電商20年：中國商業生態的重塑與未來

賀曉青 葉楠 司玉潔 | 文

回顧中國電商20年的發展，它們在給消費者帶來全新的購物體驗的同時，也已經深深地改變了中國整個商業環境。隨著線上線下從衝突、對立走向融合，以全渠道、新零售為代表的全新商業模式的逐漸形成，這一衝擊和改變對參與其中的各種企業都提出了新要求。未來，成功的企業將不僅是那些首先發現並擁抱這一趨勢的企業，更是那些能進行全面變革，強化自身能力的佼佼者。我們期待在中國電商的新階段——新零售時代，產生更多的變革的力量，在世界範圍內進一步引領商業生態的進化。

過去：從模仿者到引領者

中國電商起步稍稍晚於美國，但後來居上，目前是全球電商滲透率最高的市場——電商佔社會消費品零售總額超過18％。更重要的是，中國電商創造了一個龐大的商業生態，帶動了移動支付、快遞物流、數字商業服務、原創品牌等多個產業的發展，也重塑了服飾、美妝個護、家電等許多行業的運營模式。從電商開始，本土數字化創新掀起一波又一波浪潮，在2C數字化領域已成為全球引領者。

相比歐美市場，中國電商的一個突出特點是：流量高度集中於少數平台，品牌自營和傳統零售商自營電商從未真正起步。

歐美電商格局相對分散，其中一股重要的力量是品牌商和傳統零售商的官網自營電商。在美國，沃爾瑪是前五大電商之一；在英國，Tesco是第二大電商。在中國，探索自營電商路線的線下零售商們前仆後繼，前有沃爾瑪一號店，後有大潤發飛牛網，絕大多數慘淡收場。目前，尚有部分國際品牌在中國堅持官網自營，包括定位高端因而兼顧品牌行銷功能的美妝品牌如Chanel、Gucci等，及以品牌限量款獨特優勢獲得10％－15％電商份額的國際服飾品牌如Nike等，但在中國電商生態下無不面臨成本收益遠遠低於平台品牌電商旗艦店這一局面。

這種高度集中的市場格局也深刻影響了中國電商此後的發展軌跡和形態。一方面，流量高度集中，導致了大範圍、跨品類的海量消費者行為數據集中於頭部平台。資源和數據的集中，給了頭部平台巨大的能量，快速推進迭代創新。另一方面，由於線上第三方平台是電商革命的絕對主導，品牌方無法通過自營電商實現渠道和數據自主。品牌商與平台的博弈貫穿電商發展歷史，在進入“新零售”時代後愈加凸顯。

儘管流量高度集中，但中國電商行業始終是一個多元主體的龐大生態。電商平台是一個巨大孵化器，其中不只有大小賣家，還有各類平台服務商（如：代運營TP、eCRM、電商行銷策劃）、基礎設施供應商（如：物流、倉儲）、在線支付和金融等。進入新零售時代後，更接入了各類線下零售商、經銷商、智能硬體供應商等。在20年的飛速發展中，電商行業除了誕生出阿里巴巴、京東、拚多多等數個明星平台之外，這一生態也孕育出一大批乘勢而起的上市企業與獨角獸，構建了數字化新經濟的半壁江山。

這一龐大生態中，移動支付和快遞物流是影響最為深刻和廣泛的兩大領域，影響範圍遠超電商，構建了消費數字化革命的基礎條件。此後在中國，消費數字化領域本土企業高歌猛進，對國際巨頭形成壓倒性優勢——電商對陣亞馬遜，移動支付對陣Apple Pay，移動出行對陣Uber。中國成為全球2C數字經濟領域最先進的市場之一。

現在：從IT到DT

電商生態系統中多種主體的博弈、要素的重組，塑造出當前數字消費多樣化的新模式。而自新零售概念提出以來，五光十色的模式創新更是“亂花漸欲迷人眼”。然而，撥開各種紛雜的概念，這一階段零售革命的實質是從IT （information technology，信息技術）向DT（data technology，數據技術）的升級，即，數字化渠道從單純的信息交流的平台，升級到可以挖掘底層數據價值的“商業資源引擎”。隨著數據成為新時代的能量之源，電商生態中的各方也正在圍繞數據展開激烈的爭奪。

