因為它是一個重資產，一個椅子一千五。一千五的成本布到影院裡面，一個椅子運營蠻長情況下，只能實現五塊錢一天的綜合價值——並不是很多人習慣坐這個椅子。

跟他們聊會學到很多東西，通過與不同競爭對手的訪談，我們能夠更理性地做出判斷。聽創業者講前景時，他們說的我們都很興奮；跟客戶一談，我們又冷靜了一下。

投資機構的能力在於你能不能把競爭對手找到，都訪談一遍，才能有一個清晰認識。

反過來對創業企業來說，也要了解你的競爭對手，他們有什麽優勢，有什麽劣勢，你有針對性針對他們優勢劣勢制定出一個不同的戰略，也是很重要的。

當我們問到有沒有競爭對手，大部分創業者都會說“沒有競爭對手，我們這個獨一份”。

但是你要想這種回答是非常危險的，在中國，哪怕在世界上，這種激烈的市場競爭環境下，怎麽可能一個東西就你看到，別人看不到？這是不可能的事情，從邏輯上是行不通的。

如果我投資人/投資機構發現了跟你很相似的競爭對手，而你說沒有的時候，對你的印象分一定是有打擊的。我都知道，你還不知道，那你還搞什麽，你跟誰競爭都沒搞明白。

這種時候，永遠不要說自己沒有競爭對手，這個賽道是我獨創的。而是要說：

我們認真研究過他們的商業模式，他們有什麽好處，什麽優勢，但是他們有什麽不足的地方，我們就是在他們不足地方做出一些不同的工作，我覺得這樣可能更加好。

永遠不要說自己沒有競爭對手，競爭對手總是存在的，即使非常偏門的領域，你都會發現這裡面埋伏著好多人。

3.運營數據

用戶數？日活周活月活？增長率？轉化率？

自己ARPU值VS行業ARPU，偏差原因？

客單價？獲客成本？產品成本？運營成本？

毛利淨利？ Breakeven點？

產品/服務在整個價值鏈條中的比例？

重要商務合約？技術合約？證明自己優勢的合約？

數據就是行為，你到底做了什麽事情，這個裡面數據要具體。最重要就是我談了什麽客戶，這個客戶給我什麽樣的反饋，我從客戶的行為中得到一些什麽東西。

這個數據可能開始不太會看，但是最後到盡調環節一定會看的。即使我們作為天使投資人，對於很多情況下，有很大的寬容性，但是如果你這個項目，或可實施性離市場太遠我們還是會猶豫。

因為我們錢是有時限的，是需要有回報的，我肯定不能允許你再研發三年，我最多允許你一年準備，第二年一定要發生，第三年要有所行動，這是最多的一個極限。

我們為什麽平常很忙，主要就是跟人打交道，問問最近做了什麽事情，聊著聊著聊出火花，不但看新的項目，還要關注原來項目，還要跟蹤有趣項目，時間基本上分布到這些地方去了。

4.創始人與團隊

創始人從業經歷？

從業經歷如何幫助到現在的創業？

創始人的驅動力在哪裡？使命？激情？理由？

團隊特色？平衡度？

合夥人綁定在本項目內的理由？

正好利用這個機會回答一下大家團隊怎麽搭建。

在一個創業項目裡面，雖然各種成功都是有可能的，但是從經驗來說，從平均值，或者從概念來說，一個團隊要有2~3人來組成，甚至3~4人，這是一個比較理想的團隊。

比如大疆成立的時候，如果不算外部顧問的話最核心是三個人，禾賽也是三個人。我們投的另外一個項目，成立時他們就有六個合夥人，他們團隊很大。

對一個創業項目來說，單人項目很容易失敗。

只有一個人的時候，儘管他能力肯定是超強，他對自己要求非常嚴格，但是人的精力就24小時，你顧及到生產研發，就沒法顧及到銷售，顧及到銷售，就沒法顧及到人力上面獲得高級管理人員的上面。

