文/崔桂林
清華大學全球產業研究院研究員
2019年的春節，網約車又是新聞。
去年底，滴滴宣布了又一次的組織調整，除了任命首席安全官與首席信息官、重組了B2B的普惠出行與服務事業群外，格外引人注目的是分別成立了網約車平台公司和車主服務公司，又將計程車業務獨立出來，交由CTO直接負責。
這次調整，既出人意料又在情理之中。
出人意料，是因為，這是這家在行業內具有絕對優勢地位、一直在擴張奔跑的獨角獸在短短一年內的第二次重要組織調整，被動之態顯露無余。
情理之中，是因為，此時距中央和地方政府陸續頒布監管政策已過兩年，技術儲備充分、資本油箱滿格的跑車是否也需要看行車線與信號燈調整駕駛姿態，這樣的問題不言自明。
儘管交通部、警察部要求2018年12月31日前全面清退不合規車輛和駕駛員。
當2019年元旦過去多日以後，相當多的無證車輛和司機仍能在滴滴等平台上接單，只是由於平台已向合規車傾斜，訂單減少了而已。
據統計，在中國超過2000萬網約車司機、超千萬注冊網約車輛中，取得了資質的只有34萬人、20萬台車而已，令行禁不止，著實尷尬。
一面是城市治理與公共安全規範，一面是產業創新與現實市場需求，實現秩序與活力的和諧絕非旦夕之工。
當“計程車難”、“計程車貴”、“黑車再現”的怨言響起的時候，滴滴的經營數據與海外拓展的信息也佔據了財經媒體的頭條。
一方面，年終獎大面積消減，當期虧損過百億、六年累虧損近400億;另一方面，當年向市場提供補貼和對外投資也雙雙超過百億，國際布局仍在緊鑼密鼓。
一方面，2019年將在“優化調整”中裁員2000人；另一方面，也將在安全、國際化等重要方向上增員2500人。
一句話概括之，燒錢是事實，擴展也是事實，利潤不是重點，現金流也非問題，面對市場變化和內外壓力，滴滴這輛跑車換了個擋位。
滴滴牽動著媒體，行業則波濤湧動。
由單車升級而來哈羅出行在推出網約車不久後，高調上線了順風車。吉利的曹操專車升級為“曹操出行”，推出了本地生活產品“曹操走唄”。幾個月前，吉利剛剛與戴姆勒聯合宣布將攜手組建從事專車業務的合資公司，而同期推出網約車業務的還有上汽、江淮等一眾汽車廠商。
美團近期獲得了北京的牌照，無論是否立即發力，至少主動權攥在了手中。
作為行業內公認合規率最高的老兵，首汽約車則宣布2019年將在所有自營車輛裡接入人工智能車載監控和輔助系統，並對加盟車輛開放接入，用服務質量強化品牌地位的意圖一目了然。
幾家歡樂幾家愁，行業奠基者易到用車在這個春節再次遭遇到了危機，因融資受阻，大股東表示已精疲力竭、獨力難支，易到再次因為錢而前途未卜……
網約車行業的絕對領先者並沒有憑借其市場和資本優勢阻止新參與者的湧入，它的持續巨額虧損也沒有妨礙“友商”們的投入和加碼，這樣的“疑似壟斷”是脆弱的。
何至於此？若在年交易總額（GMV）超過250億美元、交易提成率超過20%、資本金充盈的情況下尚不能盈利，市場巨變之下又將如何扭虧為盈以及可持續的發展呢？這又是行業的必答題。
前面究竟是“凜冬將至”還是“病樹前頭”，本文試圖跳出瑣碎、從產業發展節奏裡找到一些答案。
生態根系和
土壤
公交優先，計程車是公共交通的補充，這既是社會共識和治理規則，也是網約車生態的根系和土壤。
計程車是個性需求、個體服務、局部高效但整體低效的交通方式，在滿足特殊居民的一般需求和一般居民的特殊需求、保障交通樞紐的良性運轉等方面，具有一定的公共屬性。