模式創新

經過20年的高速爆發，當前中國電商在規模上已經進入平穩增長的階段。根據國家統計局的數字，2019年1月－2月，全國網上零售額同比增長14％；而在2018年全年這一數字是24％，2017年為32％。儘管高速擴張期已過，但行業並未僵化，反而積極探索各類新模式，期望再造新浪潮。巨頭和新進入者紛紛從品類拓展、流量模式、價值鏈重構等角度探索突破空間。

新零售“近場化”——重貨鮮貨的機遇：中國電商市場中規模最大的品類為服裝、家電、消費電子，這些品類中，電商滲透率已達30％以上，進一步增長空間有限。相比而言，食品飲料的零售體量龐大，但電商滲透率只有5％－10％，是渴望增長的電商玩家眼中的一塊潛力巨大的處女地。但是，食品飲料的品類特性不適合傳統電商：低客單價（平均低於100元）、低毛利（10％－20％）、高運費（重貨多、每單物流成本10％－20元）——傳統電商模式下，一單訂單的毛利可能還不足以覆蓋運費。因此，為釋放食品飲料品類的銷售潛力，各類線上線下相結合的新零售形式應運而生，即“三公里生活圈”模式——一方面打造“近場化”的消費場景，捕捉社區型、即時性的消費需求；另一方面，將傳統線下門市轉化為前置倉，就近配送，壓縮物流成本。盒馬鮮生是其中的典型成功樣本，當前正在興起的社區生鮮業態也是遵循這一思路。

社交流量裂變——品牌自營的另一種可能性：隨著網民增量減少及平台的壟斷地位，流量成本攀升是當前電商之痛。而拚多多的強勢崛起，正是因為它在流量模式上實現重要突破。

第一，拚多多切入“電商邊緣人群”，避開流量爭奪的核心戰場，大大降低了獲客成本。在中國，淘寶天貓的活躍用戶有5億－6億，這些是較成熟的電商用戶，兵家必爭；而微信活躍用戶超10億，其中覆蓋了4億－5億平時不用淘寶的人。拚多多依靠微信平台，以及自身的性價比定位，成功觸達並激活了這批“電商邊緣人群”。

第二，拚多多通過社交裂變，實現了單次獲客的價值最大化。在流量昂貴的年代，許多垂直電商燒錢至死，很重要的一個原因是無法實現留存——高昂的成本引來一個用戶，交易一次之後就流失了。而拚多多的模式下，一個用戶通過社交分享，可以引來更多的用戶——一次獲客帶來了數倍的價值。

拚多多高歌猛進之外，社交電商模式的價值正在被電商生態圈中的另一個群體重視——廣大品牌商。前文提及，品牌自營電商網站在中國從未成功，品牌商與巨頭電商平台長期處於互相依存又彼此博弈的狀態，平台電商數據不自主是品牌商的一大痛點。而現在，基於微信小程序的社交電商，讓品牌商看到了自營電商的一種新的可能性。在美妝領域，歐萊雅集團已經率先開始了嘗試。歐萊雅旗下的蘭蔻和YSL於2018年上線了自營的微信快閃店，圍繞七夕等特定節點，通過小程序進行社交傳播。小程序電商模式，易於拉新，但不易留存，當前更適合於“快閃店”類的短期活動，長線運營模式尚在摸索之中。事實上，對於歐萊雅這類品牌商而言，這類社交快閃店的最大價值，並不在於銷量規模，而在於獲取線上新用戶，並將新用戶的數據留存在自有體系之中，進而跟品牌自有的CRM（customer relationship management）系統打通，從而進行全鏈路的客戶運營。

C2M的探索——釋放上遊製造業的能量：在中國這個製造業大國，淘系平台型電商的發展給了許多傳統OEM、ODM企業轉型做品牌的機會，這些企業可以在電商這一相對低成本的渠道直接接觸各線城市消費者。然而，近年隨著電商流量成本上升，中小型製造企業通過自有資源獲取流量建立品牌的門檻大大提高。與此同時，一些集成型的C2M （consumer to manufacturer）電商應運而生，通過平台資源，向上整合製造資源，向下打通對消費者的通路。這類C2M電商的代表，一為類似西方零售商“自有品牌”模式的“網易嚴選”，二為製造商擁有品牌的“必要”。

