京東失寵：300 億美元市值如何消失

當京東緊貼傳統業務「拚搏、戰鬥」之時，「破壞式創新」的對手悄然而至。靈活性和創新不足，正在擠壓它的未來。

投資人正在拋棄京東。

它多年的支持者高瓴資本在一個季度內減持京東 6 億美元，減持佔比高達 40%；諸如富達這樣的二級市場大基金也在拋售京東股票；摩根士丹利把京東目標價下調了 30%。

這不僅是因為黑天鵝事件——京東創始人劉強東在美國涉嫌性侵，兩日內市值跌去 72 億美元——在此之前，京東已經被資本市場看淡，市值已經從一個季度前高點的 654 億美元，下降到如今的 372 億美元。

▲ 上圖：京東近半年股價；下圖：拚多多股價

曾經，中國電商業兩大巨頭中，阿里巴巴看似是那個已經吃盡中國網民，摸到天花板，潛力有限的一家；而對京東來說，則是廣闊天地，大有作為。

但在兩家公司上市後的四年中，反而是阿里巴巴增速一直大於京東，在海外擴張和線下新零售市場攻城拔寨。京東增速緩步下滑至 30%之時，阿里電商業務卻有高達 60%的增速。

▲ 上圖：京東收入和增速；下圖：阿里電商收入和增速

到了現在，情況更壞——原本等待京東開墾的下沉城市市場，被忽然出現的拚多多插上了登陸旗幟。

一位接近京東的人士告訴 36 氪，劉強東曾在內部傳遞的態度是：拚多多不過是流量端的奇技淫巧，零售的核心依然是供應鏈和物流。

一位京東高管是這麽評估拚多多的：這不是京東能做的生意，因為京東沒有 9 塊 9 的低端供應鏈；京東信仰的是「消費更新」。

京東的長期投資人、今日資本徐新曾在接受 36 氪採訪時說，錯失拚多多是因為自己「沒有認真跟進，要檢討」，「但每次零售革命，歸根結底都要能創造新的價值。拚多多創造的價值是什麽？是一起拚團更快樂？還是 10 塊錢便宜了兩塊錢的快樂？個性化推薦讓人越刷越過癮，把時間都耗光了？」這可能也是京東心態的側面反映。

「如果遇到一家成本比京東更低，效率比京東更高的公司，它一定會慌，但遇到跟自己完全不同的新物種時，它會從內心否定、甚至無視。」一位前京東高層人士對 36 氪說。

當拚多多上市後被群嘲是賣假貨的「拚夕夕」時，它忽然宣布與網易嚴選合作——拚多多供應鏈和劣質貨品問題，看起來不再是大問題，其市值瞬時大漲 30%。

3 億用戶的京東，和「3 億人都在買」的拚多多中，京東頓時成了落寞的那個。

倘若以「創造價值」來論，京東以巨大的決心和努力——它多年大手筆投入物流建設，甚至因此多年被傳資金鏈斷裂，它還為自有的十幾萬快遞員上繳五險一金——建設出了中國B2C電商物流的樣板，連阿里巴巴也最終做了「菜鳥」向它學習。

但以「價錢」論，它卻被後來者拚多多輕巧地趕上了。

很難說京東犯了什麽嚴重的錯誤，但競爭環境的急遽變化，新老敵人的前後圍剿，使得它的去路已經插滿了對手的旗幟。

這引出一個疑問：京東這樣的公司，是沿著自己的傳統核心優勢一直走下去即可，還是必須做好隨時變化、否則就要被時代拋棄的準備？巨大如京東這樣的組織，又如何能因時而變？

這簡直是一個時代命題。

意料之外的顛覆者

終於，「京東拚購」在今年 3 月開始高調招商，與淘寶特價版上線一前一後。

但其實早在 2014 年，京東就嘗到過社交玩法的好處。當時，由並入京東的原騰訊電商團隊主導，推出過「砍價」、「裂變紅包」，而且有分享數過億的案例。

但京東對這種玩法一直不重視，直到去年底。在此之前，拚多多（前身拚好貨）在 2016 年已經進入微信交易額前 15 名——即使阿里巴巴無從一窺這個數據，騰訊最重要的電商夥伴京東不應該毫無知覺；該年，拚多多B輪融資被各家 VC 爭搶，騰訊也成為其股東；此後，拚多多的廣告在 2017 年鋪遍大街小巷，到了下半年，其訂單量超過京東一事，更是成為投資領域口耳相傳的公開秘密。

