作者：田巧雲，新零售商業評論高級編輯。
商評編者按
2016年底，廣州某報紙頭版赫然登了一個系列廣告。
沒有任何畫面，只有寥寥幾句：有替杭州老馬和北京老王賭約買單的，也有隔空喊話珠海董小姐的，落款人均是廣州阿富。
這一策劃在名創優品的行銷史上具有劃時代的意義，因為自那以後，再也沒見名創優品在廣告投放上這麽簡單粗暴。
用名創優品全球聯合創始人兼首席執行官葉國富的話說：“我們要幫消費者省下除產品以外所有能省的錢。”
名創優品總部位於廣州荔灣區，荔灣俗稱西關，是廣州的老三區之一。
在荔灣區，康王路、中山七路和中山八路是三個非常重要的商業地帶，名創優品的辦公室就設在康王中路的和業廣場。
大廈底層有6部電梯，但工作日的下午兩點，想進電梯竟然還得排隊，人流量可見一斑。事實上，這是名創優品一貫的選址原則——隻選人流量大的黃金地段。
對於選址，大多數人看到的是租金成本這一面。但名創優品全球聯合創始人兼首席執行官葉國富向來喜歡看事情的另一面——好的選址更意味著，無論何時都不必為流量擔憂。如此，只要專心做好一件事就行，那就是產品。
多即是少 少即是多
名創優品的產品風格是什麽？買過的人都知道：簡約。但簡約的背後又是什麽？並不簡單。
亞馬遜創始人貝佐斯曾說過：
“
有兩種類型的公司，一種是為提高價格而工作的公司，一種是為降低價格而工作的公司，我們將成為第二種。
”
“沒有消費者不喜歡性價比高的產品。”在零售世界裡摸爬滾打十幾年的葉國富對消費者有著深刻的了解，他認為無論零售環境發生什麽變化，零售的本質一定離不開好的產品和有競爭力的價格，用一個詞概括，那就是優質低價。
優質低價說起來容易，但做起來呢？葉國富認為也不難，無非就是保留產品核心功能，簡化一切不必要的包裝，縮短商品到達消費者手中的路徑，節約一切不必要的費用。
去年，名創優品有一個爆款，是售價僅為29.9元的潔面儀，一共賣了100多萬台。相比市面上動輒售價過千的潔面儀，這個價格讓人“尖叫”，而這正是極簡的結果。
葉國富認為，必須要讓商品回歸到商品的本質，“潔面儀的功能就是通過震動，把臉洗乾淨，那我們就開發一款這樣的產品，讓消費者買起來沒有壓力。”
雖然追求功能的極簡，但每一款產品背後的開發卻絲毫不“簡”。
葉國富以潔面儀為例，大致介紹了產品的開發過程。首先是立項，即選定目標產品，然後讓設計定價格，隨後設計師和工廠共同研究，確定保留哪些核心功能，做到極簡之後再反推成本，看能否在設定價格內研發出產品。
要知道，有些時候做加法不難，難的在於做減法。名創優品的產品開發宗旨是在保證功能的同時將成本降到最低，這是一個“簡而不減”的艱難過程。
如果盡最大努力，29.9元的價格仍然無法實現，怎麽辦？有兩個解決方案：一是尋找相同功能的可替代材料，但前提是必須確保功能和質量。二是適當提高價格，譬如39.9元，與此同時，必須適當降低產品上市後的預期。
如果二者都不可行，葉國富會暫時放一放，“我們會等個半年或一年，因為很多產品剛上市時材料很貴，當技術成熟以後，價格就會大幅下降。用時間換成本，有時候是一個很好的辦法。”
在產品的SKU上，名創優品堅持保持在3000左右。葉國富解釋，這個數字可不是拍腦袋拍出來的，而是經過多次測試及數據驗證後決定的。
SKU高於3000，會對生產及供應鏈端造成許多壓力，同時產品也無法做精做深；如果低於3000，消費者進店後就會覺得可選余地不大，不能滿足日常需求。
這3000個SKU分為生活百貨、創意家居、健康美容、飾品系列、文體禮品、季節產品、精品包飾、數位配件、食品系列9大品類，每個品類有300個左右的產品。
葉國富認為，從管理角度來講，一個品類經理管理300個產品也是最佳狀態。
除了已有商品，名創優品還堅持每周20-30的上新節奏。看起來數量並不多，但這是在1000款左右的產品中嚴苛挑選出來的，選中率只有2%-3%。
那麽，誰來確定哪些新品可以推向市場？名創優品設立了一個50人左右的商品委員會進行票選，委員會成員既有專業買手、設計師，也有門市店長、大區經理，還有從粉絲中隨機選出的會員。
葉國富認為，只有將內部與外部視野相結合，才能提高產品的成功率。
目前，名創優品在全球擁有1000多名設計師，2018年在設計上的投入已經過億，這個投入在行業內已處於領先水準。
但葉國富並不滿足，“產品開發無上限，現在的產品永遠不好，永遠要找最好的產品。”未來，他希望能培養出更多懂經營的設計師來。
快即是慢 慢即是快
葉國富自我評價是一個很有行動力的人，而這樣的人，行事通常雷厲風行。
