一文解析格力簡史 如何理解格力電器當下控制權的轉讓？

編者按

每個時代有每個時代的英雄。

六年以來，在董明珠時代中，王者格力的形象正在變得日益多元。

二十三年以來，在朱江洪聯合董明珠的時代中，工匠精神、共贏文化加持下的格力，逐步在走向巔峰。

再由此追溯三十三年前，從品牌誕生到品質精神的確立，格力的品牌基因在初創時，早已被寫定。

如何理解格力電器當下控制權的轉讓？

我們不妨將時間線拉長，一部格力簡史，或許有幫助我們看清本質的答案。

——MIR

1985-1988朱前時期

這樣的廠你也敢去？

珠海格力電器股份有限公司正式成立於1989年，但此時他並不是一個空調廠，而是一個塑膠廠，是彼時珠海經濟特區工業發展總公司（格力集團前身）的諸多子公司之一。

格力的前身是成立於1985年的“冠雄塑膠廠”，這家注塑公司的早期客戶也不是空調廠，而是電視機廠之類，空調業務歸屬於珠海經濟特區工業發展總公司旗下的另外一家名為“海利”的公司。

冠雄管理不善，持續虧損，朱江洪加入之前朋友跟他講，“有沒有搞錯，這樣的廠你也敢去？”

1988-1991朱江洪時代

產品立業，品牌初成

朱江洪新官上任三把火，靠著臉皮厚，身先士卒搞生產搞開發，重整企業文化，幫助冠雄拉回了電視、收音機、電風扇、洗衣機還有空調等多個產品的注塑件訂單，並且還自己做起了電風扇的生意。

1989年，冠雄扭虧為盈。同一年，GLEE格力品牌注冊完成。

格力最早的名字是GLEE，後來更名為GREE。而且格力品牌最早設立是為了賣電風扇，而不是空調（因為冠雄不被允許與彼時同屬一集團下的海利競爭）。

有趣的是，現在兩大國產空調品牌，都有一段做電風扇的經歷，只是在電風扇這件事上美的做得更大更有名，而空調則是格力乾的更好。

雖然現在格力電器的官方歷史是這樣寫的：“珠海格力電器股份有限公司（以下簡稱“本公司”或“公司”）前身為珠海市海利冷氣工程股份有限公司”，但格力這個品牌並非誕生於海利，只是業務發展於海利而已。

在我看來，格力的品牌誕生於冠雄，品質精神也始於朱江洪所領導的冠雄，所以鬥膽在前面1985-1988年這段，我用冠雄注塑廠作為格力歷史的起點，而非海利。

1992-1996前朱董時代

品質精神扎根格力，坐上頭把交椅

1991-1996年，朱江洪任格力電器總經理。1990-1994，董明珠為格力電器業務員，1994-1995年，任經營部部長。

1991年，朱江洪開始兼任海利空調廠總經理，並在年底（11月18日）將兩個公司合並，正式更名為“珠海格力電器股份有限公司”。

很快特區工業發展總公司覺得格力的品牌效應出來了，乾脆整個更名為格力集團，並且格力品牌收歸集團所有，授權集團旗下所有企業使用。這個動作也是後來格力電器和格力集團恩怨二十多年的起點。

海利的問題跟之前的冠雄一樣，就是管理問題很嚴重，產品品控很差。所以朱江洪來了就不得不將在冠雄做過的事情再做依次，而且做得更徹底。

1991年到1996年，朱江洪可能幾乎就在做一件事，就是樹立格力電器這個新公司的品質精神。

品質精神的梳理，消費者信任的逐步建立，成為了格力未來二十多年的根基所在。朱江洪之所以如此重視品質，一是因為他深刻地理解品質地重要性，二是競爭形勢所必須。

回顧此時形勢，當朱江洪接掌海利之時，春蘭、華寶、三菱、松下、東芝、日立等國內外大大小小的空調廠已有數百之眾。

儘管1992年中國空調年產量才兩百萬台不到，但市場增長的速度非常之快，春蘭、華寶等龍頭廠商已經佔領先機，大量廠商快速跟進，毫無名氣而且生產能力羸弱地格力如何能夠迎頭趕上呢？

答案可能是這樣的：1年時間維度上的競爭是規模，而3-5年時間維度上的競爭，卻是產品品質和消費者口碑。持續供不應求的狀態使得空調根本不愁賣，導致很多廠商都沒有盡早建立品質意識，一旦行業增速回落，無瑕顧及產品質量的企業就會面臨挑戰。這個行業環境的大變化之時，將會是朱江洪品質精神發光的關鍵窗口期。

這個變化其實很快就發生了：根據國家統計局的數據，我國空調的產量增速從1993年以前的100%以上，突然回落至1994年以後的30%左右的水準。格力電器1994、1995年的收入增速分別為72%、130%，而春蘭股份大約只有15%左右。

