《財經》記者 王博 實習生 郭明駿 |文 余樂 | 編輯
近日，國內龍頭房企萬科(000002.sz)、碧桂園（2007.hk）、恆大(3333.hk)先後發布了2018年全年業績報告。房地產行業剛剛經過2018年寒冬，但僅看數據，萬科、碧桂園、恆大的財報依然很完美。
綜合三家財報，萬科、碧桂園、恆大2018年合計總資產超過5兆元，淨利潤與銷售額的增長均超過兩位數。萬科賺錢能力最強，碧桂園銷售業績最好，而恆大依然是每年的利潤之王。
雖然成績各有千秋，但發布會上，大佬們卻並沒有喜大普奔，不管是鬱亮、楊國強還是許家印，都對未來表示了擔憂。碧桂園的資產負債率創2008年成立以來最高，恆大連續兩年淨負債率超過150%，萬科雖然以穩健為優勢，但近幾年營業額一直在三家中墊底。
地產行業白銀時代已來，只有吃瓜群眾還在欽羨“城內”的千億利潤，而大佬們早就瞄準了“城外”的新土壤，希望用多元化發展平抑風險。
高負債隱憂尤在
2018年“房住不炒”的政策指向仿佛並沒有對三家龍頭房企的銷售額造成太大影響。
財報顯示，營收業績方面，恆大依然領先，達4662億，萬科最少，為2976億，碧桂園以3790億居中，但碧桂園是三家房企中最近三年營收增長幅度最高的一家。2016-2018三年內，碧桂園營收上漲147%。而恆大和萬科分別為121%、24%。
萬科依然是三家中銷售業績最穩健的，由於對有息負債實行嚴格控制，萬科很難靠高負債、高周轉來實現營收優勢。而恆大、碧桂園則不然。恆大的產業布局一直定位高舉高打，拿地節奏快、步子大，因此在業績上總是能力壓群雄；而碧桂園近兩年業績營收主要來自2017年重倉三四線城市，趕上了棚改貨幣化的政策紅利。
在淨利潤方面，三家均超過三百億，並取得兩位數增幅。
萬、碧、恆三家歸屬上市公司的淨利潤分別為338億、346億、374億，同比增長23%、33%、53%。其中，利潤之王恆大再次守擂成功，其淨利潤增長率幾乎是前兩家之和。不僅如此，恆大的毛利潤也是三家最高的，為1689億，其次萬科為1115億，碧桂園為1014億。
但是，能反應一家公司的盈利能力的重要指標是淨利潤率（淨利潤\營業收入)。2018年，萬科、碧桂園、恆大三家的淨利潤率分別為16%、13%、14%。也就是說，三家房企中，賺錢能力最高的是萬科。
不僅如此，近三年內三家房企的淨利潤率中，萬科一直排在首位，而恆大的淨利潤率增長最快，三年增漲了71%。
隨恆大淨利潤率增長的還有這家公司的淨有息負債率。當然，這是一個壞消息。2018年，三家公司中淨有息負債率最高的是恆大，達218.11%，碧桂園為184.78%，而萬科則為104.92%。有息負債是企業主動融資產生的，相當於開發商從銀行、信託、私募等渠道籌集的有成本的錢。由於房地產行業是高負債經營，因此，其有息負債率也比一般行業要高。有息負債率上升，則意味著企業未來的償債壓力相對較大。據《財經》統計，2018年，萬科和碧桂園的淨有息負債率都比去年同期略高，而恆大則大幅下降。但恆大的基數也大，2017年恆大的淨有息負債率為302.48%。
在資產負債率方面，碧桂園的表現不如其它兩家。2018年，萬科、碧桂園、恆大三家的資產負債率分別為84.59%、89.36%、83.58%。其中，碧桂園的資產負債率較2017年底上升了0.47個百分點，是其2008年上市已來的最高點。一般認為，房企資產負債率80%為警戒線。當然，由於國內房地產行業實施預售製，房屋竣工前產生的預售房款在財務上按負債算，因此，資產負債率並不能真正體成屋地產企業的負債情況。