拚購要成功，得有兩個條件：能在微信裡玩（這就排除了阿里），得有「低價爆款」式的商品。

在微信支持上，京東得天獨厚——只有它同時在微信裡擁有「發現-購物」和「我-錢包-京東優選」兩個中心化入口。而騰訊投資的其他電商公司，包括蘑菇街、唯品會，都只有一個入口。

錯失機會很正常，但最痛心的是機會曾經就在眼前。

但最讓京東糾結的是，「一直會有聲音說，我們京東是高品質、高端的，不太想去做自己覺得很 low 的商品。」一名京東管理層說，這讓他們忽略了中國市場的需求是多元的，「我們太糾結了，太為現況所限。」

換句話說，對依靠「正品行貨」成功，乃至投入大筆廣告費打造「品質生活」形象的京東來說，拚購是反直覺、反傳統信仰的。

拚多多已經證明，拚團適合的是超低客單價、低決策門檻的商品，而這跟京東既有的品牌、貨品、用戶都相差甚遠。劉強東在今年一季度財報後的高管會議上說，「如果大家看一下拚多多的 Top 10 或 Top 100 名單，會發現他們與京東主流用戶和主流商品幾乎重合地很少……雖然在拚購方面京東的模式與拚多多一樣，但貨品、用戶體驗和拚多多完全不一樣。」

那麽，拚購這項業務，京東是否壓根就不應該做？

回顧京東歷史，它的增長一直靠兩條路線：一是從地理位置上擴張，從一線城市向二線乃至更低線城市下沉，標誌就是它不斷增長的「211限時達」城市名單；第二則是品類擴張。

京東試圖為攻佔下沉市場分已經付出了多年努力：2013 年，京東 O2O 業務在山西與唐久便利店合作，試圖一石二鳥地解決 O2O 和管道下沉；2014 年年初京東發布五大戰略，其中之一就是管道下沉，而家電是率先下沉的品類，方式是通過加盟在全國各村鎮開設「京東家電專賣店」；2015 年新通路事業部成立，希望翻牌夫妻老婆店為京東便利店，借此下沉貨品和品牌。

在這些年對下沉市場的爭奪中，京東能看到的對手是阿里。京東的辦公區常常緊鄰阿里辦事點，兩家公司爭相招農村推廣員。

但以成效論，傳統模式做起來重且難。一方面，傳統零售管道也在進化，小店從廠家拿貨不再需要很多層經銷商，效率已經不低；另一方面，傳統管道其實「水很深」，貨帶不帶稅點？是水貨、假貨，還是行貨？價格差距特別大，京東的供應鏈無法保證讓小店賺到錢。

京東新通路曾經和寶潔做過一批特價洗發水的活動，但在許多社區的夫妻老婆店，洗發水是動銷很差的品類，因此假貨多、利潤高。「當新通路的貨進去之後，轉手就被販子倒出來了。」一位前京東新通路員工稱。

「翻牌的本質是想在一個非正規零售業態中植入正規軍的思維，養家糊口的店已經是成本最低的部門。你換一套門頭燈箱至少8000塊，人家兩個月利潤，誰會願意？」一位資深零售人士告訴 36 氪。

歸根結底，拚多多的崛起，並不是平白激發了一堆訂單量，而是一個撬動下沉市場用戶的全新方案。

但是，把拚多多和撬動下沉市場聯繫起來，成為一種普遍觀點，是最近一年的事。早期，絕大多數人，包括京東和劉強東，都沒有獲得這個洞見。

為什麽京東和劉強東沒有更早意識到這點？一位接近劉強東的人士評價，「老劉是一個絕對自信的人，」他對商業敏感度很高，但很多互聯網領域的新經濟公司，已經脫離了傳統商業的邏輯和框架。

「一線市場已經滿了，那要不要開拓新市場呢？我們一直也喊下沉三四線，但我們沒有想過，下沉低線城市，你的這套手法是不是百分百有效？會不會有更有效的方式？」近期，一名京東管理層反思說。「或許我們受製於過去的成功之道，就沒有那麽容易接受一些（新的思路）。」

