去庫存的良藥與社交電商的效率紅利

作者| Cici

編輯| 吳懟懟

01

全球步入主動去庫存共振階段

庫存是服飾零售的長期痛點，在消費低迷的市場環境下，主動去庫存更是成為了一種全球共識，甚至是一種全球共振。

據美國科爾塞特研究公司數據，截止到2019年6月，美國零售商今年預計關店數量已經超過7000 家，其中包括一些中國消費者熟悉的品牌，比如維多利亞的秘密因為業績下滑而關閉53 家店。

絕大多數零售商關店還是因為破產，其中「貢獻」最多的是以低價著稱的鞋類零售商Payless。Payless 有著「西半球最大專業鞋類零售商」的稱號，成立於1956 年，迄今超過60 年歷史。

因為未能通過數字化方式改變業務，以便為所有客戶提供服務，Payless 錯失良機。在2017 年申請破產保護並獲得融資後，Payless 的問題還是沒有解決。這家公司在今年2 月申請破產保護，將關閉在美國的2500 家門市，並很快進入清算。Payless 有超過10 億美元的庫存——這是有史以來最大的零售商清算，商品最初折扣達到40%。

清算環節和零售促銷完全不同。後者促銷圍繞商品本身售價而定，並隨著時間段調整折扣，能10% 賣完絕不會降價20%。前者則純粹是需要在最短時間內處理最多庫存。在商店停業促銷期間，燈光、人力都要支付額外費用，債權人希望通過清算所得來償還，如果因銷售成本而被吃掉收益，是一件得不償失的事情。

Fortis Business Advisors清算公司的CEO Ben Nicholson 認為，「最大回報不是銷售，最大回報是銷售額減去你的成本。」

在國內，上一輪的庫存危機發端於2012年。森馬、美邦等80、90後所熟知的大眾休閑品牌都陷入「高庫存」的困境中，並卷入關店潮。媒體曾報導，2013年，美特斯邦威關閉門市200多家，森馬在2012到2015年三年裡關閉了943家門市。截至2014年年底，真維斯中國內地關閉了213家門市，佐丹奴關閉了190間。

上一輪庫存周期，有國外快時尚品牌衝擊的因素，美邦、森馬等雖走出困境，但也脫了層皮。相比2012年，新一輪庫存危機更像是生死關口，各家服飾品牌都在提前防備。

2018年，美邦服飾2018年雖然扭虧為盈，但庫存壓力仍未解決。根據新京報的梳理，雖然與2017年相比，美邦服飾的存貨周轉天數下降、存貨跌價損失減少，但仍高於2017年此前數據。2012年至2016年，美邦服飾的存貨周轉天數分別為155.86天、147.75天、149.53天、169.08天、182.17天。

美邦談到品牌會用多種渠道消化庫存商品，利用各種線上特賣渠道加快過季貨品及當季滯銷貨品的銷售，加快資金回籠。

6 月13 日，森馬發布關於投資者關係活動記錄表的公告。針對投資者關於把控存貨風險的提問，森馬表示面臨的問題主要是需要兼顧發展，對市場需求預測準確，平衡生產計劃和實際銷售需要的關係，讓庫存在可控範圍內。森馬面對的終極挑戰是如何把內容的優勢轉化為品牌的勢能，以徹底解決庫存的問題。

庫存依舊是整個零售業需要解決的問題。庫存過多會影響零售業的生產、資金回流、再生產，同時會讓投資者產生顧慮。這幾年，奢侈品、快時尚品牌焚燒、填埋庫存商品的新聞頻出，為了保護品牌形象和維護價格體系，這種方法已經成為行業慣例。

2017 年，H&M 被一家丹麥電視台曝光焚燒了60 噸衣物，但品牌在聲明中否認，表示他們只是損毀不合格商品，並因此引發了一場口水仗。

奢侈品牌Burberry 2017年收入達到36 億美元，銷毀了價值3680 萬美元的自有商品。2018 年7 月，Burberry 承認，銷毀商品是保持品牌美譽度戰旅的一部分。

不管品牌是否願意承認，如何更好去庫存，在經濟增長緩慢的周期中拉動業績增長，仍然是困擾奢侈和快時尚品牌最頭疼的問題之一。

02

什麽樣的社交電商才是良藥

在去庫存這件事情上，傳統零售的做法已經顯得落伍。焚燒、填埋庫存是對品牌唯一的方法嗎？答案是否定的，但零售商們沒有找到更優解。無庸置疑，粗放型經營已經跟不上現在消費者的消費節奏。

在今天的新零售環境中，行銷觸點、資訊來源和渠道都在增加。尼爾森在2017 年發布了《中國新零售白皮書》，尼爾森中國區總經理韋劭認為，新一代網絡消費者的世界會呈現出更複雜、碎片化、變化多端的樣貌。