在這樣的背景下，2016年7月，國務院辦公廳和相關主管部委通過相繼頒布管理辦法的方式，在政策上承認了網約車的合法地位，將計程車區分為巡遊、網約兩種方式，公交優先，支持兩類計程車統籌、錯位、差異化發展。
在全世界範圍內，計程車普遍受到牌照特許、準入資質和價格等多方面的管制。
在美國，紐約區分巡遊計程車和電話預約計程車（電召車），巡遊車從1937年以來就一直控制在13000輛左右，電召車數量管控相對寬鬆，大約三倍於巡遊車，但準入資質和服務方面的監管同樣嚴格。
日本的公共交通高度發達，密集、便捷、舒適、廉價的公共交通充分滿足了居民的出行需求，計程車在全國範圍內實行高標準、高定價，超出了一般中產階級的承受能力。
上世紀90年代以來，中國城市普遍實行了嚴格的計程車牌照管制。
2009-2016年，全國計程車數量複合增長率僅為2.35%，儘管京滬兩市近15年常住人口增長了40%，但是計程車總量幾乎沒有增長。
根據90年代中期制定的《城市道路交通規劃設計規範》，大城市計程車與常住人口配比標準是不少於20輛/萬人。考慮到生活水準的提升、經濟活動以及人口流動對出行的需求，這個20年前的標準不高。
根據媒體統計，香港、台北、倫敦、東京的同類數據是25.1輛（2016）、109.3輛（2015）、82.3輛、38.4輛，而北、上、廣、深在2015年則分別是30.71輛、20.25輛、16.15輛、14.2輛。
即便按20輛/萬人的標準，全國省會以上城市中達標的也寥寥無幾。計程車的供給不足是明顯的。
儘管供不應求，近年來計程車總體運營效率卻不升反降。
按照2013年北京市計程車調價聽證會的數據，以單班車為例，2012年月均運營裡程比2008年減少近520公里，月均載客次數減少約50次，計程車司機的職業吸引力在下降，企業壓力也在逐年增加。
供給不足又效率低下的原因是多方面的。由於路網結構不合理、公交基礎設施滯後、小汽車使用佔比過高等原因造成的擁堵和環境問題嚴重困擾著主要城市的交通治理，改革計程車經營體制的呼聲也一直是熱門話題。
理想的城市道路面積率為20%-25%，美國部分城市高達45%，而中國大部分城市不到10%；據統計，新加坡、東京的公交分擔率分別為63%、86%，而中國則普遍在10%-30%之間。
北京小汽車的交通分擔率高達30%以上，其中44%是低於5公里的短距出行，在保有量低於東京的情況下，分擔率卻是東京的3倍，年均行駛裡程也是東京的2倍。北京計程車的分擔率達到了7%（2015），而國外則基本在4%左右。
在這種情況下，加大公交建設力度，控制各種小汽車的使用量，是城市交通治理的必然選擇，大幅度增加計程車供給的想法並不現實。
網約車的出現改善了計程車供需失衡的局面。
目前，全國巡遊計程車約140萬輛，以單雙班比例6：4、單班日均25單、雙班日均40單估算，巡遊車每天約完成4300萬次出行服務。
網約車方面，根據滴滴的數據，2017年該公司累計服務了4.5億用戶、日均提供了2000萬次出行服務。
但是，必須看到，僅滴滴在北京的注冊司機人數就高達110萬，其中活躍車輛20萬，而北京的巡遊車數量一直全國最多，但也只有6.6萬輛而已。
作為營運增量，在原本就存在巨大交通和環境壓力的城市，網約車的大規模高頻使用加劇了交通治理難度，與公交優先、綠色出行的政策方向相悖。
跟據北京市“十三五”交通規劃，小客車的交通佔比要從超過30%降到24%以內，主管部門的目標是將各類計程車佔比控制在3%-4%，可謂任重道遠。
2016年7月以後，儘管各地監管側重不同，通過對平台、車輛、駕駛員資格三方面實行準入管理，網約車數量的瘋漲受到了遏製。