一位接近京東的人士告訴 36 氪，劉強東今年年初在內部傳遞的態度是，零售的核心依然是供應鏈和物流，是京東的強項，而拚團只是一種「戰術」。

「這符合京東一貫的思維方式，認為成本效率體驗是唯一重要的，而拚購這件事很容易。」上述人士評價說。

但京東年初啟動拚購到目前的成效看，要做好並不容易。 一位在阿里、京東和拚多多同時做生意的大商家李亮對 36 氪說，雖然京東給了“拚購”流量傾斜，比如搜索排位上升，但他賣的一種 15 元上下的日用百貨產品，在拚多多上一周內能賣出 7 萬件左右，在淘寶低價版上賣出 5000 到 1 萬件，而同期在京東拚購賣出去不到 2000 件。

另一位經營小家電的大商家也對 36 氪表示，拚購的量「很一般」。

貨源上，京東拚購用了自己最順手的辦法。多位商家告訴 36 氪，拚購雖然啟動了對外招商，但並沒大力度推進，大部分商家還是原有的 PoP 商家（京東第三方平台），也就是說，貨還是同一盤貨。

京東官方稱，他們正在推進工廠直供和名品特賣型商品，但準入的嚴格讓進展變慢，未來老商品和新招商品的比例將從目前的 8:2 調整到 5:5。

「說白了，它只是一個頻道入口，跟過去的’秒殺’差不太多。」李亮對京東的策略感到失望。他認為更優的做法是京東再開辟一個新戰場，比如重啟拍拍。更關鍵的是，供應鏈要重新搭建。「拚多多的貨品質是 1.0，你可以高級一點，升到 1.5，坐等拚多多更新。但你的貨等級不能在 3.0 或 4.0，這就太高端了。」

「京東拚購試圖複製的只是形式、而非內核。」一位資深電商行業人士直言。

還值得反思的是，在流量價格不斷上漲的今天，玩流量果真是奇技淫巧嗎？是流量更有價值，還是供應鏈更有價值？

拚多多上劣質貨品和假貨泛濫，這引起了五環內消費者對它的普遍輕視。但它跟網易嚴選宣布合作，足以引起思考：對中國這種世界工廠來說，跟供應鏈、工廠合作，似乎沒那麽困難。

拚多多顯然是一次「破壞式創新」的奇襲。當京東決定面對這個對手時，近 300 億美元市值的拚多多已經大到難以被乾掉。

盒馬的故事

如果說拚多多在京東的傳統視野之外，但在生鮮超市和新零售這個它跟蹤多年的領域——京東早就看到了生鮮線下店難以被電商替代，並在 2015 年就投資了生鮮超市永輝——京東也意外地落後了。

京東旗下的 7 fresh 開業於 2018 年 1 月開業，比阿里的盒馬鮮生的第一家門市晚了兩年，也落後於類似形態的永輝超級物種和蘇寧蘇鮮生。目前，盒馬 App 門市列表顯示，它在全國的 11 個城市已開業和即將開業門市數超過了 100 家，而京東 7 fresh 只有兩家店，且都在北京。

盒馬是阿里“新零售”體系中最早成型的產品，也是最受市場矚目的明星項目。但它的創始人侯毅卻來自京東。外界對此議論紛紛。

那麽，為什麽侯毅和他的項目能夠在阿里大放異彩，卻被京東錯過？為什麽盒馬能夠攻城略地，7 fresh 卻距離年中提出的目標（2018 年年底前開到 50 家）頗為遙遠？

侯毅離開京東創業，投向阿里陣營的故事，有兩個不完全衝突的版本。

一位侯毅方面的人士告訴 36 氪，侯毅曾經跟京東的相關負責人談過盒馬雛形，大家都認為模式太重，回報太慢。2013 年底侯毅離職前夕，劉強東則提出跟侯毅深談一次，流露出投資意向。但侯毅等了兩個星期，也沒有見到劉。「沈皓瑜（時任京東商城 CEO）跟侯毅解釋說，老劉大概是沒想好。」該人士稱。

「我不認為是侯毅把這個 idea 跟劉總講，劉總不認可，他才去了阿里。更大可能是離開時他已經跟阿里談好了。」一位京東高層人士對 36 氪推測說。

京東和阿里，在新零售領域（早年叫「O2O」）都探索多年。在京東的探索中，侯毅的身份一度是「O2O事業部總負責人」。2013 年他曾主導了京東在山西太原與唐久便利店的合作，來作為京東與線下便利店商超合作的範本：一手讓唐久便利店在京東上開店，一手借用其便利店成為提貨點，並提供 1 小時便利店商品送達服務。

