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銳評：對於下半年，基本判斷是更多資金集中向少數團隊和企業，徹底從0開始創業的時代基本結束了。大的機會是存在的，消費以分級方式來升級的趨勢不變。
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2019過半了，上半年風投界的風口都塌了。5G還沒起來，VR，人工智能起來了又下去了，唯有零售作為最古老，但歷久彌新的行業，依然受到大家的關注。
上個月我寫了一篇文叫做《世間再無新零售》，核心觀點是：新零售的本質是零售，而不是新。我們是把零售變新，而不是創作所謂新的零售。總計五千字，此處略去不表。
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零售在資本側的本質是尋找到超級杠杆後，就一本萬利，在此之前之前有很長的燒錢之路，但這個錢燒到哪裡去，是一個超級技術活。
很多人以為只要有錢就能做，這是大錯特錯。必須要有一個打過仗，聽過槍聲，看到過死人，且高瞻遠矚的帥才來領導，才能增加獲勝概率。
零售是苦活。就是事無巨細，起早貪黑，變化多端，從業者素質低,層層剝削等等等。
想想就是很苦，以前做To B大單，做務虛賺快錢的，做這個可以說是欲哭無淚。
過去三年整個行業的嘗試都是在終端上，最後便宜的只有商業地產，裝修隊和中介。其本質性問題是錢都花在了沒有核心不可替代價值的非要素上。
因為，在現行階段的中國，在幾個半死不活的商場多開幾家店，是基本不改變戰局的，我怎麽定義半死不活的商場的？就是好像很多人來但是基本就是來吃個飯看個電影，也不消費。
沒有吃過苦，就拿到錢的創業者往往會上來就犯這個大錯。
融了一筆錢，就立馬開一堆店，結果發現現金流不正向，供應鏈跟不上，人員也不行，單店模型並未建設好，然後再融資，無論拿得到拿不到，最後都進入了死循環。
我仔細算過幾十次這種账，這麽乾基本是十拿九不穩。
我認為零售的估值必須建立在：不可再生資源及對其短期無法建立的核心要素之上。而不是僅僅堆出來的門市和虧損的現金流上。因為很容易被顛覆。但如果有前者，即使虧損也不是什麽大事情。
包括：至強的供應鏈，在用戶側心目中逐步冉冉升起的品牌認知，卓越的團隊。（是的，這個行業人是核心不可再生資源）
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我們從宏觀邏輯去看。【供給】【連接方式】【需求】
以上三個可以把大多數企業都囊括在其中了。你所在的公司之所以能活著，基本上都得再以上三者中做一件事。如果三件都做了就是頂級公司。比如【APPLE】，重新了新的手機，這就是新的供給，新的供給帶來新的需求，你需要在智能手機上裝APP了，這邊產生了全新的連接方式。所以從這個角度APPLE是一個全鏈條的零售企業。
更多的時候，我們做不了這種劃時代的事情，我們只能順應時代。
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我有一個朋友，叫馬英堯。我寫過他很多次。他的傳奇性是在於，在酒店行業看似戰局已定的情況下，撕開了新的口子。他找到了未被關注的下沉市場需求，重新改良了供給，做出了下沉市場最大的酒店連鎖，尚客優連鎖。而通過這個連接方式，他發現酒店裡的家居產品很多人都問哪裡有賣。
於是他發現了新的快速增長的需求，那就是中國人對家居用品的需求正在迭代。過去很多家庭，毛巾不破是不會去換的，這不是錢的問題，而是消費習慣和意識。過去床品是你結婚時候囤的的用到你老去，但我們今天意識到自己的人生有三分之一在床上度過，所以我們要對自己更好一點。
於是他創辦了【ONEZONE】。
比起上來開一堆店的新手，老馬精明之處就是他只在幾個地方開測試的店。並且如果仔細觀察友商的迭代，讓別人花錢替他測試，然後自己立馬去修改。他把錢花哪呢？錢都花在供應鏈體系的打造，團隊建設和模型打造上。
他在正大廣場的店，已經重新裝修該陳列好幾次了。主要就是測試。
而測試的核心是打造單店模型。
什麽叫做單店模型？
就是線下的流量是有限的，每天多少人從你門市門口走過這是是基本恆定的。你能做的就是提高進店率，提高進店後的購買率，提高購買的件數。所以為什麽說零售很苦呢，就這個道理。
單店模型如果建立不好。那麽你的店就無法複製下去，比如你的最終下單轉化率是3%，（僅舉例）就是走過100個人，最後有三個購買。那麽也許你在步行街還能活著賺錢，但到了人流不怎地的地方就必死無疑。如果你能優化到10%，還有很高的複購，那麽你在B類商鋪也能做了，更高的話，C類也能做了。
所以這個單店模型是杠杆的支撐點。
老馬最近開了一次加盟商大會，在基本沒什麽店的情況下，已經招了五十多個加盟商，但他是有別於快招公司的。快招公司是不顧加盟商死活的，基本就是騙。他說，目前還在打磨單店，不想讓加盟商太早開店。
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前文我們提到一個詞叫做戰局。戰局如何改變？那就是抓住戰點。
