前言
恆泰總經理鄭永傑認為，洗車引流是後市場引流的最好方式之一。洗車要有策略，並非一味免費，它可以成為公司調控流量的工具。
作者 | 流意
出處 | AC汽車
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“2019年，與中鑫之寶合作，恆泰會在銀川再開3家綜合修理廠！”
走出深耕24年的西安，聯手中鑫之寶，靠“豪華車專修+綜合維修”的組合拳開拓新市場，恆泰總經理鄭永傑對這樣的嘗試很有信心。
從1995年經營輪胎批發，到轉型汽車美容裝潢，再到23家直營綜合修理廠和5家中鑫之寶合作店，同時也是天貓車站西安市第一批認證店，恆泰的兩次轉型與中國汽車後市場的演變歷程保持了同頻，創始人鄭永傑則是親歷者和見證者。
本期《門市老闆內參》，AC汽車將邀請鄭永傑先生重點分享門市引流、人才培養和管理三塊內容，以下內容整理自採訪實錄，有刪減：
AC汽車：
對於很多後市場的老闆來說，拉新促活都是個大課題。不管是褒貶不一的免費洗車和低價保養，還是電商平台的流量轉化，流量問題一直是很多老闆的心頭病。恆泰在引流這塊是如何操作的？效果如何？
鄭：
恆泰的新客戶主要來自洗車，這是調控公司流量的重要工具。我個人認為洗車是後市場引流的最好方式之一。在北方，平均一輛車每月洗4次，南方頻次低一點，估計2點幾次。我們都知道人是感情動物，一回生二回熟，每月來店裡3、4次，相對而言會很好開發。
那麽究竟如何去洗呢？“免費”是一時的噱頭，而非長久的策略。對於一家新店來說，洗車引流可以這樣操作：
第一步肯定是免費，免費周期是10天還是20天要結合流量決定；
第二步是收費，當然是低收費；
第三步是收費和同行同價；
第四步是收費比同行略高，這樣可以淘汰一部分消費能力弱，只是想洗車的客戶；
第五步是收費明顯比同行高，客戶嫌貴的話，我們就可以推薦購買套餐卡，套餐卡裡設置贈送免費洗車項目。
對於老店來講，可以為新客戶提供洗車卡，100元洗10次，每輛車僅限辦一張。這樣就增加了車主與恆泰的粘度，2-3個月內進店10次，對恆泰的認知就會不斷加深。
除了洗車引流，恆泰最近也在做“買一送一”的活動，僅限新客戶，即系統裡消費記錄在50元以下的客戶或者一年內沒有消費過的客戶，產品主要是機油機濾，這對我們來講其實是虧損的，相當於花錢買流量。100元洗車卡和“買一送一”活動是相互配合的，因為後者顧客進店周期太長，需要靠洗車來增加頻次。
就目前來看，恆泰靠洗車每月能拉新2000台車，效果還是很不錯的。
AC汽車：
流量得到保障的情況下，門市如何實現更好的轉化呢？
鄭：
轉化能力考驗一家門市的硬實力，主要看兩點：
能否為車主提供高質量產品和好的服務，這是基礎；
員工的銷售能力。
那麽員工的銷售能力如何提高呢？恆泰的方法也很簡單，就是靠激勵。比如推銷套餐卡，每張卡獎勵50元，但是第一個月屬於冷啟動，一張卡可以獎勵200元。要相信重賞之下必有勇夫，第一個月員工會想出很多話術和策略來開單，這樣第二個月做起來就會流暢很多。方法很簡單，但是很多門市未必用得上，原因有三：
不抓質量，服務上下的功夫少；
給員工獎勵不講誠信，承諾不兌現，考慮不周到；
有些老闆自身銷售能力欠缺，把希望全部寄托在員工身上，這肯定不會有好的結果，想讓員工強大，首先需要自己變強大。
AC汽車：
恆泰的招聘渠道有哪些？新人培訓如何做？員工的晉升機制如何設置？店長如何培養？
鄭：
恆泰的員工主要來自校企合作，佔比在80%左右。主要的培養方法是我們把維修廠直接開進學校，學校免費提供場地，提供設備，我們為學生提供就業機會。
在培訓方面，恆泰主要在技術方面的培訓力度大，因為目前的後市場競爭是初級競爭，能修好車是前提。
剛入職的學生，先從洗車開始，熟悉公司環境和車型；然後轉崗到維修，熟悉每個項目的標準化流程和施工的整個流程；然後通過“老帶新”的方式讓新人快速上手。
我們的“老帶新”在傳統的基礎上做了優化，以前“老帶新”是學生當助手，在一邊觀看師傅操作；而我們是讓學生直接上手，師傅在旁邊監督。因為學生有實操經驗，操作的項目也主要是快修快保類，不涉及電子，所以也不怕出意外。通過這種方式，我們學生的上手速度能比傳統的快3-5倍，一個月內幾乎可以把快修快保項目80%的活學會。
當然，想讓“老帶新”發揮最好的效果，就需要對師傅和徒弟有個激勵方案。要引導徒弟學會提問題和總結，要對學習成果進行考核，不達標要有對應的懲罰。而更高級別的技師培訓主要是通過參加“中鑫之寶”的培訓體系完成，作為一家豪華車專修連鎖，中鑫之寶在技術培訓和行銷方面優勢明顯，通過與他們的合作，可以把恆泰團隊打造成學習型團隊。
對於員工的晉升，恆泰主要按照等級來設置，維修工種分為12級，每一級對應需要學會的技能，以及對應相應的工資。想在基礎工資上增加100元還是500元，就要看你學會了哪些技能。
AC汽車：
從單店到23家直營連鎖，您覺得擴張的關鍵性因素是什麽？面對BATJ在後市場的布局，有不少單店老闆谘詢是否要站隊，您有什麽好的建議？
鄭：
擴張的關鍵還是看管理能力。很多老闆可以把一家100㎡、1000㎡甚至3000㎡門市管理得井井有條，但是如果讓他管理兩家100㎡的店卻經營的很差。這就需要我們看清一家店和兩家店在管理模式上的本質區別。
“一家店管事，兩家店管人”，這是需要我們深刻理解的管理思路。一家店靠激發自己，兩家店就需要靠激發他人，要挖掘能人來輔佐你。當然，開出5家店、20家店的時候，管理方法又不一樣，管理需要根據規模來實時調整，很多管理知識也只有在需要的時候才能真正被理解。
很多單店老闆也谘詢過我要不要再開一家店，我的建議是如果沒有管理思維，自身管理水準不夠的話，不要輕易開店，尤其是一些專注技術而管理薄弱的老闆。
恆泰在管理方面，主要就是靠溝通。早期擴張時，我主要管理8、9個高管，每月都會有3、4次深度談話，每次談話能聊到夜裡2-3點，很多問題聊著聊著就透徹了。高管們再與店長溝通、店長再與員工溝通，每月雙方都會進行有效溝通，解決了很多潛在的問題。
恆泰的管理也是自己摸索總結的，科學+藝術相結合，比如某個員工出現失誤，給公司造成損失，那我們應該去看他之前的工作表現，如果之前表現很好，那應該朝著“大事化小、小事化了”的方向解決；如果這個員工之前表現一般，這次是因為個人主觀因素造成，比如懶惰，粗心等，那就會嚴肅處理。
至於單店是否站隊問題，我覺得需要根據自身情況而定，如果目前經營良好，想借助站隊巨頭來實現業務突破或謀劃未來，未嘗不可；如果目前經營得很差，個人建議還是從自身找找原因，先得讓自己強大起來。因為不管你站誰的隊，都只能是錦上添花，不會雪中送炭。
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