截至2018年8月，全國發放了約20萬輛車的運營牌照，相當於在巡遊車外增加了14%的計程車供給。
具體到個別城市，南京、深圳杭州等交通壓力相對較輕的城市釋放牌照較多，而上海和北京則分別隻釋放了約1萬張和6000張牌照。
可以預料，在京滬這樣的特大城市，網約車市場將發生根本性的變化；而在全國範圍內，運營車輛總數的塌落已足以改變行業的走勢。
即便是順風車，儘管短期內因共享經濟屬性而受到期待，但長遠來看，小客車通勤不符合政策方向，單一業務的天花板也不高。
面對“計程車難”與“計程車貴”的抱怨，抱著實事求是的心態其實不難回應。依靠營運車輛冗余而形成的“秒接單”“秒接客”的體驗、補貼或者成本扭曲下的“便宜”並不可持續。
資源是稀缺的，從長期看，“計程車難”與“計程車貴”的解決方案也許恰恰是二選其一。
戰略節奏理論認為，新技術只有嵌於產業運行之中才能發揮價值，而新產業需要嵌於社會進程之中才能持續推動社會進步。
無論是否“網約”, 有悖於社會治理機制和方向的“黑車”顯然都不是應有的解決方案。
歸根到底，解決城市交通問題只能依靠公共交通的發展。作為公交補充，無論是網約車還是巡遊車，在技術支持下，在合適的體量下，朝著營運效率和服務質量提升的方向發展，才是正確的道路。
孩提和
少年時代
為網約車溯源會發現，社會土壤不同，形似的網約車在美國和中國的基因並不相同。
全球網約車的奠基者、Uber的源頭是電召車與公益性合乘。
美國很早就已經區分了巡遊車和電召車兩種出租業態，Uber最初是利用移動互聯網技術把電召車鏈接到了移動端計程車平台上。
隨後，在私家車高度普及、公益性合乘文化悠久的美國，他們把公益性合乘轉變成營利性的租車模式，推出了撮合交易的軟體平台。通過把大量私家車和用戶引入平台，Uber實現了迅速的擴張。
但是，這種以非營運車輛投入營運的模式，在包括美國在內的許多國家和地區也引發了爭議和監管問題。
在中國，網約車的源頭是租賃。
與美國不同，中國沒有專業的電召車，也沒有公益合乘傳統。
易到專車最早提供的是高端商務車預約租賃，搖搖招車最初也是租賃。在經營模式上，平台與租賃公司和勞務派遣公司合作。
當用戶提出需求時，平台發起一份多方協議，由平台代乘客向租賃公司承租車輛、向勞務派遣公司雇傭司機，集成後為用戶提供服務。
平台撮合了交易，用戶向平台一次性支付的費用中包含了租車、代駕費和交易撮合傭金，平台則與另外兩方另行結算。
創業公司和小眾用戶，在特定場景內使用新技術創造出了新價值，探索出了可持續的創新商業模式，這就是中國網約車的最早階段。
當搖搖招車因使用私家車從事城市出行服務而遭受嚴查之際，以巡遊計程車為服務場景的滴滴和快的分別在北京與杭州上線。
前文說過，中國沒有專業的電召車，彼時有的是收費的計程車電話預約服務。
在2013年的聽證會上，代表們專門討論了發展電召服務、提高服務效率的問題，結論是適度提高計程車電話預約服務費價格；網約車當時還是一項完全陌生的業務，隻字未獲提及。
網約平台的推出，讓計程車電召服務變得無關緊要。儘管滴滴和快的在上線初期都經歷了種種艱難，隨著技術進步和司機、用戶教育的普及，計程車的網約業務實現了爆發式增長。
此後的故事如今在已家喻戶曉，從軟體外包到技術自建、強勢資本背景的合夥人加盟、融資擴張、補貼大戰，到2015年2月兩強合並之後，滴滴的市場地位已勢不可擋。
兩家創業公司將新技術與大眾化的計程車場景緊密結合，在資本的強力支持下，用激進的方式促成了網約車業態從小眾到大眾的跳躍。