但這個項目此後不再被提起。一名京東內部人士對 36 氪說，唐久項目很不成功；侯毅當時的一些做法也引起了內部不滿，比如為了提升唐久項目的訂單量，故意抑製京東在太原當地的線上銷售額——換句話說，這在京東內部是左右手互搏。

再之後，京東把 O2O 重心放在改造夫妻老婆店，但去年 7 月負責人杜爽離職，項目轉型，這個方向也遭遇了波折。

與此同時，阿里巴巴在新零售上也是屢敗屢戰。阿里巴巴 2012 年開始和銀泰等合作，搞線上線下聯動，沒有明顯成效；到了 2014 年，乾脆入股銀泰。而據 36 氪了解，盒馬正式注冊於 2014 年，阿里佔股極高。

縱觀兩家電商公司在新零售上的嘗試，京東一直試圖用撬動合作夥伴的輕模式，而阿里反而是下重注的那家——到了 2017 年，阿里乾脆斥資近兩百億元啟動銀泰私有化。

「在盒馬這個項目上，阿里的投入是不計虧損的。它的策略不是跑通單店再擴張，而是一下子把規模拉到幾百上千家，重新定義模型。」一位電商人士稱。

侯毅也曾在一些場合表示，如果沒有阿里在資金和技術上的支持，盒馬不可能做成。「難度在於即使開一家店，也要整套系統要做出來，這個變成巨高的門檻。如果你幾個億下去，做個兩年的時間還沒做出來，投資人就急了。」侯毅說。

而阿里巴巴在盒馬項目上表現出了相當的寬容和耐心——最開始，盒馬其實是個賣便當的項目，之後全面轉型為門市——這與阿里在戰略上重注新零售有關，不僅馬雲為新零售布道，具體執行上，是由阿里集團 CEO、即將接任阿里董事局主席的張勇來主導。

一位接近京東的人士告訴 36 氪，京東會從財務角度看盒馬，認為它「虧這麽多不成立」。一位資深零售業人士則推測，7 fresh 沒有持續開店，不可能是遇到客觀阻力，而是主觀上動搖了，「開店是為了掙錢，當發現不掙錢的時候，它就往後縮。」

王笑松如此解釋 7 fresh 為什麽隻開了兩家店：去年沒有大規模找物業，想先開兩個測試，模式要先跑通。

據 36 氪了解，7 fresh 並非劉強東一力推動的項目，他是被說服的。

抓住的戰場和放棄的市場

全盤來看兩大電商公司在新零售，或者說線下商業上的布局，阿里在下一盤大棋：既做出了盒馬這樣的明星案例，同時補足了自己的短板——95 億美元收購餓了麽，獲得了最後一公里的配送體系。

反觀京東，當劉強東2016年「回歸」，重新接管業務一線時，一個重要決策，是把已經獨立運營一年、其O2O最重要的載體「京東到家」並給達達，由達達團隊主導。

更早之前，劉強東曾將它和京東金融稱為「圍繞電商這條主業找到」的商業模式創新，並寄予很大期望——對到家業務來說，配送最重要，這正是京東的強項。入股永輝，將其作為到家業務的一個大KA 商戶，也在這步棋局之中。

而劉強東重回一線之時，當時京東股價降至一個低點，劉強東認為，問題在於京東的組織效率在下降、戰鬥力在下降，劉自己的定義是 「2016 年 8 月前後，是京東最困難的時候。」

此後，劉強東的一系列動作，圍繞在主營業務上全面提升效率、執行力和緊張感。根據財經雜誌報導，京東內部甚至出現了「有高管會因為此次 618 戰績而決定去留」的傳言；劉強東還主抓對壘阿里的服飾業務，甚至親自跑去國外向大品牌招商；在內部宣布了提升效率的細則，甚至發了幾次火。

徐雷則說，從 2016 年開始，各個事業部對損益明顯看得比以前更重，管理者除了算大账還要算小账。

換句話說，在劉強東的主導下，京東的節奏轉變為狠抓傳統核心業務，強力對戰阿里。

而同時，創新型的、不賺錢的業務被放棄。

京東到家就是那個不賺錢的業務。

「雖然京東 App 給了到家入口，但那個入口的轉化率並不高。」一位京東到家前員工稱。這直接加劇了到家業務的獲客壓力，導致滿減力度大、補貼凶。

「我們獲得一個新客是 30 塊錢，京東到家獲客人成本 100 塊，因為通投不做優化。」一位 O2O 領域的創始人回憶說，京東到家自身也有經營粗放的問題。另一位電商從業者也稱，當時京東的移動端滯後，投放策略還是偏重 PC 端，本該重移動端的到家，投放卻隨著京東大框架走，「造成錯位和浪費。」