對傳統電商來說，本質仍舊是流量邏輯。消費者在電商發展早期的購買路徑很簡單——搜索、比較、下單、評論回饋。這種購買方式路徑長、效率低，流量由電商平台把持，呈現出中心化的特徵。商家則被流量扼住咽喉，流量成本越來越高，換季打折促銷也變成了噱頭。

奢侈品通常很少參與雙十一或是618，對於中檔品牌來說，這兩個買買買的節日卻成為必爭之地。在廣告和流量上的高額預算是會帶來銷售額的增長，而可能的結果卻是低利潤。一些品牌甚至將全年的所有預算都貢獻給這兩個人造消費節日，長此以往，肯定對品牌質量價值有所影響。

在微信基於社交分享的價值凸顯之後，社交電商成為了新的良藥。要知道微信的用戶數已經突破了10 億，淘寶只有5.5 億，這裡面差不多一半的移動互聯網用戶可以被繼續開拓。

但當我們再說社交電商的時候，很可能是在說不同的模式。比如社交內容電商，這是自媒體、網紅自身形成品牌效應，很大程度上是一種粉絲經濟，抑或者依靠網紅等生產商品使用體驗分享、導購薦購等內容，達到引流的效果 。但這不是能夠重構人貨場的社交電商。

再比如社交分享電商，更多是主打低價拚團，這種模式在於通過社交裂變以及熟人背書降低了獲客成本，也部分提升了轉化效率。

但對於去庫存的解決方案來說，只有打通產業上下遊才能更讓去庫存這件事情更持續、更高效且規模化。

區別於前兩類社交電商，以愛庫存為代表的S2b2C 類型的社交電商平台，是深耕上遊，賦能中遊，連接下遊的產業鏈模式。S2B2C的概念最早應該是曾鳴提出來的，S即Supplier，代表供應商；B即Business，代表企業方；C即Customer，代表顧客。

但這種重構產業鏈的社交零售平台，所指的B不是傳統意義上的大企業、經銷商，更準確的叫法應該稱作小b，也可以說是朋友圈層裡的KOL。上遊連接品牌方，中遊為b端提供銷售渠道、貨源、售後，b端只需要宣傳引流，後端則憑借私域流量分發，觸達C端用戶。

03

S2b2C模式本質在於匹配效率

對於服飾品牌來說，與社交零售第三方平台合作，通過朋友圈KOL 私域流量的方式去庫存是一種「細無聲」的解決方式。

為什麽這麽說？新零售的本質是提升效率，人貨場的重構本質就是一場效率紅利浪潮，而S2b2C模式就是抓住了這波浪潮崛起的。

這個世界不缺少商品，而是用戶不知道什麽商品適合自己。所以他們需要一個群體去服務，這個群體就是S2b2C 中的小b，幫助他們找到合適的商品，激發他們潛在的消費需求，「人找貨」變成了「貨找人」。

在經濟學上有一個命題，供給會自動產生需求。通俗來說，有個賣什麽的，總會有個買什麽的。所以，供給側改革的目標在於，提升貨物匹配的效率，以新供給匹配新需求，而非原來的單純刺激需求。

S2b2C把前端的需求，和後端S品牌商的供應鏈進行打通和匹配，也就是說將品牌庫存、分銷商以及消費者連接一起，這就實現前端的渠道效率和後端的供應鏈效率的雙重提升。

所以說，光有用戶思維還不行，那是消費互聯網時代做流量型產品的打法。對於已經到來的產業互聯網來說，「供應鏈思維+用戶思維」才是零售行業提升效率的王道。對於品牌來說，這種方式能夠最大限度降低對品牌美譽度的損害。

小b 的天然能力在於與c 的關係，因為標準化的能力不足（包括供應鏈和行銷、品牌），他們無法期待大規模獲客，但他們可以深耕與用戶的社交關係。

對小b來說，需要的是以愛庫存為代表的S2b2C平台。這些平台能幫助小b找到更好的貨源，更高效地賣貨，並且通過培訓幫助他們實現自身賣貨能力的提升，為他們提供線上化的工具以及SaaS化的服務，最終提高播貨、賣貨的效率。

在這種社交主導的購物模式下，小b自發提供對消費者有用的購物資訊，什麽值得買、哪個商品性價比更高、如何進行搭配組合——真實性和準確性更高，也就是用「匹配模式」取代了「流量模式」。

對於消費者而言，他們能夠立刻辨認出誰「只是想賣東西給自己。」但基於社交環境，分享和種草、一對一的推薦購買是一種穩固友情和客戶關係的方式，這是社交電商S2b2C模式撬動市場的底層邏輯。

在解決製造業庫存問題的同時，以愛庫存為代表的S2b2C模式也發揮了用戶休閑時間的價值，幫助代購、寶媽、淘寶客等群體成為朋友圈KOL店主，零成本創業，相當於解決了部分社會就業壓力，實現經濟效益同時，也具備社會價值。