我們為什麽喜歡矽谷歸來的禾賽科技？因為他們確實是正常人能夠做到的挺好的模板。

他們創始團隊有3個人，其中有一個首席工程師，有一個首席科學家，還有一個CEO。

CEO可以理解為形象大使，去宣傳企業形象，建立自己的形象。

CEO很重要，既然不能賣產品，只能賣自己的臉。產品還沒出來，沒有數據，沒有客戶，也沒行銷費，什麽沒有，只能賣自己的網紅臉。

另外一個人幹什麽，就乾兩件事：第一想大政方針，第二想公司核心力量幹什麽。

首席科學家乾的事，花60%的時間談人。

因為CEO是網紅臉，所以有很多慕名而來的員工希望加入他們，很多都是清華交大的博士。他就和他們談，你到底水準怎麽樣，談禾賽的理想，談應聘者自己的能力。因為他本身就是一個技術型人才，所以他就負責把關最核心的人。

CTO則負責把CEO吹的牛和科學家想象出來的技術前景落實到最終產品上。他負責技術的，是一個天才，他原來是清華精儀系的傑出人士生，屬於傳奇級別的天才，什麽事交他手裡都能搞定。

他們三個都乾得很好。

這三個人職能發揮很好，把水準確實比較高的博士以較低的成本拉到禾賽裡面。

因為大家都認可禾賽的理念，我們大家都做一件很難並且很有趣的事情，你來不來？成功了就是傳奇，否則你就喪失一個機會。

這就是一個團隊產生作用，如果只有一個CEO，儘管特別能忽悠，顧外面顧不上家裡不行。所以投資人會特別關注到創業者的團隊。

團隊架構應該怎麽區分？

就一般企業而言，需要有一個核心人員，就是一個企業的靈魂。這也和股權設計綁在一起，對創業企業來說最不好的股權設計方法就是平分。

核心在於分得最多那個人在關鍵時候拿主意，在創業時候付出更多，成功的時候享受更多，但是在困難的時候他要做出最困難的決定，大家最後要服從。

創業企業就像一支軍隊一樣，還是得有首長，大家圍著首長決策行動，有些時候無所謂正確錯誤，關鍵是有沒有快速果斷的決策。

所以得有一個核心，並且圍繞著這個核心很多有用的功能都得具備，研發、生產、供應鏈、銷售，這幾個方面都得有，這個企業才能真正長大。

一個企業從小到大不那麽簡單，創業不是創造，而是創造一個商業組織，我覺得不是一個人能搞定的事情。

5.路線圖未來願景（VISION）

年度目標？分解落實情況，產品線，區域等？

下一步的商業模式調整，補充、完善計劃？

遠期的VISION願景？ Up sight有多大？

願景、路線圖很重要，核心又涉及到投資人本質問題。

投資的本質是什麽？

我投資人不可能通過你公司經營本身獲利，我只能通過你公司本身能創造一個偉大的事情，在這個偉大過程中公司本身價值增值才能獲利，最關心這個事Upsight（上升太空）有多大。