一位前京東到家員工對 36 氪說，京東到家團隊後期也想了各種辦法，但在補貼和運費成本之間始終算不過账，又沒法自己向上遊延伸、通過掌控貨源去增加利潤。最終，京東到家所有人員的勞動合約，都被轉移給達達。

一名知情人士對 36 氪說，到 2016 年中時，京東到家虧損達到 20 多億，營收和虧損的比率高達 1:1。

O2O（京東到家）在 2016 年初還是京東的四大戰略之一。其余三個是智能化、國際化、金融，隨著劉強東重新接管業務一線，海外和智能業務並回商城，金融業務則獨立分拆。

而在剝離京東到家之後，京東迅速在 2016 年二季度基於 Non-GAAP 實現扭虧。

尷尬的是，京東放棄的京東到家、O2O，正是新零售的雛形。在京東出售之時，阿里卻在大舉買入。如今，新零售領域裡最有實力的玩家是阿里巴巴和美團，爭奪從送外賣、送生鮮到送一切的「線下亞馬遜」市場。

美團今日上市，市值大約 4000 億港幣（相當於 510 億美元），超過京東。

京東的基因

在商業模式上，京東本身有局限性：作為零售公司，京東的毛利不高，這讓它對創新和虧損的容忍度天然更小。

即使從早期低毛利的 3C 品類，向高毛利品類擴張，增加了開放平台傭金和廣告收入後，京東毛利率從七年前的 5%，提升到 2018 年 Q2 的 13.5%，但也遠低於阿里巴巴這樣的互聯網公司——同期阿里毛利率為 50.7%。

「阿里的業務非常多元化，哪怕它的毛利下一個點，也影響不大。而京東體量小、利潤率低，一旦追求盈利，就沒有虧損太空了。」一位前京東高層人士說。

但京東歷史上並不忌憚虧損，包括讓業界側目的大規模物流建設，在家電上與蘇寧國美開戰，在圖書上 0 利潤掃蕩當當。京東正是靠一項項巨虧建立了自己的壁壘。

即使到今天，它在物流上的大筆投入，也依然會被質疑：過去兩年，京東的倉儲面積增加了兩倍，物流收入同比三位數增長，但二級市場機構認為這個高投入、低毛利的模式不夠性感。

這使得大家一度拿京東與亞馬遜對比，不僅因為亞馬遜也從毛利極低的 B2C 零售電商業務起步，也因為兩家公司都不憚於巨虧。

但正如亞馬遜巨額投入背後是貝索斯的意志一樣，京東這些戰略性巨虧背後，都是劉強東個人的強烈意志和決心。換句話說，一旦劉強東不支持，京東很難下決心做一項虧損巨大的業務。

現在的京東，相比十年前劉強東力排眾議、以驚人的勇氣自建物流、向全品類擴張時，已經變大了很多：團隊人數從 1500 人擴大到 17 萬人，漲了一百倍。此時的劉強東是否還能洞察一切？

騰訊產生微信、阿里產生釘釘，靠的是內部賽馬和自下而上的創新。變大後的京東是不是也能走這條路？

▲ 京東組織架構圖，36 氪根據公開資料整理

外界對於劉強東用人的特點有著高度統一的評價：能乾活、能戰鬥。

追求效率和強執行，這首先是零售行業的特點——講究組織鏈條的嚴絲合縫。其次，來自劉本人超強的業務素質和管理權威，再自上而下傳導，深入京東的組織基因。它在業務層面表現為獎勤罰懶、執行為先。在價值觀層面則推崇正道成功。「京東只有一種價值觀。」一位京東前員工說。

一位熟悉海外業務的京東前員工告訴 36 氪，京東印尼站中台從開發到上線只花了 60 天，而這需要跨四個地區、20 多個部門的協作，難度相當於再造一個線上京東；日常的微信裡工作群裡，若長官發出某項指示，下屬會列隊回復“收到”，這讓他感覺到京東是一家令行禁止、「有凝聚力」的公司。