但是，淨負債率【｛（有息負債-貨幣資金）/所有者權益｝×100﹪）】卻可以比較直觀的體現一家房企的財務結構，淨負債率越高，意味著企業動用了更高的財務杠杆。
2018年，萬科的淨負債率比2017年增長了3倍多，達到24.96%，依然是行業低位。觀點指數對中國排名前30的房地產上市企業進行過測算，認為2018年前30名房企平均淨負債率為110.68%，這一數據較上市房企平均70%的水準要高得多。
2018年，碧桂園的淨負債率為44.91%，比去年同期下降近十個百分點，而恆大的淨負債率則為151.94%。雖然同比去年也在下降，但是，仍然大幅高於行業平均水準。
對於三家龍頭房企來說，財報做得再小心翼翼也“總有一款負債指數很難達標”。往日之事不可留，可能是房企大佬們2018年財年最深刻的體會。
宏觀調控“房住不炒”、融資環境抵製高杠杆、高負債，以及人口結構的變化，都宣告地產黃金時代的徹底結束。
卡位多元化
中國已經開始向“少子化”、“老齡化”方向發展，90後比80後人口少3,100萬，00後又比90後少4,100萬。這在很大程度上對沖掉了城市化率繼續提升帶來的新增需求。鬱亮認為，中國的城市化過程遠沒有結束，但市場單邊快速上漲的時代已經過完結了，行業整體快速擴張的時代也一去不複返。
白銀時代，三家龍頭房企有品牌，有現金流，當然就想到了多元化。在2018年財報發布會上，萬、碧、恆再次強調了以地產為基，向多元化轉型的戰略。
如許家印認為恆大已經完成產業布局，形成地產、旅遊文化、健康養生、新能源汽車四大產業格局。楊國強把“高科技”確立為碧桂園的關鍵詞，同時把戰略向機器人、智能建造、現代農業三大方向布控；而鬱亮則直接改了萬科的口號，由“城鄉建設配套裝務商”，改為“城鄉建設與生活服務商”。這意味著萬科未來不僅提供硬體，也提供軟體，不僅提供空間，也會提供內容。但是，這種外延服務，繼續堅持了萬科一慣的“保守”基因。
鬱亮提出了穩住基本盤的概念，計劃先在最基本的業務上進行外延服務的轉型，練好內功，而不是盲目出擊。鬱亮的謹慎不無道理。
地產商多元化就是一個不斷試錯，不斷燒錢的過程。
恆大8年前開始了多元化之路，曾做過糧油、乳業、礦泉水，最後都不成規模。許家印對恆大產業布局的標準是要與恆大的規模體量相匹配，那不是兆市場，也得達到千億規模。他把新能源汽車作為恆大的龍頭產業，但是，3月末，恆大健康對外公布的2018全年業績報告顯示，恆大健康歸屬股東虧損達14.29億元。其主要業務，恆大健康營業收入31.33億元，同比增長136%，而最終導致虧損的是新能源汽車業務。
早在王石時代，萬科就有多元化發展的歷史教訓了。萬科上市後，王石曾經做過多元化發展，當時的萬科除了地產，還有商貿、文化、證券等，總之什麽賺錢投什麽，但是，最終都失敗了。後來，王石總結，由於不懂行業、盲目出擊，資金到位了，管理卻跟不上，所以資金都打了水漂。
鬱亮認為，能支持出現千億級企業的實體經濟領域本身不會特別多，尚未飽和、仍有進入空間的更只是其中一部分行業。以萬科而言，至少需要建立六個千億級業務，才能再造一個今天的萬科。其次，現在幾乎不可能再找到像房地產開發這樣客單價以百萬計、而且可以依托標準化快速複製的實業業務。
他認為，萬科正在面臨兩場挑戰。一個是徹底告別黃金時代的舒適區，進入高烈度競爭的低容錯時代；一個是走出自己熟悉的領域，進入到相對陌生的空間。這也許對於恆大、碧桂園同樣適用。
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