1992年，董明珠在安徽的銷售額突破1600萬元，佔整個公司的1/8（總收入1.62億元）。同年，春蘭股份收入7億元，是格力的4.x倍。1995年格力電器收入增長130%至25.6億元，而春蘭股份收入隻增長16%至18億元，被格力超越。在朱江洪執掌僅4年之後，格力登上中國空調銷量的王位，再也沒有下來過，轉眼已經過去23年。

1996-2005朱董奮鬥時代

10年價格戰，成就“好空調，格力造”

1996-2001，朱江洪任格力電器總經理，2001-2006任董事長。1996年，董明珠升任格力電器銷售公司經理，1997年再升任公司副總經理。2001年，董明珠任格力電器總裁。

朱董配正式成型。

1996-2006是格力最值得分析和討論的時期，這個時期空調行業經歷了一次持久而全面的大混戰。在朱董通力合作下，格力的江湖地位全面穩固，鐵板一塊的“廠-商-客”生態錘煉成型，為後面10年的利潤大爆發做好了充分的準備。

在1995年，格力坐上了中國空調行業的頭把交椅，但是江山並不穩固。

國家統計局數據顯示1996年中國空調產量646萬台，而格力生產了90萬台，僅佔總產量的13.9%。而隨著行業增速從高增長階段進入中速增長階段，行業競爭明顯加劇。

格力電器1996年年報這樣寫道：“空調市場是旺季不旺，為爭奪市場份額，許多廠家競相削價銷售。在巨大的壓力和挑戰面前，我公司經過 全體員工的共同努力，奮力拚搏，生產空調90萬台，比上年增長29％；實現銷售收入28.4億元，比上年增長11％。”意味著均價下降了14%。

不久之後開始的瘋狂價格戰，一直持續到2004年。我們可以通過閱讀格力的年報來回顧一下這幾年的時光：

1998年：公司在空調器價格下調7％的情況下，實現銷售收入42.98億元，比上 年增長24.54％（扣除折讓後增長5%），實現淨利潤2.12億元，比上年增長6.77％。

1999年：我國空調器的普及率還較低，需求總量每年以較快速度增長，行業將保持較快發展。公司在激烈的競爭中穩步發展，1999年生產空調153萬台，銷售146萬台，產銷量居全國第一位，繼續保持行業領先優勢。

2000年：我國空調器的生產能力遠遠大於市場需求，市場價格不斷下降，企業要盈利將更加困難。我公司在2000年激烈的競爭中穩步發展，2000年生產空調200萬台， 銷售193萬台。

2001年：空調行業供求關係嚴重失衡，生產能力遠遠大於市場需求，市場競爭十分激烈，市場價格繼續下滑，主營業務利潤率越來越低。公司2001年銷售236萬台空調， 比上年 增長22％，實現銷售收入65.88億元，比上年增長6.64％。

2002年：本報告期空調市場價格繼續下降，二三線品牌相繼大幅降價，競爭十分激烈，同時由於氣象原因，銷售旺季不旺。

2003年：空調行業一方面依然保持著供過於求的局面，市場競爭十分激烈，市場價格繼續下滑；另一方面在鋼、銅、鋁等價格大幅上漲的帶動下出現材料成本全面上漲的局面，空調行業毛利率繼續下降，市場開始淘汰行業中規模較小的企業，市場集中度進一步提高。

2004年：空調行業競爭依然十分激烈。雖然空調行業市場價格基本保持穩定，全行業出口量大幅增長，但在鋼、銅、鋁、塑膠等價格上漲的帶動下出現空調材料成本上升，加上出口退稅比例由17%下降到13%，空調行業獲利空間繼續下降，許多品牌在市場競爭中黯然退出，市場集中度進一步提高。

2005年：本報告期，受房地產調控政策及電力供應緊張等多種因素的影響，空調行業國內市場比較平穩，競爭異常激烈，行業整合速度明顯加快，很多品牌已被市場淘汰，目前市場上只剩下近20個空調品牌還比較活躍，市場集中度明顯提高。

2006年：本報告期，國內空調市場總量略有下降，國外市場增長較快，原材料價格大幅上漲，競爭異常激烈，行業整合速度加快，市場集中度進一步提高。

2007年初：張瑞敏說“家電產業是充分競爭的行業，目前的利潤率僅在2％－3％之間，已經像刀片一樣薄了”。

這是一個空調史的一個大轉捩點。2006年之後，空調再次行業迎來了一個大大的春天。

看似慘淡，但這個時期，另一件更重要的事情一直在持續發展，那就是隨著價格戰的不斷升級，供給結構保持著持續的優化。

持續的價格戰使得廠商想盡辦法降低成本，但是也同時犧牲了產品質量，短期中可能還不會有什麽問題，但是在5年的維度中，足以改變整個消費者的認知。這注定是一個優勝劣汰的過程，規模大的公司憑借規模效應，在相同的價位上能夠尚能獲利，但是小型企業卻根本無法生存。