有朋友問我，我們做得很好，一直沒有投資人，或者一直沒談成投資人，這是為什麽？

創業有兩種：

一種叫做更偏重生意式創業，比如大家伴糾集一塊，有現成資源，有原來一些積累，我每年一兩千萬銷售收入，比我自己當員工的時候收入更多，這不挺好嗎？

但是很多情況下是這樣的，因為你這個業態很難做得很大，很難有指數型增長。

比如我想說線下教育行業，剛才說了寵物這個行業，都有這個特點，說白了邊際成本很難呈指數型上升。

難道這樣事情不值得創業嗎？不是這樣的，比你以前的經歷好很多。

但是作為投資人希望投資到杠杆效應巨大的創業機會中。

因為有科技的加持力，一定使我未來能夠花一倍的精力做出來以後，能獲得百倍收益，一定是這樣。

如果你業態本身不具備這樣的特色，其實也不一定特別適合投資。有很多生意是掙錢的，如果掙錢為什麽一定要投資，一定要融資，除非這個融資能讓你更快掙來更多錢。

很多情況下，即使你有了錢，增長也是線性的，增加多少錢增加多少人，增加多少產能，最後增加多少收入，是一個線性增長關係，有時候真的不適合投資。

然後在你這個過程中反覆尋找，最後找到那個突然上升的點。

一定會找到的，任何一個行業都是有機會的。等在那做好準備，和結合最新社會變化，一定會有機會。創業不一定以是不是得到融資作為成功標誌，這不是必要的。

6.融資計劃

價值鏈上的每一環價值佔比

簡單的財務測算

現有股權比例、融資計劃、稀釋比例、融資架構

融資計劃：到底有多少錢，拿這個錢幹什麽事。

從我們角度來說，我投你這個，我更關心怎麽樣融到下一輪。這輪給我講的故事我同意，下一輪你拿什麽故事讓別人同意。

所以我們在看一個項目的時候，往往會關心未來兩輪項目才可以，才能保證長治久安。

二、投資人判斷什麽？

1.行業邏輯

是否風口？賽道對否？

是不是顛覆性行業？

同對手相比你的亮點？

競爭能湧現品牌嗎？

產業鏈上是否有機會？

2.商業邏輯

客戶是誰？產品好不好？

怎麽掙錢？

怎麽生產？怎麽行銷？

3.產品邏輯

產品/技術/壁壘？

市場/需求/供給/上下遊/竟品？

產品成熟度/迭代速度？

4.團隊邏輯

創業的理由是否足夠？

別無選擇？滿足虛榮心？

使命感的召喚？能掙大錢？

團隊是否有執行力？配置有否短板？

團隊是否有凝聚力？

投資人判斷的邏輯，核心就是這幾個邏輯。

商業計劃書到底寫什麽？就是你對這個事的思考。你寫商業計劃書不是為了寫一個模式出來，好像一定要寫成這樣的形式才有商業計劃書。

真正牛的項目沒有商業計劃書，就是行業邏輯、商業邏輯、產品邏輯、團隊邏輯，核心就是對未來趨勢怎麽看；同時你能看多遠，你能走到多遠，在這之間就是我能盈利的一個太空。

大家就得判斷這個。

三、投資人觀察什麽？

1.人

有沒有 Passion？

有沒有高度，長官力？

思路是否清晰？

有沒有經驗和積累？

怎樣對待挫折和失敗？

是否能快速調整改變？

人品和信譽如何？

小目標能否做到？

如何對待別人？

2.事

產品完成度？迭代速度？

遇事執行力強不強？

商業邏輯靠譜性？

行為與言辭是否對應？

發展的速度快不快？

3.勢

外部環境是否有利？

團隊的精神面貌氣場？

員工工作是不是積極主動？

有否感受到團隊：執行力、快速選代？

有沒有感受到團隊火熱的創業氣氛？

什麽必須堅持？

什麽可以改變？

我在交流時強調看項目一定要去現場看，要和創業者親身交流，而不只看商業計劃書。

反過來說，如果你的商業計劃書邏輯很強，一定會感到你這裡面的獨到思考視角。你商業計劃書都是很正確廢話有什麽用，我看完就扔到一邊。

商業計劃書不能沒有，但也能只是一個敲門磚，如果這個磚很響亮會起到事半功倍效果。核心是看到裡面事情，大家怎麽樣去看待這個過程，創業團隊是不是有責任感，到底是不是一個蒸蒸日上的姿態。

創業者接觸到投資人，希望能融到資這是一個全方位東西。

我們就看到一個項目，覺得說得挺好，要做社交網絡，要怎麽怎麽樣，怎麽一下班整天研究花花草草，研究美食，到底心思放在你項目上沒有？一下班就是美食，整天就是美食，你到底在幹嘛？當然就懷疑了。