「安全感」也是一線員工對京東的慣常描述。「公司解決衣食住行，商家促銷活動天天有，感覺像個大國企，」一名京東前員工說，「如果安心做個螺絲釘，還是挺能在京東待下去的。」

但另一位隨著易迅並入京東的前員工則認為，京東的文化比起騰訊「讓人覺得壓抑」——他參加過一些老闆坐著、員工圍站在會議室裡的早會，並親眼過目睹某商城高管站在一位新入職員工背後默默觀察數分鐘。

侯毅的離開可能是京東文化特徵的另一個佐證。京東內部對侯毅的評價是，腦洞很大，聲音很大，但執行力不強。但換到阿里巴巴的語境，「腦洞大」是個褒義詞。

「京東的文化是長官帶著你乾，而阿里的文化是長官’忽悠’你乾。」一家大家電品牌的前電商負責人對36氪說。

京東也鼓勵內部創新，但更多是對業務流程改進的「微創新」。比如，如何讓物流減少一個環節，提高幾秒。

一旦創新脫離主業，京東創新的成功概率就會大大降低。比如京東智能一度作為獨立子公司單獨發展，時任京東智能負責人的老將王振輝也承認，最終結果「自己並不滿意」。京東智能以並回商城告終。

換句話說，京東可能是一架有戰鬥力的零售機器，但倘若想要有大的創新，卻很難寄希望於這個組織能「自下而上」、靠普通的員工和管理層。

京東成與不成，還是高度系於劉強東這個掌握 80%投票權、在內部擁有至高權威的創始人身上。

亞馬遜做 Kindle、AWS 雲服務、Echo，都來自於創始人貝索斯的推動和興趣，正如是馬斯克對太空和火箭感興趣才做了 SpaceX，而不是靠特斯拉內部的下層創新。

而劉強東的興趣，近年似乎難以尋覓。在新聞裡，你可以看到他衣錦還鄉，攜嬌妻同遊，熱心社會公益。

但在商業層面上，近年劉強東卻甚少發聲，除了少有的兩項：去年他曾撰文寫「積木型組織」，討論部門之間如何能快速耦合；此外，他希望京東轉型為技術公司，技術主要表現在無人機、無人倉儲和配送上。

今天，京東的挑戰不是能不能活下去——它毛利已經上升，而履約成本從兩年前的 8.4%收窄到現在的 6.7%——即使僅僅靠著面向已有的3億用戶不斷做優化，提供更多的商品和服務，都足以繼續支撐上兆的年交易額。

它的挑戰，在於這個曾經被嘲諷和看不懂的挑戰者，不再是挑戰者。

京東著急了

面對這一切，京東也著急了。

在京東第二季度財報後的高管會議上，官方稱參與拚購的第三方平台商家佔比由一季度的 16%上升到 40%。京東官方還稱，8 月拚購新用戶佔比京東大盤接近28%，且超過 62%來自三到六線城市。這意味著拉新和下沉是現階段拚購的核心目標。

這也滋生了一些為衝量而作假的個案。36 氪獲得的一份資料顯示，有人打出“京東免單節”的旗號，吸引潛在用戶來購買拚購商品，許諾可以「返款」。從「刷單」指南中不難推測，作假者希望避開京東內部的防刷單風控，並將訂單偽造成從微信獲取的新客訂單。

一度被拋棄的京東到家，現在也被京東重新撿了起來。今年 8 月，達達－京東到家宣布完成 5 億美金融資，京東增持，意在將其作為連接線下海量商家的抓手。

京東高級副總裁、商城大快消事業群總裁王笑松直管 7 fresh，他 9 月初對 36 氪坦言目前的開店速度「不是有點慢，而是太慢了」，但今年會努力完成幾十個店的目標。而一天前，京東宣布與保利、大悅城等 16 家地產商進行項目落地簽約，啟動幾大一線城市的開店進程。

後發製人也是一種可能性，比如後發的美團就曾趕上過餓了麽。

但後發製人要拚戰鬥力。美團是一支老練的連續創業者團隊，帶著一隻已經鍛煉考驗過的地推鐵軍，對戰一隻學生創業的年輕團隊。而在拚團和新零售戰場，拚多多、美團和阿里巴巴這幾個對手中，沒有弱者。

（感謝零售老闆內參萬德乾對本文貢獻）

本文來自 36 氪，作者為喬芊，編輯為楊軒，愛範兒經授權發布。

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