文/劉奕琦
編輯/葉麗麗
Analysys易觀檢測數據顯示，2018年中國互聯網餐飲外賣市場規模達到4413億元，與2017年同比增長112.5%。
外賣已經成為大部分堂食店的標配。
外賣配送人員，圖片來源於網絡
但隨著流量紅利的消失，外賣平台抽傭的提高，商家在外賣板塊的盈利空間不斷縮小。對於這塊競爭加劇的市場，精細化運營顯得尤為重要。
去年，外賣代運營成為一門熱門的賽道，市場的需求也引發了資本的青睞，食亨、商有、掌單、象撲等平台相繼獲得投資。
除此之外，外賣翻牌模式也是一種新玩法。猩外賣創始人張凱亮告訴鋅財經，外賣翻牌是餐飲業的一大趨勢，猩外賣是線下門市和餐飲品牌合作牽頭者，線下門市可以依靠外賣餐飲品牌佔據線上外賣市場中的一席之地。
外賣翻牌模式的店鋪，圖片由受訪者提供
猩外賣的創業契機，是張凱亮發現很多堂食店想要進擊外賣市場，但是本身的菜品卻並不適合送外賣。連接外賣集團和堂食店，可以幫助堂食店開發更適合外賣市場的菜品。
外賣市場的爭奪戰早已打響。對於堂食店而言，外賣市場還有哪些新的機會？和外賣集團合作給堂食店帶來了哪些優勢？運營線上市場過程中會遇到哪些瓶頸和實際困境？
在本月鋅財經舉辦的第二場消費分享活動上，鋅財經創始人潘越飛邀請了張凱亮對上述問題進行了對談。
猩外賣是通過大數據給餐廳匹配最合適的外賣品類和外賣品牌，給予餐廳品牌+供應鏈+運營的全案服務，幫助街邊店增加外賣產品，從而提高餐廳整體營業額。目前公司簽約了100多個改造方案，落地23家實體店鋪。
鋅財經
外賣時代下，堂食店做外賣的必要性有哪些？
張凱亮
這個問題要從兩個維度來看，第一個維度是用戶消費時間，無論外賣還是堂食，都是一次用戶餐飲消費時間的佔領，每個人的餐飲消費時間是有限的，所以外賣和堂食一定是一個此消彼長的過程。
第二個維度是連鎖化，國內餐廳連鎖化非常低，單體門市無論從供應鏈成本，還是生產成本，運營能力上和這些高度連鎖化+零售化的品牌完全沒有一戰之力。餐飲的洗牌也會越來越快，小店的生命周期越來越短，做不好外賣的門市也就越來也難以存活。
鋅財經
如今外賣平台的紅利消逝，餓了麽和美團兩家巨頭佔據市場。對於線下商家來說，外賣業務存在哪些實際困境？
張凱亮
要做好外賣，商家首先需要線上運營的能力，其實就是店鋪的裝修、定價、包裝、引流。而絕大多數單體門市老闆是沒有人員和能力做好這件事的。除了線上運營能力，外賣的本質其實是產品，產品一定要適合外賣，比如是不是適合長時間，長距離運輸，出餐快不快，比如口味是不是標準，不然你通過運營把人和流量引進來了，產品沒有調整，體驗不好，出餐慢，最終沒有複購，商家的外賣依然做不起來。
圖片來源於網絡
鋅財經
你當時是如何發現外賣市場中的商機？商家需要投注哪些成本來做好外賣？你經歷了哪些業務轉變，最終選擇現在的模式？
張凱亮
做現在這個事情 是因為我們發現我們SAAS服務的門市在2018年在加速死亡，有一部分門市甚至是開了很多年的老餐飲人，於是我們和這些老闆聊了一圈，發現一個共同點是外賣做不好，堂食營業額被腰斬，以前做3-4千營業額的現在做不到1-2千，他們的生存空間被周邊春筍般冒出的品牌外賣擠壓的很厲害。
我們第一時間想到的是代運營，做一些一鍵美團，AI定價的工具來幫助商家運營外賣，但是原來他們都嘗試過代運營，花了錢依然沒有效果。仔細研究和討論發現他們產品本質上不合適做外賣，做面條的，做米線的，外賣送到人家手中都坨了，體驗很不好，其中有幾個商家提到希望我們幫他們找一些合適做外賣的半成品給他們來增加外賣品類，我們進而聯想到“品牌+供應鏈+運營”的方式賦能給商家，通過加一個招牌，添一些簡單設備改造商家的線上出餐能力，我們叫他舊城改造項目。
