生鮮機構如果沒有標準就很難規模化，資金的推動也就起不了絕對性的作用。
文/李清遠
12月，武漢趨近寒冬，氣溫已經跌到了10度。
冷的不僅有氣溫，作為吉及鮮的一員，周密想在武漢買房的夢想，隨著裁員的通知已經漸行漸遠。事實上，在過去的一周，懷疑、氣憤、失望，輪番襲向這個26歲的年輕人。同樣感受到這股寒意的，還有吉及鮮武漢總公司的100多名員工。
12月6日，生鮮電商吉及鮮CEO對內宣布公司融資失敗，規模盈利不達預期，公司要大規模裁員、關倉，留下的員工工資減半，離開的員工工資發到12月20日，據相關人員透露，實際的調整情況是，總部200人減成100人以下，倉內200人以下，高峰時期這家公司共1900人，40多個前置倉將保留三分之一。
這並不是個例。前有生鮮電商“明星企業”呆蘿卜發布公告稱，“經過十幾天的調整，呆蘿卜將於12月9日同啟百店，從發源地——合肥再度出發，期待以全新的姿態服務廣大消費者。”此前，呆蘿卜曾遭遇資金鏈斷裂風波，被曝欠款2.9億。從11月20日被曝出經營危機之後，生鮮電商呆蘿卜一直在公眾號裡，上演著一場頑強的自救“保衛戰”。
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燒錢
自2012年生鮮電商進入發展元年，無數創業者湧入，又有無數企業惋惜退場。這個兆級市場，士兵和屍體一樣多。至今行業洗牌重組，兩極分化，損耗、低複購、缺錢從而導致中小生鮮玩家們“垂死掙扎”，生鮮大佬們火拚不斷。一路不溫不火的妙生活、迷你生鮮已經停止運營,徹底離場;“背靠大樹”的首農電商出現大量裁員,業務幾乎暫停;小象生鮮和順豐優選收縮業務,大規模關店;易果鮮旗下安鮮達物流大量裁員......這些有過多輪融資的明星公司此前還風光無限，轉身就力有不支。
據中國電子商務研究中心數據顯示，國內生鮮電商領域，大約有4000多家入局者，其中僅有4%營收持平，88%陷入虧損，最終只有1%實現盈利。近兩年已有十多家生鮮電商倒下。成立於2012年的本來生活創始CEO喻華峰說道：“和我們同時成立的生鮮電商企業大多數都倒閉了”。
生鮮市場一點也不性感，相反，是個重投入且盈利期漫長的行業。“目前生鮮賽道的玩家絕大多數都是互聯網思維，倒閉的也是這些，即先跑馬圈地然後再考慮盈利的事情。前期要先支付大量的補貼、房租等高額的管理費用，還有生鮮的高損耗率問題，想盈利就需要把區域的量做起來，把費用攤下去，嚴格控制損耗，然後再用那點微薄的毛利來實現盈利。”海豚智庫高級分析師張奡對投中網表示道。
生鮮電商的關鍵在於保住這個“鮮”字,這就要求企業擁有全產業鏈的整合能力。而事實上,在運營環節中,成本、倉儲、運營、物流、品控、技術投入都是難以降低的必要成本。“我認為這個市場的核心壁壘是觸達和交付的體驗感比較好，就是觸達速度比較快和精準，產品足夠好和新鮮，其實產品新鮮也是觸達快的一種體現。交付、支付、結算相對比較簡單，在物流、支付還有流量的呈現上是比較標準化的。”星瀚資本創始合夥人楊歌如是對投中網表示。
如何整合全產業鏈的資源,如何找到品質與成本的平衡,在生鮮領域尤為重要,基於此,生鮮電商間的競爭實際上也演變成了一場資本間的較量。“畢竟生鮮市場確實很大，很有吸引力，大家都在想，如果市場上只剩下我或者兩三家贏家，長期的現金流和利潤還是豐厚的，因此錢多的時期，會有大批投資人支持燒錢，不過現在錢荒，需要機構自己造血。”一位不願具名的投資人對投中網表示道。
可想而知，這樣的發展模式下，一旦資金鏈斷裂，便是覆水難收。“別低估生鮮的燒錢速度”是生鮮圈子中很多從業者的口頭禪,資金鏈斷裂往往是壓死駱駝們的最後一根稻草。吉及鮮、迷你生鮮以及妙生活皆是如此。
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突圍
雖然如今生鮮電商間的競爭儼然成為資本間的互博，但資本也並非絕對的製勝法寶。有人認為，目前的生鮮電商是一個資本角逐的時期，舞台上只剩下大品牌的較量，小玩家甚至失去了參戰的資格。
這種情況下，為什麽還咬牙做下去？有創業者表示，生鮮電商在我國目前的市場情況是不飽和的，除了幾家較大的品牌之外，中小型品牌做起來的還很少，市場上還有足夠大的空間去發展。
艾瑞谘詢數據顯示，2019年中國生鮮電商市場交易規模突破2500億元，這麽大的市場中，儘管入局者的模式從最初的垂直電商，一路迭代至到家模式、到店模式、社區團購、菜店代運營，但至今未能跑出一家獨大的品牌。
“因為生鮮這個賽道的特點是每一個單品的特殊性比較大，由於果蔬含水量比較高導致其存放周期比較短，商品的存放難度比較大，導致這個市場很難標準化，產品、物流流轉難標準化，最終導致行業的觸達和交易難標準化。而標準化是規模化的前提，如果沒有標準就很難走向規模化，資金的推動也就起不了絕對性的作用。”楊歌補充道。
歷經近十年的沉浮，這個行業也來到了發展的重要節點，主要沉澱下來三個模式：以每日優鮮、叮咚買菜為代表的前置倉到家模式，以生鮮傳奇、誼品生鮮為代表的到店模式，以及去年開始大火，又以合並慘淡收場的社區團購。現在又出現了一個新的模式，叫“菜店代運營”。
行業分析師伊奕對此分析道：“初期進入的店家一定是機會更多的，但是隨著後期的競爭激烈，品牌維護費會增高，行銷費用也會增高，最後結果就是，不是消費者高價購買，就是店家利潤變少。而生鮮利潤本來也不大，產品還是那些產品，本質上更好的產品源頭在原產地，而不是最後一個環節包裝好。時間久了，消費者會直觀做出判斷，所以建議垂直化自己的菜品來建造品牌，少而精大於多而雜。”
關於如何突圍未來市場，張奡認為“生鮮市場不是高科技行業，但是它也可以有壁壘，壁壘就是長期打造出的護城河，即便別人有錢也很難在短時間內進入。
在他看來未來生鮮行業有以下三種壁壘。
第一種，控制原產地，通過控股或者簽約等其他方法把控住原產地資源。
第二種，以基礎設施為壁壘，包括不限於物流配送，核心地段的倉店等。
第三種，先進的管理系統和財務系統，打造一個適合生鮮市場的管理系統和財務系統，解決運營中的問題和账的問題刻不容緩，通過現代化管理減輕沒必要的成本，讓效率最大化是企業和作坊最大的區別。”
生鮮市場的商業模式易被模仿，但無論是到店還是到家，業態都是表象，最終還是會回到解決如何掙錢盈利的本質問題上。就像喻華峰在內部信中語重心長的話：“生鮮只有回歸生意本質，形成持續的自我生存能力才能活下去；燒錢可以燒出短期的規模，但燒不出長遠的未來。”
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