四、路演說明書撰寫及宣講的注意事項

1.影片時代和讀圖時代

① 5分鐘影片頂得上1小時宣講；

② 簡潔有力：讀圖時代，圖+表+字。

2.PPT不是越多越好，20頁內搞定

3.宣講PPT和書面閱讀PPT分開

①宣講用PPT每頁不超過20個字；

②書面分析可以詳細說明；

③最好準備1頁word的概述。

4.練習再練習，一分鐘內說清楚自己

最重要是有圖形，PPT字千萬不要太多，因為說實話，你有千言萬語，但是我能get到的真的只是一點點，否則頭腦就過載了。

我不是你，你研究是好幾年，對於我們外部人來說第一次接觸就是幾分鐘，我理解不了那麽深入，看不到那麽多點。

所以，一定是先以最簡單的邏輯入門，再找機會抽絲剝繭逐層深入。

給大家推薦一個很簡單辦法：先多後少，先厚再薄。

我們能get到的東西一個PPT不超過10個字，這個PPT有圖有字知道你說什麽，如果感興趣以後我會再下來詳細了解，這是一個很正常的人的認知的方法。

大家沒必要寫那麽多，但是即使是10個字，再加幾張圖表。如果有真正的體會，我們還是能感覺到，否則都是很普通的一些摘要和數據，我也能看得到。

5.其它有必要關注的點

①要有信心，VC不投很正常，不代表項目不好

行業方向/理念不合

VC本意是做行業研究

VC正好沒錢

VC不投很正常，有些人搞技術，有些人做行業研究，有些人鍛煉能力，根本沒想投你。不投也很正常，但是你說這種人不道德要譴責也沒必要，對他來說我也是個鍛煉。

你並不知道機遇藏在哪一次的機會裡面，所以認真對待每一次，你把它當做一個演練的事業，我覺得就會成功。

②注意從交流中獲得反饋

堅持自己VS善於調整

VC看的是團隊怎樣快速改變而不是拒絕改變

投資人說這個事要自己把握，你說投資人願意投百依百順的人，還是願意投完全不聽你的人？都不好說。百依百順肯定有問題，但是你完全按照自己想法，投資人說什麽你都不聽，也不一定好。

說白了投資人是外部人，投資人只是你的參謀，你是主帥，司令和政委的區別，司令是行為負責人，參謀長說什麽只是參謀，最後拿決策是你，承擔責任也是你，享受榮譽也是你。

投資人是外部角色，因為他站的立場跟你不一樣。

③投資行業也有不正之風，核心是關注本源

假投資

誇大投資金額

虛假/有目的的宣傳

一般正常人不會這麽做，我甚至不願意吃你一頓飯，大家一起來公司吃便當。如果你請我吃海參鮑魚，我得想一下，是不是我給你的錢也請別人吃海參鮑魚，這個是很正常的。

五、決策框架與投資決策判斷模型

1.Angel、A輪決策框架

這是我的一個框架，決策都是有框架的，這就是根據上面一個框架來的，大家可以參考一下。

核心是問題，我們到底要投什麽東西？

從你角度來說，你到底做了什麽東西，這個東西本質上說對大家有什麽好處，對社會有什麽好處，有什麽幫助。

2.PE/PRE IPO投資決策判斷模型

從這個投資決策判斷模型就可以看出，PE/PRE IPO跟天使投資決策完全不一樣，主要強調數據，都是分析各種數據。

今天的商業投資知識就分享到這裡，謝謝大家！

一部理財寶典，一座賺錢的金礦。——史蒂夫·富比士《富比士》創始人

托尼·羅賓斯用自己獨特的才能，將複雜問題簡單化，把世界投資者的理念提煉成實踐課程，讓菜鳥投資者和投資者均受其益。——《原則》作者瑞·達利歐