不止於此，在此過程中，在他們身後，騰訊、阿里的移動支付也得到了迅速的普及和強化。
儘管燒錢催熟產業的方式存在爭議，但移動支付的發展也證明了技術與產業高度融合的價值，騰訊、阿里以及中國非現金交易事業都是贏家。
業態多元與
成長的煩惱
廣義的網約車涵蓋了移動互聯網技術賦能下的各種城市出行服務形態，而狹義的網約車則主要是監管意義上的網絡預約計程車。
滴滴與快的合並後的新公司從“計程車”更名為“出行”，開始在專（快）車、順風車、巴士、代駕多個領域發力，作為一站式出行解決方案平台，更名恰如其分。
需要指出的是，此時滴滴經營的已不只是一條業務曲線。
巡遊計程車網約服務貢獻用戶而不貢獻營收，作為一個基礎性的“爆款”，在流量思維下具有極為重要的戰略價值。
截至2014年3月，滴滴用戶超過了1億，司機數則超過100萬（接近全國出租司機總數的一半），已經成為移動互聯網領域的最大日均訂單交易平台。滴滴的成功為行業樹立了榜樣，巡遊計程車網約服務基本被所有開展相關業務的平台視為引流支點。
專（快）車是典型的租賃業務，即網絡預約計程車。
與易到相比，滴滴加入這條業務曲線時，已經在三個方面不可同日而語。
第一是人氣，在先後推出專車和快車前，平台已經有了活躍人數過億、網約習慣已成、移動支付熟練的用戶。
第二是財源，在阿里、騰訊兩大互聯網巨頭和氣勢磅礴的資本支持下，滴滴有底氣揮斥方遒。
第三是時機，如果以微信紀元，易到誕生在公元前，而此時微信用戶已過5億、4G用戶已近6億，滴滴已經有了服務上億用戶的技術能力和運營經驗，有條件運用數字化的手段，在全國範圍內接入海量的各類車輛資源，大面積提供本地化服務。換句話說，服務一個大市場的產品、資源和資本底氣，它都是巨人。
順風車則是符合共享經濟特徵的合乘業務，也是最接近早期Uber的商業模式。
在滴滴之前，市場上已經有嘀嗒拚車等從事順風車的平台。滴滴的加入，相比嘀嗒等小型平台，在各方面的優勢可用“摧枯拉朽”來形容。
至此，在計程車之外，在網約車、順風車兩類業務上，滴滴的加入使得全行業的業務曲線在供需兩端都迅速攀升，跨過了從小眾到大眾的邊界。
除此之外，滴滴還陸續涉足了巴士、代駕、單車租賃（所謂“共享”單車）等業務，圍繞行業上下遊開展了汽車服務和金融業務延伸，進行了海外投資和市場拓展。
總的說來，滴滴覆蓋了所有網約車業態，圍繞主業做了大範圍、深層次的產業布局，是當之無愧的行業代表。
不過，風光的背後，隱憂也如影隨形。
一方面，面對Uber來襲，滴滴在贏得又一輪補貼大戰、完成合並後，市場份額已經達到了驚人的90%，以至於引起了“涉嫌壟斷”的討論。
在這樣一個門檻不高、進退自由、供需兩端用戶忠誠度不足的行業，樹大招風，登峰造極意味著眼前只剩下山的路。
另一方面，因計程車而實現爆發，卻又因嚴重衝擊了計程車行業的秩序而引發衝突和“不公平競爭”的指責，可謂“成也出租，敗也出租”。
更嚴重的是，不具備營運資質車輛的大規模運營，風險持續累積，事故則成必然。樓高百尺而根基不穩，用內憂外患來形容也並不為過。
家規下的成年與
供給多元
在奉行規模經濟與範圍經濟的傳統產業中，很少有哪個行業會出現這樣的現象：一個企業擁有近九成的市場份額並佔據了絕大部分生產資源，在大規模擴張的同時，阻止對手進入後院的主要手段竟然是長期向市場提供巨額補貼；輕資產運營，長期不能盈利卻也不擔心現金流。