C2M模式關鍵風險在於商品品類管理，其中包括選擇合適的品類和產品、商品複雜度控制、需求預測管理等。與其他垂直電商面臨流量難題不同，網易嚴選在流量上具有先天優勢——可以借助網易旗下郵箱、遊戲、新聞等高流量的產品矩陣進行低成本的引流。憑借流量優勢，嚴選在2016年－2017年高速增長，也讓管理層對GMV寄予了更高的期望。為了實現2018年200億的GMV目標，嚴選這一“精品電商”開始了激進的品類擴展——SKU數量從2016年上線時的幾百個，到2018年時已增至上萬，覆蓋幾乎全品類生活用品。嚴選走自營而非平台模式，需要承擔全部商品的庫存和資金風險。在對新的品類市場需求還沒有充分理解的情況下過於激進的品類組合擴張導致適銷對路問題難以避免，給運營和供應鏈管理造成沉重壓力，使庫存積壓問題在2018年下半年爆發。

在品類管理策略上，必要選擇了與網易嚴選不同的路線——先接單，後生產，消滅庫存環節。這種模式在大大降低平台庫存風險的同時，付出了消費者體驗的代價——在必要上訂購一個床墊，可能需要一個月的時間才能收到貨，這對當前已經習慣隔日收貨的中國網購用戶而言是一個突出的劣勢，GMV的增長也自然大打折扣。

盒馬鮮生的日日鮮是另一種自有品牌模式的嘗試。相對於網易嚴選，盒馬鮮生的日日鮮自用品牌一方面因其生鮮特點品類管理風險更大，而另一方面，盒馬在推進過程更為循序漸進，目前在盒馬的品類佔比和銷量佔比都還很少，盒馬運行良好的非自有品牌業務足以支撐其在自用品牌方面的嘗試和早期的損失。但同時，盒馬鮮生擁有積極的擴張目標，主流業務利潤狀況良好，相對於門市擴張，自用品牌發展需要的資金和資源投入難以在短期獲得高優先級的支持。

總體而言，C2M電商模式還處於起步階段，未來能否爆發並重構消費價值鏈，取決於領先企業能否有效提升商品品類管理經驗，提升消費者體驗，以及獲得充分的資源投入支持。

以數據為核心的變革：從IT到DT

從電商到新零售，五光十色的模式創新只是表象，根本內涵在於數據應用程度的深化，這是一場是從IT到DT的革命。在英文語境中，Data多指基礎性、未經過深度處理的原始數據；而Information指經過提煉的、有明確指示意義的信息，Information是Data處理後的產品。在IT時代，電商是信息（information）互動的平台，賣方說明自己有什麽，買方說明自己想要什麽，平台起到需求配對的作用。而在DT時代，電商及新零售平台的功能深化了——它收集了海量的消費者行為數據（data），通過大數據和人工智能技術，從基礎性原始數據中提煉意義，分析消費者偏好、預判消費者行為。IT時代的電商是需求配對，DT時代的電商在需求配對之前進行需求深度解讀和預測。

盒馬鮮生被稱為新零售的樣板，不僅僅在於它打通了線上線下的消費場景，更是在於它對數據價值的深度挖掘。據了解，憑借阿里巴巴生態內的強大數據能力，盒馬鮮生實行大數據選址和選品。在選址上，由於盒馬定位於消費升級能力和意願較強的客群，大數據系統可以識別出此類客群集中的商圈和區位。在選品上，憑借淘系電商多年積累的用戶行為數據，盒馬可以分析出門市周邊3公里內人群的商品偏好，對各門市進行定製化選品。新零售構想中“人-貨-場”，其核心要義就在於通過數據技術深入挖掘“人”的需求。