鋅財經
資本的注入對外賣代運營市場起到了什麽樣的作用？行業發展態勢是否會像店鋪代運營一樣，充滿想象空間？
張凱亮
資本的注入會吸引更多的人來關注和一起服務好這個生態。我覺得這個是認知提升的好事情。我認為外賣的生態和電商生態一樣規模甚至更大的事情，但是從目前整個外賣生態的融資情況來說都不大，說明還很早期，未來的路還有很多可能。本質上是第一件事要先有價值沉澱，鏈接才能穩。
鋅財經
目前市場的代運營模式，是否存在一定的亂象？
張凱亮
目前外賣代運營最大的問題是：續簽。原因有2個，從品牌層面第一是交易額上來以後，門市會傾向於自己做。第二個最根本的原因就是結果不好，代運營解決的問題是引流和線上包裝的問題，但是並不能從根不上解決商家產品不合適做外賣的問題,所以在小商家這邊基本沒有效果。
鋅財經
公司新上線的產品猩外賣的定位什麽？和市場上大家普遍認知的代運營模式有什麽區別？能否簡單介紹下這種模式？
張凱亮
猩外賣的定位是改造師，舊城改造。幫助線下單體門市改造升級成同時具備線下和線上外賣能力的品牌店。和代運營的模式還是不一樣。我們首先通過我們的數據產品根據餐廳的位置和廚房定位適合做的外賣品類，然後幫他們對接最合適的外賣品牌合作，商家通過添加品牌招牌，一些簡單設備以及從品牌方進貨，培訓來增加外賣產品，上線以後，線上運營交給品牌方全權管理，商家隻負責生產。由於品牌本身具備的品牌優勢以及平台補貼，加上品牌自己的運營能力，這樣一家店的外賣訂單都會在日單100單以上，另一邊商家原有的堂食繼續做，從而實現餐廳的增收。
鋅財經
作為餐飲業的多次創業者，對你來說餐飲行業的魅力是什麽？
張凱亮
與其形容自己是對餐飲行業著迷，我更喜歡講是對小微餐飲著迷，餐飲的本身是一個服務行業，而小微餐飲是一個民生行業。小微餐飲其實不太被照顧，他們具有很強的傳統，非標性，正是這些原因導致裡面的可以改變和升級的點非常多，他的市場空間非常大，而這一切最有效的就是零售化+連鎖化。對比中國餐飲上市公司和國外餐飲上市的估值可以看到，高零售化+連鎖化的餐飲公司價值比普通公司高出非常多倍，在這塊中國的成長空間還非常大，這些成長的關鍵所在，全部來自於我們周邊的、家樓下的這些民生餐飲，餐飲一年的微信移動支付筆數是2.8億筆，其中小微餐飲2.6億筆，頭部800萬筆，腰部1200萬筆。餐飲的絕大多數交易都發生在這些我們周邊的小店。
鋅財經
許多人說餐飲行業正在收割時期，不變即死。你是怎麽看待這句話的？這種情況還表現在哪些方面？
張凱亮
這個時期其實很早在零售行業就發生過了，在電商崛起的時候，所有人從看不起電商，到害怕電商，一直發展到最後的擁抱電商，用了9-10年時間，餐飲的變更會更快，因為移動互聯網更普及了，移動支付讓交易更透明了，這個流程會更快，我認為這是連鎖餐飲的一個黃金時代，具有線上能力，連鎖能力，零售化產品能力的品牌會更快的脫穎而出。尤其在內線城市戰爭會更加厲害，那些從一二線城市回到老家創業的青年，帶著從一二線城市接觸到的優秀的品牌，優秀的供應鏈殺回老家，餐飲連鎖化會立馬開始提速。
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