根據一份統計，2000年，中國空調品牌大約400家，2003年，空調品牌下降到140家左右，2004年市場主要活躍品牌僅為50家左右，2009年國內市場僅剩下29個品牌，2012年後能夠聽到聲音的品牌其實也只有10多家。10年的時間，空調品牌淘汰率達到了90%以上。

目光回到格力身上，2003年以後的幾年中，格力電器年報的管理層討論與分析之中都會提到一件事，就是市場集中度進一步提高。其中，2005年的措辭最為強烈：“市場集中度明顯提高”。

我們簡單估算一下，1996年格力電器在國內的量份額估計10%左右，而到了2005年，其量份額估計已經在20%左右，這個份額在2006-2007年還在快速提升。相應的，1996年格力電器的收入為28.4億元，到了2006年則達到264億元，接近10倍的增長。

那麽，格力究竟做對了什麽？

在中國家電行業，格力可能是唯一一個自始至終專心做一個產品的公司，也是唯一靠一個品類做大做強的公司。

主要競爭對手們大都進行大量的產品多元化。多元化並不一定是壞事，既有因為多元化敗退的春蘭，也有多元化成功的美的和海爾。

但在所有家電品類中，空調是最特別的一個。因為空調行業的龍頭格力電器的市場份額和盈利能力，都遠超其他任何一個品類。

這是專注的力量。朱江洪在的每一天，格力電器都在推進他的精品工程。讀朱江洪自傳，你會發現他在所有的競爭要素中最看重的就是產品。

今天，主流品牌空調的產品質量都還不錯，但在我們討論的這十年中，品牌間的產品質量可謂涇渭分明。否則一句“好空調，格力造”也不會那麽深入人心了。

如前所述，隨著大量廠商進入，產能快速釋放，1995年之後爆發了多次大大小小的價格戰。價格戰不斷壓縮國內市場的盈利空間，空調從暴利產品逐步縮水成為薄利產品，這使得很多企業將目光投向盈利能力相對穩定的OEM出口市場。

產業在線的數據顯示，2001年中國空調出口比例大約只有28%，到2005年則上升至50%之高。格力的外銷比例則基本以20%為上限——對中國市場的熱愛，格力應該是所有家電公司中最深的一個。

董明珠主導的格力的渠道演變歷史，以及格力渠道的獨特之處都值得大書特書，但是因為董小姐的《行棋無悔》等幾本書已經寫得很詳細了，我便沒必要在這裡再做贅述，簡單做個總結如下：

產品和渠道，基本構建了我們所能觀察到的主要競爭優勢。但還有一個非常核心的因素在支撐這兩個顯性要素，就是朱江洪構建的企業文化。

我曾詳細地分析過格力的“護城河”，討論格力的渠道和商業模式演變，得到的主要結論有兩個：

產品和渠道的關係上，產品是錦，是根本，渠道是繡，是繁枝茂葉。

格力商業模式核心的描述是平衡，共贏。

我們來看格力的一些有趣現象。

管理層的平衡共贏

朱董都是強大的管理者，一般而言一山不容二虎，但是朱董關係在合作時期是非常穩定牢固的。儘管後來有些小道傳聞，但可以確定1997-2012年的17年關鍵合作期中，朱董一致戰線是非常明確的。在珠海，（曾經）能讓董明珠服氣的人，估計沒幾個人，朱江洪是其中一個。

廠-商關係的平衡共贏

格力的經銷商可能是國內最難撬的一個群體（至少曾經是這樣）。關鍵在於，格力一直很好地保護他的經銷商利益，年終返利等制度就是格力特別引以為自豪得發明。

不僅限於此，格力對經銷商利益的維護是系統而全面的，特別值得指出的是，格力會乾預到渠道的專賣店端，大戶製-多大戶製-區域銷售公司製的幾次重大演進，都是在不斷提升渠道的穩定性，構建全面的利益共同體。

格力的渠道三個重要階段模式對比

以下摘自朱江洪自傳：“我曾看到媒體的一篇文章，文章說：‘筆者常聽到一些企業的業務員感歎，格力不知給經銷商吃了什麽迷魂藥，在二、三級市場，格力的網絡太牢固了，經銷商簡直是軟硬不吃，油鹽不進，你給他談了半天，他張口閉口就是那句話：人家格力……’其實，我心裡自然明白：如果有什麽“秘密”，那就是誠信；如果有什麽‘迷藥’，那就是‘共贏’。”