反觀網易嚴選，在其品類管理不具備盒馬擁有的選品數據基礎的情況下，步伐太快可能帶來庫存風險。

數據戰爭

在數據驅動的新零售浪潮下，“得數據者得天下”，這已成為消費品和零售行業的信條。因此，電商和新零售生態內的各方，圍繞數據進行著激烈的爭奪。2017年中順豐與阿里的數據接口之爭，讓數據戰爭第一次進入媒體和公眾的視線。事實上，各方隱性的數據戰爭，一直在持續進行中。消費品領域中，美妝是線上線下數據應用程度較深的行業，以下以美妝為例，展示這場多方的數據角力的冰山一角。

品牌方vs.服務商——深挖線上數據價值：長期以來，外資頭部快消品企業的電商業務大多由電商代運營公司（TP）處理日常事務，部分品牌甚至將電商業務整體外包給TP公司代理。在美妝行業，麗人麗妝、悠可、網創這三大公司佔據了TP服務60％－70％的市場份額，它們操作著大部分知名美妝品牌的線上行銷運作和消費者數據應用。隨著電商對美妝企業的戰略重要性日益突出，品牌方開始意識到由第三方TP操盤電商業務乃至線上數據的風險。以最大的美妝集團歐萊雅為例，在中國，電商貢獻了其大眾化妝品部門30％－40％的銷售和高端化妝品部門15％－20％的銷售，是關鍵增長杠杆之一。有鑒於此，歐萊雅已從2018年逐步回收TP電商業務至內部團隊和內部企業百酷，以全面掌握電商業務及相應數據。美妝電商另一領先外資品牌雅詩蘭黛也在采取類似的舉措。

品牌方vs.經銷商——推動線下數據整合：廣泛的分銷網絡是快消品企業在中國的關鍵製勝要素，但進入DT時代後，複雜的分銷體系卻成為了品牌方推進數據整合的一大障礙。在快消品行業，領先企業紛紛建立經銷商管理系統以整合經銷商進銷存數據，但痛點在於確保經銷商真正有效使用系統從而獲取及時真實的數據，而整合零售商數據對於商品遍及傳統渠道的大型企業在中期更是難以實現。在美妝行業，大眾化妝品則高度依賴經銷商將產品鋪至廣大美妝店、商超等，終端結構分散，許多本土大眾化妝品品牌因此尚未建立成型的消費者數據系統。在向新零售轉型的過程中就面臨著數據缺失的痛點，CRM體系的健全和提升是當務之急，也是領先本土企業如自然堂等的重要舉措。但是，由於主體分散，且許多連鎖美妝專門市也在打造自己的CRM系統，品牌與渠道的利益難以協調，線下數據收集與整合並非易事。

品牌方vs.平台方——線上線下一體化的困境：“打通線上線下數據”是新零售的新聞公關稿中常見的表述方式，但在實際業務運作中絕非易事。因為線上和線下兩套消費者數據背後，是不同的利益主體——簡要來說，線下數據歸品牌商所有，線上數據由電商平台掌控。雙方都有數據整合的需求：為推進線上線下融合的新零售，需要獲得完整的消費者全渠道行為畫像；線上線下打通的會員體系也有助於提升消費者體驗。然而，與數據整合的收益相比，品牌方更擔心與電商平台共享線下數據（主要是品牌CRM系統中的消費者個人信息和消費記錄）後流失品牌核心客戶資源。因為這一擔心，即使阿里在推進智慧門市的過程中有較大的激勵機制和門市轉換率明顯提升的案例，主流服飾和美妝大型品牌在過去兩年更多是觀望而非積極參與。積極參與的往往是期望通過智慧門市彎道超車的中型品牌，如林清軒、瑪麗黛佳等。