名創優品的發展在零售界的確堪稱風馳電掣。從2013年成立到2018年，短短5年的時間，名創優品的腳步已經遍及79個國家和地區，全球門市已達3500家，其中海外1200家，國內2300家，2018全年銷售達170億元人民幣。
2019年，名創優品還計劃在國內開設300家店，海外再開500家店，整體規劃是800-1000家門市。
但葉國富坦言，隨著海外布局速度的加快，名創優品也面臨一些挑戰：
一是人才問題。在海外，名創優品每進駐一個國家，都要派出一名常駐該國的總經理，隨著擴張速度的加快，很難招到具有國際視野的中國職業經理人。
二是產品問題。每進駐一個國家，就要根據這個國家的消費習慣，開發出符合當地消費特點的爆品，這並不簡單。
事實上，這兩個挑戰的背後都是人才的問題。
葉國富並不是一個事事求快的人，在某些方面，他的動作甚至顯得有些慢。
譬如，從創辦企業之初，他堅持毛利不超過8%，直到今天，這一準則仍然沒變。在採訪中，他不止一次地強調自己不喜歡賺快錢。這當然不是因為他對企業利潤沒興趣，相反，是他深知，有時候快即是慢，慢即是快。
再比如，在別人傾力擁抱電商的時候，名創優品堅持只在線下開店。直到2018年，在人們認為線上流量已經見頂之時，名創優品這才姍姍走到線上。
隻用了一年時間，名創優品的線上銷售就已過億。對於線上業務，葉國富保持了謹慎的理性。2019年，他提出一個看起來略保守但很務實的要求，那就是——不準燒錢，必須營利。
於是，零售君想起優衣庫創始人柳井正曾說過的一段話：“經營者既不是慈善家，也不是評論家。既然是做生意，如果賺不到錢，就不能算是一個合格的經營者。”
2018年9月底，不想賺快錢的名創優品卻意外地打開了資本合作的大門，在與高瓴、騰訊接觸僅大半年時間後，接受了二者10億元的投資。
針對外界的猜測，葉國富並不否認自己的野心——在謀求上市的路上，引進外部優秀的資源是必要的，“名創優品畢竟年輕，才6年的時間，我們路還很長，我們也希望全世界有更多的優秀夥伴跟我們一起成長。”
作為消費品和零售領域的投資專家，高瓴資本一直崇尚“做時間的朋友”，換句話說，就是更喜歡對企業進行價值投資。葉國富認為這一理念與自己“不賺快錢”的經營哲學不謀而合，二者的聯手看似是偶然，但其實更是必然。
有即是無 無即是有
在餐飲業，海底撈的服務是一個典範。在零售界，葉國富的微博恐怕是一朵奇葩。
他說在他的微博經常接到投訴，基本上都是投訴名創優品的服務。對此，葉國富解釋，名創優品和海底撈不同，核心優勢是產品本身，而不是熱情的服務。
那麽，在以消費者為中心的時代，名創優品真的不在乎服務嗎？並不。在葉國富的心裡，對消費者體驗和服務有另一種認知，歸納一下就是“無產品不服務”。
名創優品首先提供的是極具性價比的產品，其次才提供極簡的“輕服務”，輕是一種非常微妙的情感連接，即當顧客需要的時候，店員才會出現。
葉國富認為，最好的服務絕不是一對一地跟在顧客身邊，給顧客造成一種無形的壓力，而是“我不需要你的時候最好沒人出現，我需要的時候你剛好在我眼前。”
那麽，店員是怎麽做到不“盯”著客戶的口袋呢？要知道，大多數店鋪的店員或多或少都有銷售指標。
葉國富認為，這裡面既有門市生意太好，顧不上等客觀原因，更重要的在於，名創優品門市員工的績效不與銷售掛鉤。也就是說，店員就是店員，而非導購。
之所以制定這樣的考核方式，是因為葉國富深刻意識到，銷售業績的好壞不是店員的銷售能力決定的，而是由產品本身決定的。
如果設計師設計出的產品能讓顧客尖叫、意外、驚喜和感動，顧客會自動買單，反之，店員再怎麽用心也是枉然。因此，名創優品的銷售與設計師績效掛鉤。
在行銷上，葉國富自稱不懂行銷，也不喜歡為產品投放廣告。他認為，只要產品足夠好，每一個顧客自然就成為名創優品的代言人，省下來的廣告費用其實是回饋給了顧客自己。
看起來名創優品的商業模式非常簡單，產品似乎也不是什麽高科技，為什麽沒人能複製？葉國富認為關鍵在於是否真正做到用心二字，“我堅持認為，低毛利一定能成就偉大的企業。”
“
你的時間有限，所以不要為別人而活。不要被教條所限，不要活在別人的觀念裡。不要讓別人的意見左右自己內心的聲音。
最重要的是，勇敢地去追隨自己的心靈和直覺，只有自己的心靈和直覺才知道你自己的真實想法，其他一切都是次要。
”
葉國富非常欣賞蘋果公司的創始人賈伯斯，而賈伯斯的這一段話似乎也是對他而說。
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