在奉行平台戰略與網絡效應的互聯網經濟中，很少有哪個行業會出現這樣的現象，一個代表行業、引領創新的大型平台，為社會創造了巨大價值，市場優勢突出，營收模式清晰，交易和運營數據龐大，卻面臨平台系統內外雙重困境：對內難以維系兩邊用戶的忠誠和粘性，對外非但不能引導社會規範、反而備受指責。
網約車就是這樣的行業。
戰略節奏理論強調全視閾與全時閾。
所謂全視閾，是說不僅要關注產品市場的場景、價值、客戶、競爭，更要看到產業生態、產業鏈的變化，看到資本、產業和產品三個方面互動關係、此起彼伏。
所謂全時閾，是強調逝者如斯，戰略思考一定要在時間維度上展開，隨著用戶和市場的演進，與產業結合的技術和創新在擴散的過程中也會對產業鏈條的演化產生深刻影響，在特定的情境下甚至會引起產業生態的重塑，時移事易，沒有一勞永逸與基業長青，變與應變才是永恆。
全視閾審視，可以發現網約車平台之網在擴張的道路上有“洞”難補。
平台模式的基本邏輯是市場機制下的跨邊網絡效應、正反饋機制、同邊網絡效應等。
理想中，跨邊網絡效應體現在用戶的聚集會吸引車輛和司機的聚集，反之更多的供給也會吸引更多用戶湧入；正反饋意味著車輛、司機、用戶三者在互動過程中會不斷強化增長；同邊網絡效應是說用戶會吸引其他用戶、車輛會吸引其他司機車輛，而轉換平台則需要承受類似更換社交平台、PC作業系統那樣的轉換成本。
滴滴平台的跨邊網絡效應和正反饋機制曾被人們津津樂道，儘管同邊網絡效應不足，無礙資本對移動出行龐大產業生態的期待。
但是，人們忽視了討論“市場機制”這個前提。
只要承認網約車關乎城市治理和公共安全、承認市場瞬變而社會治理進程只能漸進、承認載客營運不應脫離責任和監管，就會發現正反饋的邏輯鏈條其實存在明顯的斷點：供給有上限，並不隨補貼點燃的需求而同步增長，更不存在所謂的“指數級”。
正如一位滴滴高管引述程維在惡性事件發生後的一次內部會議上的表述，“我們以為自己是一個互聯網公司，但實際上是交通運輸公司”，羅馬不是一天建成的，世上沒有無限膨脹的承運人。
客觀的說，公共治理規則向資本補貼出來的市場規模妥協的可能性不大，供給牌照化將促進市場格局回歸應有的秩序，新一輪的競爭會圍繞合規供給展開。
觀察近期滴滴的補貼會發現，一類是以承擔違規車罰款的形式給司機的補償，另一類則是對合規車合格、高頻服務的獎勵。總之，供給側的競爭已經是主戰場。照此推演，能夠獲得最大規模供給的企業，也將最有可能在新一輪競爭中獲得最大的市場規模。
全時閾的審視，沿著供給側，可以發現一條技術和創新在產業鏈中擴散的曲線。
網約車生態中，從出行消費者的立場出發看，產業鏈上遊是汽車廠商、軟硬體配套設備廠家、移動網絡和移動終端、地圖服務、移動支付、保險、維修保養、安防等基礎設施提供方，中遊是汽車資產管理者（如計程車公司、汽車租賃公司、資產管理公司）和互聯網技術提供方，下遊是直接面向消費者提供實體服務的車主、司機等。
在這條產業鏈之外，與出行需求場景相關的旅遊服務公司、同樣經營出行業務的單車等也是利益相關方。
當然，交通治理和行政監管是保護這個生態健康發展的保障。
網約車業務的核心技術是承擔信息處理、交易撮合的大數據算法平台。
隨著近10年移動互聯網的深化普及，平台技術門檻已經大為降低，整個產業鏈其實已經圍繞業務場景要求實現了模塊化的分工，甚至出現了專業從事網約車平台技術外包的公司。
早期從事這樣業務的都是互聯網創業公司，易到、滴滴、嘀嗒等都是在軟體技術基礎上進行商業模式創新，採用輕資產模式，整合上下遊資源，實現了起步。