誰能用好數據

網購已成了很多人生活中不可缺少的一部分。圖/視覺中國

儘管數據戰爭如火如荼，但掌握數據不代表能夠用好數據。當前電商生態中各方的數據應用能力存在顯著差距。

阿里巴巴對數據價值的開發水準遠遠領先。首先，阿里體系內多個平台上的消費者行為數據互相打通，包括天貓、淘寶、優酷、高德等，形成了盡可能立體的消費者畫像。其次，基於算法建立豐富的用戶標簽體系，建立了“千人千面”精準行銷的基礎。此外，至關重要的是，阿里開發了一系列面向品牌方的對外數據服務，以產品化的方式實現對外數據賦能，包括聚焦於行業洞察的策略中心，服務於精準行銷的達摩盤行銷平台，專注於消費者洞察的數據銀行，支持產品創新和新品上市的創新中心，以及旨在支持銷售有效性的生意參謀。其中達摩行銷平台、數據銀行、生意參謀等已較為成熟，創新中心還在積極推廣中，而策略中心則尚在商品化嘗試階段。

其他電商平台在數據利用方面正積極追趕，但差距客觀存在。京東內部正積極嘗試深度利用數據，但各部門各行其是，缺乏統一中台整合資源和成果；並且，京東對外尚未形成產品化服務，與品牌的數據合作仍以出售數據的初級方式為主。騰訊旗下微信體系內雖然開放數據接口，但並不提供深度數據服務。

品牌商方面，它們雖然力爭數據主導權，但對數據的開發利用仍有很大優化空間。大部分品牌對自有數據的應用仍以傳統CRM模式為主，即積分禮遇和活動提醒，並未充分挖掘數據的價值。當然，在數字化轉型的過程中，成功的企業是有意識地建立數據基礎、積極挖掘數據價值的企業，至於數據運用是通過內部團隊還是外部力量並不重要。實際上，成功企業往往在短期借助外力挖掘數據價值、建立數據能力，同時循序漸進建立內部數字化能力。找到合適的各類外部生態系統合作夥伴（如CRM、DMP、大數據分析等等），並建立有效的合作模式以最大化合作夥伴的價值，是企業數字化轉型成功的第一步。

未來：從前端革新到後端革命

儘管20年的電商歷程塑造了全新的消費者互動模式和商業生態，但我們也面臨行業性挑戰：第一，對品牌方來說，隨著流量紅利消失，近五年來的電商行銷費用越來越高，對品牌利潤造成壓力。第二，對渠道方來說，除阿里巴巴外，各類電商和新零售業態的整體盈利情況並不樂觀。在當前的宏觀經濟環境下，盈利性對企業的重要性前所未有。電商和新零售，除了要創造新的體驗之外，商業效率的提升也變得愈加重要。

正如阿里CEO張勇所言，“過去十年中，絕大多數對互聯網和數字技術的應用，都發生在銷售端、行銷端和消費者端。”而在未來十年，“怎麽通過消費者端更好地推動供給側改革，在數字經濟時代顯得尤為重要”。商家及品牌商在紅利消失後，面對變化越來越迅速的市場，正處在陣痛中， 消費者洞察能力不足，導致市場需求預判不準確；銷量難以預測，導致計劃準確性低；分貨策略及補貨規則不清晰，產品在不同渠道孤立流轉，導致庫存過時、降價銷售等等陷阱，使得關注重點開始轉向企業內部。

效率為王：基於數字化供應鏈的全方位提升

我們相信，下一輪零售革命的浪潮，將更關注研發、供應鏈、組織管理等商業價值鏈的後端。以供應鏈為例，數字及技術的應用將貫穿供應鏈整個生命周期，在成本控制、效益、用戶體驗三方面實現全面提升，從而在變化迅速的市場中幫助企業立於不敗之地。這將包括五方面的優化：合理的商品結構和配置、精準的銷售預測、動態並實時調整的鋪貨計劃、前瞻性及快速反應的生產/採買計劃、高效的庫存周轉及快速的履約能力。

互聯網企業也已經意識到商業價值鏈後端效率提升的重要性，並紛紛提出各種賦能方案、平台及技術。2017年，京東物流集團聯手京東Y事業部正式推出了“諸葛·智享”智慧供應鏈商家開放平台，提供大數據和算法能力，幫助京東入駐商家更好地精選商品、優化定價。2018年中，騰訊高調宣布轉型ToB，加碼騰訊雲等行業解決方案，推動產業互聯網升級。2018年阿里供應鏈平台事業部也推出了阿里供應鏈平台，實現精準選品、智慧預測、最優布局。2019年初，阿里發布“阿里巴巴商業作業系統”，融合體系內的銷售平台、物流、供應鏈和雲計算，形成整體零售升級方案。這些都是數字化浪潮正從價值鏈前端向後端延伸的明顯信號。如下文闡述，在平台推動下，部分品牌已開始受益於數字化供應鏈。但這還只是數字化供應鏈變革的開始，隨著品牌的更多參與和自身能力的提升，平台賦能能力的進一步優化，數字化供應鏈將推動中國零售價值鏈效率的全方位提升。

