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騰訊創業 | ID：qqchuangye
卓越的企業在前進的過程中需要一直不斷地尋求機會、學習新東西、適應新情況。
文 /騰訊創業編譯組
來源 / 騰訊創業（ID:qqchuangye）
2018年，Salesforce（目前全球按需CRM解決方案的領導者）以65億美元的高價收購了集成平台MuleSoft，這是有史以來規模最大的企業收購案之一。
但是像MuleSoft這樣優秀的企業，在創業初期也曾經舉步維艱。
據MuleSoft的CEO格雷格·肖特（Greg Schott）回憶，在2009年進入Salesforce時，公司剛剛解雇了近半的員工，隻留下20個人。這時，公司毅然決定把Mule重新定位為一個帶有企業版的開源企業服務總線（ESB），但是當時企業的營收大約只有150萬美元，面對如此困境，格雷格表示：“好在企業有一個強大的管理團隊，账上有一小筆錢，還可以維持大約一年半的時間。”
那麽，這個名為Mule的開源工具究竟是如何變成如今價值65億美元的MuleSoft的呢？
近期，格雷格在“1to100”大會上談到了該企業的逆襲經歷。他認為，集成領域具備的市場空間和機會巨大，只是“沒有人懂得如何利用它”。並進一步指出MuleSoft的崛起離不開三個關鍵因素：產品轉型、更大的企業交易和具有前瞻性的團隊建設。
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產品轉型——雄心勃勃的主張
MuleSoft的轉型是關於一場價值7000億美元的挑戰，需要解決史上規模最大的且尚待解決的IT問題。
MuleSoft建立之初的願景是借助靈活的平台方法解決集成問題，讓開發人員不用再為每個連接問題製作特殊的軟體。總體來說，MuleSoft最初的大方向是正確的，但在市場上卻沒能形成氣候。2009年格雷格加入MuleSoft的時候，MuleSoft有點像是無頭蒼蠅，不知道要如何應對市場的挑戰。但那個時候對於MuleSoft而言，最緊要的事情就是“活下去”，一邊勉力支撐著老產品，一邊努力尋找新方向。
慶幸的是，MuleSoft做到了。
這次MuleSoft大膽的產品轉型，有一些關鍵因素發揮了重要的作用：
1)洞察到即將到來的市場轉移（軟體向雲的大規模轉移）；
2)提前構建一個主張（API將成為主要的集成協議）；
3)在轉捩點（SaaS工具的大規模增長）到來之前做出一個產品（解釋如圖）。
MuleSoft很有先見之明，它構建了一個付費雲平台，名為Anypoint，同時它也繼續為越來越多的SaaS(軟體即服務)集成提供連接器。格雷格說“我們把API（應用程序編程接口）做成了一種信仰。當SaaS變得越來越龐大，API成為了某種協議時，事情就真正開始運轉起來，開始步入正軌。”
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更大的企業交易：
不是進入高端市場就能帶來營收
很多面向客戶的企業往往想進入高端市場，但MuleSoft卻沒有改變目標客戶群來增加營收。
MuleSoft的主要挑戰並不是吸引更大的客戶。雖然格雷格說“我們一直在賣產品給大企業，”但實際上MuleSoft之前拿到的都是有一單沒一單的小合約。
為了發展ASP(應用服務提供商)，MuleSoft改變了他們的銷售產品和銷售方式。首先，他們使自己的新服務平台具有了“防彈能力”，讓企業客戶的關鍵任務可以良好地運轉。但是僅僅增加平台功能是不夠的，MuleSoft還需要從根本上升級企業的價值主張，將重點從銷售集成能力轉變成爭取企業高管的支持，從而實現“連接企業”的變革性願景。
格雷格說：“我們花了很多年，企業才真正爭取到首席信息官的支持來改變企業客戶經營的節奏。”好在，辛勤的汗水最終換來了回報。MuleSoft從最初只有10—3萬美元的交易訂單發展到客戶包年服務營收就超過500萬美元。
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團隊建設：
對於聘用人才有三大建議
MuleSoft的成功很大程度上有賴於它招募優秀人才的能力。作為一名CEO，格雷格傾向於圍繞員工和文化來建設企業，比如關注人才的招聘。
格雷格的招聘戰略有幾個重點，首先是要找到新的、渴望成功的人才。格雷格喜歡招聘那些正在走向成熟的頂級人才，他說，“因為我發現在很多時候，你招的人已經很成熟，他們曾經成功過，所以內心裡可能已經不再對成功非常渴望，還有一種可能，就是他們有一套既定的做事方式，不願意做出改變。”
格雷格的第二條建議是，保持前瞻性，聘用人才的時候不要僅僅考慮企業的現狀，還要考慮至少6個月之後的未來。更有前瞻性地雇傭人才，不是說要為20年之後的未來招募人才，而是需要雇傭那些能夠隨著企業的快速增長而成長的人。
第三，格雷格強調，要為首席財務官（CFO）和銷售主管這兩個關鍵崗位招到合適的人才。他認為，年輕的CEO經常對這兩個角色認識不足，而這兩個角色往往會成為企業的死穴。
在一個成功的早期初創企業裡，CFO需要能夠自己挽起袖子來做账，同時又需要成為戰略家。當IPO之路變得日益清晰時，初創企業需要有更宏大的思維，需要CFO做好業務定位，懂得其中的杠杆。
同樣的，一家初創企業的銷售領導者需要在大局戰略和一線運營的敏銳性之間掌握平衡。 “我看到很多CEO，他們以為自己的產品很適應市場，但事實往往並非如此。”格雷格說。“很多企業會雇傭那種很有名氣的、擅長擴張的銷售主管。”而這樣做的後果就是燒錢無度，過早地擴大規模。相比之下，格雷格選擇的銷售主管更具備駕馭”產品市場適應力“的技能，可以根據需要來靈活地實施轉型戰略和定價策略。
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領導人：
主動積極、負起責任、不斷適應
在找到適銷對路的產品之後，首席執行官們往往會急於行動，但如果企業沒有一個精心設計的產品框架，就很容易陷入陷阱。在MuleSoft，格雷格就特別強調企業不要過早加速。很多企業有了一兩個大客戶，就會以為自己中了大獎，但這可能只是偶然的幸運。
想要知道企業應該在何時加速或者減速，就必須仔細地查看指標，評估工作效率。MuleSoft在企業可持續擴張方面就做得張弛有道。格雷格總是在調整企業的增長速度——在盡可能加快速度的同時，在必要的時候放慢速度。當感覺有一些地方不太穩定的時候，保證能先能站穩，然後再重新向前推進。
戰略、模式和執行是在不斷演變的。那麽，最大的風險又是什麽呢？那就是沒有意識到“一勞永逸”的方案是不存在的，這樣的意識十分危險。卓越的企業在前進的過程中需要一直不斷地尋求機會、學習新東西、適應新情況。
對此，格雷格深有體會，他坦然到：“我第一次擔任CEO的時候，我覺得，教科書中提到每一個錯誤我都犯過了。MuleSoft一開始只有20人，後來增加到200人，在這個階段，作為企業的CEO，我又犯了一系列錯誤。而當企業被Salesforce收購時，我們大約有1300人，我在這個級別上也犯了新的錯誤。因此，我只能持續努力，盡可能快速地學習新東西，希望自己做出的好決定比犯的錯多。”（騰訊科技編譯/Kathy）
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