隨後，技術開始向產業鏈上遊擴散，持有營運車輛的汽車租賃企業開始引入平台技術，提供面向消費者的網約服務。
神州專車、首汽約車是這類企業的典型代表，他們本身擁有豐富的運營經驗，與前一類互聯網企業相比資產較重、運營較為穩健，神州專車甚至成為全行業唯一宣稱盈利的企業。
此後，在上遊汽車廠商中開始陸續有企業將網約車作為業務創新的探索途徑。
首先是吉利汽車使用自有品牌新能源汽車、在多個城市推出了曹操專車業務，而後上汽、一汽、寶馬、大眾等多個國內外汽車品牌也紛紛加入到了這條賽道。
對汽車廠家、特別是新能源汽車企業來說，這項業務的戰略協同效應明顯，通過以租代售，既擴大了市場，又增加了面向用戶進行展示的通道，不失為一個不錯的模式創新。
不過，畢竟城市交通運營並非車企所長，汽車廠家的下遊滲透對網約車技術和運營平台來說也是加深產業鏈合作的機會。
在上述網產業鏈之外，攜程、美團、哈羅單車的跨界進入則各有基礎。
從事旅遊業務的攜程擁有精準的用戶出行場景，圍繞需求提供服務、延伸擴展核心業務十分自然。
美團則擁有數以億計的用戶和涉及出行需求的消費場景。哈羅單車依托資本的支持，從單車租賃升級到網約車，與滴滴從網約車擴展到單車正好相反。這三類企業的共同特點是先天擁有用戶基礎和出行場景，與原有業務構成不同程度的協同。
在所有供給側新增參與者中，最引人注目的是高德地圖。
在網約車、甚至所有出行相關產業的生態組成中，地圖有兩個鮮明的特點：第一，地圖業務本身前期投入巨大、技術密集、不可或缺，是產業集中度最高的環節；第二，地圖本身就是擁有最多用戶的移動互聯網應用之一，滲透率甚至高於網約車。
在中國，地圖行業處於百度和高德雙寡頭的競爭狀態，為抵禦風險，網約車平台大多選擇同時與兩家開展合作，換句話說，兩家主要地圖廠商掌握著足夠充分的業務數據。
在這種情況下，高德加入網約車業務，與各主要平台開展合作，在平台與用戶之間增加了一個跨平台需求分配的環節，有可能對網約車價值鏈的運行模式產生重要的影響。
簡言之，在平台越來越多、供給側集中度下降的情況下，地圖可以提供跨平台的需求和服務匹配，理論上它有機會成為網約車需求的總入口。
總的來說，監管規則的頒布改變了網約車行業的軌跡和節奏，滴滴的“壟斷”並不真實，此前的規模變得有些進退維谷；技術門檻的降低，也促進了產業鏈上下遊和外圍企業涉足網約車賽道，在政策的推動下供給側日趨多元化，產業生態變得更加複雜。
秦失其鹿，群英並逐。可以預見，接下來一兩年，網約車市場的演化將更加劇烈，全行業的盈利也許仍需時日。
反思
長期以來，計程車都是一項高度本地化甚至個體化的業務，沒有全國性市場與全國性企業。
中國140萬輛計程車分布在近萬家公司和少量個體經營者之中，最大的兩家公司（上海強生和北京銀建）規模都不足全行業的1%。
從收入上看，計程車企業的營收模式是長期為人詬病的“禮金”，收入與規模呈線性關係，有多少車就會有多少收入。
按照2013年北京聽證會的數據，運營車輛月均為企業貢獻收入6172元，形成537元利潤，人工（1901元）、車輛（2078元）和管理費（約1295元）三項成本合計約5280元。
不考慮財務成本，無論是按營業利潤（利潤/營收）計算的8.7%還是按投資回報（利潤/車輛+管理費）統計的15.9%，作為一項服務業務，計程車公司早已談不上“暴利”。
站在司機的角度看，在工時長、強度大的情況下，實際收入仍可能低於社會平均工資，行業吸引力不大。
網約車有不同的規模、成本和盈利邏輯。