選品優化：商品適銷對路是零售業成功的首要因素，準確選品、品類優化是京東多年自營業務後積累的能力，是盒馬鮮生依托數據迅速建立的能力，也是網易嚴選需要積極提升的能力。京東借鑒傳統品類管理理念，並結合電商特點進行改進，明確品類角色，分析診斷品類消費者需求結構，在計算商品真正效能之後優勝劣汰，保持品類的健康發展。阿里也推出了選品機器人，首先基於不同商品定位進行選品，第二根據市場變化動態優化品類結構，第三是商品生命周期預測。目前，針對天貓電器行業商家的銷售預測，準確率已接近90％。

而線上展示頁面有限，消費者一旦失去興趣就將離開購物場景，從而喪失銷售機會。因此選品之外，產品的陳列一方面必須綜合考慮爆品及整個品類的布局，哪個商品有潛力變成爆品，剩下的產品如何滿足客群其他方面的需求，而另一方面還需要通過數據和技術手段進行千人千面的個性化展示。千人千面的個性化展示可直接帶來商業效益，以科爾尼近期為某領先服飾行業進行天貓旗艦店千人千面展示設計為例，千人千面展示後，旗艦店客戶平均停留時間增長一倍，轉換率增長兩倍。

智能預測及補貨：銷售預測是供應鏈計劃的核心，但又是痛點。銷售預測時需要綜合考慮歷史銷量、品類發展趨勢、外部市場環境、競爭對手動向及促銷、突發事件等各方面因素。此外需要確保庫存商品在最合適的地方，既不會距離消費者過遠,也不會在局部地區產生過多積壓，保證周轉和現貨達到最優平衡點。

京東Y事業部通過對過去5年－6年銷量及影響因素的分析，建立了相應的預測，可以自動化配置自有商品的庫存，保證全國庫存平衡及健康。京東幫助雀巢展開聯合預測與補貨項目，幫助雀巢的“訂單滿足率”從60％提高到87％，平台“產品有貨率”從73％提高到95％。僅現貨率這一指標，就能夠促使雀巢每年提升超過3000萬元的線上銷售。

物流協同及全網優化：數據優化在物流中發揮的作用更大。一般商家或電商企業均存在多層物流網絡，確保貨物暫存及時流向客戶。但不同商品（如核心產品及周邊產品）在不同銷售季節和時期（如新品和季節性商品），特別是在生命周期的不同階段，需要不同的備貨機制，確定貨物高效且低成本地運送到客戶手中。

以蒙牛與菜鳥的合作為例，通過全國物流網絡的協同和優化，其線上履約下降超過40％。過去蒙牛沿用傳統的物流體系，所有的線上發貨基本都由一到兩個倉庫完成。蒙牛一般只能依據經驗將商品發給各地經銷商，一旦出現斷貨的情況，就只能從全國各個地方來回調貨，頻繁的調撥次數不僅導致大量商品過期，更平添了高額的運輸成本。蒙牛與菜鳥達成全品入倉的協議後，菜鳥根據蒙牛各地方銷量歷史數據預測，確定最合適的分倉位置，蒙牛的商品便由工廠或經銷商提前送到菜鳥在各地的大倉，商品因此能夠從距離消費者最近的倉庫發出，大幅減少了流轉距離。

（作者賀曉青為科爾尼公司資深合夥人、葉楠為科爾尼公司董事、司玉潔為科爾尼公司經理，科爾尼公司顧問李佳豪對此文亦有貢獻，編輯：馬克）

（本文首刊於2019年4月1日《財經》雜誌）