戰點，戰點時刻的到來，僅僅一瞬間，一個決策，不利的狀況都能翻盤，原先再有利的戰況沒把握住戰點也會兵敗如山倒。
我認為核心戰點只有一類。你握住的不可再生資源以及短期友商無法建立的核心要素到底是不是到達可以加杠杆的臨界點。這句話前文說過，再次強調。
你只要比對手早一分鐘到達。你的紅旗就能插上橋頭堡。即使你的隊伍死傷慘重，但這沒有關係。
站在山坡上觀望的投資人就會看到這個信號。立刻選擇支持你。
資本是逐利的，資本只會錦上添花。心裡默念三遍。
那麽資本到底是什麽邏輯？
為了驗證資本的核心邏輯，我專程拜訪了鍾鼎創投合夥人孫豔華先生。
孫豔華連續性得投中雲集、愛庫存等零售平台。（也是ONEZONE的投資人）並大力布局零售賽道。孫豔華先生在零售行業的洞見與研究很深刻。
在對零售賽道的投資中，第一個核心要素還是人而不是模式。經過這些年互聯網的風口，能大談特談商業模式，把PPT做得天花亂墜的人很多，一開口全是風投最喜歡的術語的人也很多。但零售這塊，能講得清楚，同時能彎下腰把事情落地的人不多。
投雲集也好，愛庫存，ONEZONE也好，孫豔華主要看中的是這些創始人曾經在很難的、瑣碎的行業成功過。這是對創始人和團隊極大的背書，並不是說100%確定無疑，這個項目的商業模式一定成功。因為下一階段零售的商業模式，需要人去摸索出來。
如果100%成功的事情，往往意味著回報率不夠大。那麽也不一定會去投。（這就是目前市場上的一個尷尬的地方：賺錢的項目融不到資，融得到資的不賺錢。）
資本的逐利性體現在他們需要找到大的事業。
但牛逼的資本善於在短期和中長期之間做平衡的。
抓住一個卓越的企業家是很難的，如果抓住了，就不要撒手，要持續性的加注，並努力幫助他變得更好，隨著他變得更好，自己也會變得更好，這是一個互相成就的過程。比如雲集即使上市了，資本實現了套現，但孫豔華依舊經常參加會議，一起琢磨發展。
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那麽問題來了，大多數人之所以陷入絕望，是因為他無法去平衡一個複雜的三角關係。
資本-用戶-行業。
如果你是To資本的，那麽為了討好他們，你可能會做出很多用戶體驗的事情。
很多著眼於行業本身的人，又是無法取得資本認同的。因為它不符合05段中的邏輯。
很多過於滿足用戶需求的人，某種程度上正在違背行業底層的邏輯。
平衡好這三者，比平衡你媽和你老婆更難。
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06裡面的關係處理，決定了你在資本市場，行業，用戶心智中的地位。三者都不可缺才能走到最後。
那麽這麽推的話。你必須具有能打造出轉化率高的單店，這是用戶邏輯，用戶喜歡你的最強體現。你必須在很好的賽道，很大的市場空間，才會有資本的認同。你必須懂行業，你知道怎麽搞定上下遊，怎麽搞定加盟商等等。
所以我就問孫豔華，為什麽投老馬了。他給我的打分維度，最終是可以對應上這個三角的。
家居市場9分，店鋪的現狀（半年前投的時候）投5分；批量化複製是9分 鑽研能力及企業家精神 8分。
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基於以上，我們可以看到一條完整的零售業的邏輯。
其一，迅速對零售生意長尾的細枝末節，能夠摸出門道，全盤把控。從裝修、產品、供應鏈每個環節摳出錢來，打磨出單店的運營模板，形成“樣板店”。
像馬英堯為了OneZone的樣板店，從整個鏈條下手，從產品的設計、開磨具到店裡每個展示櫃的高度，都親自過問、去找感覺，整個過年期間泡在工廠裡。從第一次創業，在酒店業的紅海中突圍，馬英堯就通過打磨產品細節，改良出新商業模式和縣城酒店加盟的樣板。
零售亦然。創始人必須具備的快速學習、自我迭代，包括吃苦耐勞的能力。
其二，在單店盈利的基礎上，利用加盟經驗，快速複製到各個城市。在二次創業進入零售業之前，馬英堯通過“尚客優”酒店，積累了領導一個增速極快的大盤子的經驗。
這種快速複製的能力是資本最喜歡的。對於零售鏈條，就是加盟商的介入。馬英堯第一次創業，成功建立起一隻滲透到三四五六線城市的銷售鐵軍，打過陣地戰，搶過山頭。如此的實戰經驗，才能經受得住加盟擴張的考驗。
而農村出身，長期打拚在縣城市場的馬英堯，看到了被大多數人忽視的市場機會：中低層家庭的消費升級。這也是他迫切希望通過第二次創業去實現的。
拚命三郎的創業者心態，摸爬滾打積累出的加盟擴張經驗，也是鍾鼎的孫豔華最看重馬英堯的兩點。
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總結一下：零售業是永遠有機遇的，但機遇隻給有準備的人。
對於下半年，基本判斷是更多資金集中向少數團隊和企業，徹底從0開始創業的時代基本結束了。大的機會是存在的，消費以分級方式來升級的趨勢不變。
零售歸根結底是苦活，先苦後甜的苦。
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作者：沈帥波
來源：進擊波財經（ID：jinbubo）
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