在規模上，輕資產的滴滴，依靠開放的社會資源，實現了注冊司機（或車主）2000萬、活躍司機（或車主）260萬、覆蓋400個城市的龐大體量；擁有自營車輛同時發展加盟的首汽約車，活躍車輛也已超過8萬，實現了全國性經營。
不過，作為一項客運業務，超大規模的經營意味著超大規模的承運人責任與風險暴露，與體量有限的本地化計程車公司相比，面對跨地域大規模的運營挑戰，網約車企業準備還不充分。
在成本上，計程車在專業專營、強監管的邏輯下，車輛折舊時限短、運維保費用高，成本具有剛性的底線；至於人工成本，儘管“羊毛出在羊身上”，但企業需要承擔社保等相關責任，財務數字並不能涵蓋一切。
對照之下，輕資產模式的網約車公司沒有車輛和人工等直接成本，技術和運營投入相當於計程車公司的管理費用；首汽約車等重資產公司介於前兩者之間，而曹操等汽車廠商的業務創新部門似乎更適合置於汽車企業的整體戰略中去考慮。
在收入邏輯上，以總交易量（GMV）作為基數，在“禮金”中剔除輕資產網約車公司不承擔的人工和車輛成本，計程車公司的分成率約為13.5%（以月交易量16300元計算，2013年北京聽證會數據），而網約車的分成率（Take rate）據報導在20%-30%。
出租公司需要利用這些分成收入支付各項管理、運營期間費用，網約車公司需要用這些分成收入支付市場、技術、運營支出。
儘管重資產、重運營，但計程車公司規模有限、收入穩定，只要控制好車輛運轉率和風險，基本上能實現盈利。
網約車GMV看似龐大，但由於在擴張過程中競爭激烈、市場、人員、運營成本高，同樣存在承運人風險，普遍虧損是現實。
網約車的發展，根本的推動力是旺盛的多層次出行需求與供給不足的勢差，不盈利卻仍然能迅速擴張到今天的規模，推手是過去10年崛起的風險資本與追逐流量、生態的互聯網思維。
不過，誠如程維先生的話，即使網約車是互聯網公司，根本上它還是城市交通體系內的客運承運人。
商業有其內在的規律，既然是運輸公司，在規模增長的同時，其責任、風險和治理成本也在增長，在探索規模與治理平衡邊界的同時，應該認真思考一下自身的節奏之道。
完全合規化後，網約車的市場供給規模大幅收縮，若仍抱著曾經的規模擴張思維，那麽“凜冬將至”恐怕在所難免。
中國的計程車定價不高，歷次計程車調價聽證會上都把公交補充的屬性和居民的承受能力作為重要的考慮因素，是一個接受財政補貼的行業。
在這樣的邏輯之下，即使網約車具有更靈活市場化的定價機制，作為一項接受牌照管理、具有較高準入條件、需要與巡遊車統籌發展的競爭性業務，本身也不具備成為高盈利業務的條件。
前文說過，巡遊計程車網約服務基本被網約車平台視為引流支點。
戰略節奏理論主張從產業和生態出發看企業，從生態協同的意義上講，在錯位發展的前提下，利用技術幫助巡遊計程車提高匹配效率、減少空駛和道路無效佔用，促進類似物流領域菜鳥網絡那樣的全國性、開放性、標準化的巡遊計程車服務網的形成，對網約車的可持續發展大有裨益。
歸根到底，網約車的本質是差異化的服務。
相比同質化的巡遊車，網約車具有市場化優勢，有機會通過在服務設施、服務標準、服務質量以及駕駛技術、安全、監督等多方面的努力，確立專業、獨特的品牌形象，更有機會通過精細化的服務和業務創新，形成自身的競爭優勢。優質的網約車提供優質的品牌服務，這才回到錯位、差異化、可持續的本意。
誠如此，專業、豐富、多樣化的網約車生態將會形成，“病樹前頭萬木春”的日子也就並不遠了。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室