廠-客關係的平衡共贏

“好空調，格力造”，這個“好”包含了兩個層面的意思：一個意思是格力的空調質量有保證，跟誰比呢，跟大多數的國產品牌比；還有一個意思，就是格力的空調價格合理，跟誰比呢，跟國際品牌比。

對消費者而言，買空調就買格力好，質量放心，而且價格還不算貴。良心產品，良心價格。根據中怡康的監測數據，2007年，格力空調零售均價約3100元，略高於高於國產品牌的2900元，但是明顯低於國際品牌的4000元。

從毛利率看，格力空調雖然有規模優勢，但毛利率在這一時期卻很“低調”。

圖、格力空調的毛利率很“低調”（數據為各公司空調業務的毛利率）

公允地說，朱江洪構建的格力“廠-商-客”互信共贏文化理念，是格力能夠穩坐江山二十餘載最重要的基礎，歷年的產品創新和渠道發展，是這個文化理念的發展和演繹。

1996-2006是格力最值得分析和討論的時期，這個時期空調行業經歷了一次持久而全面的大混戰。在朱董通力合作下，格力的江湖地位全面穩固，鐵板一塊的“廠-商-客”生態錘煉成型。這一役的成果是，格力的收入增長10倍，傷害則是，公司利潤隻增長了3.7倍。

以此為界，格力即將迎來未來10年的利潤大爆發時期。

2005-2012朱董巔峰時代

定價權

2006年-2012年5月，朱江洪任格力電器董事長，董明珠任副董事長、總裁。

從有限的史料上看，價格戰最激烈的年份大約是在1994、1996、2000、2002年，到2004年左右，儘管戰爭仍在繼續，但是產業中仍舊開始發出一些積極的聲音，號召大家把注意力放到產品上，不要一味地通過價格來競爭，這個聲音開始被越來越多人認可和接受。

在2005年，隨著市場集中度的提升，行業競爭格局逐步穩定，價格戰的熱度開始衰減。此時行業面臨的問題是成本。主要原材料價格在經濟增加預期高漲的環境中出現了長達4年的快速上漲周期，給本來就在價格戰蹂躪下喘息的空調行業又一個響亮的大耳光。

沒有人能再打價格牌了，因為不漲價就得死。但問題是，漲價可能也會被擠死，因為一旦漲價，消費者可能會加速向龍頭集中。2005年，是空調行業十多年來成本壓力最大的一年，這一年，也正是格力年報對“市場集中度”提升最樂觀的一年。

根據歷史報導，2005年國美蘇寧的零售均價同比提升了15%，其中高端精品空調佔比也上升了15%，達到40%。儘管格力的利潤率要到2007年才開始正式回升，但是消費者和廠商在長達近10年的價格戰之後重新燃起的對品質的追求，已經給了格力空調行業的定價大權。

等所有人意識到價格競爭沒有結果，產品競爭才是關鍵的時候，他們已經遠遠地落後於格力了。

實際上，一旦市場從價格競爭進入消費升級的新趨勢時，低價低質產品不受歡迎，中小品牌想要在產品和品牌形象上超越格力也毫無可能，他們唯一的武器失效了，而格力積累多年的優勢則變得更加明顯。此時，格力的產品定價，就是消費者最認可，也是所有廠商都必須接受的基準定價。

市場定價權基本由格力掌握，行業加速出清。

按照我的估算，2004年格力在國內總銷量份額大約只有20%不到，而到2006年則接近30%，2009年接近40%。2007年，原材料價格企穩，以格力為主導的空調行業新格局發展成熟，主要國產品牌的銷量大都集中在前三家公司手中。

競爭格局趨穩，成本趨穩，消費者對品質追求日益增加，空調行業大治時期到來，零售均價穩步提升，中外差距縮小，行業盈利水準開始全面持續的回升。

格力空調的零售均價與整體的走勢展現其定價權（中怡康數據）

格力電器的毛利率和淨利率的幾個重要階段（3為本段所述恢復期）

2005-2012年期間，發生了幾件大事情，包括金融危機，以及2007-2011的強力的地產政策、家電補貼政策，使得行業出現了一定的波動，但是整體而言，這些變化只是階段性的加快或放緩了格力的增長速度，對格力在行業中地位持續提升，以及空調行業競爭格局持續優化，盈利能力持續提升的趨勢，再也沒有產生實質性的干擾。

2005-2012年，格力電器收入複合增速28%（行業產量CAGR9.6%），利潤複合增速43%。8年收入擴張7.2倍，利潤增長18倍，成為A股市場成長最快的公司之一。

2012-2018董明珠時代

暴利時代，守成攻敗

朱江洪圓滿退休，董明珠順利接掌，格力進入了新的發展階段。

隨著中國空調行業逐步進入成熟期，行業收入增速放緩，加上格力的市場份額已經高達近45%，格力的收入增速也呈現放緩的態勢。

雖然收入增速放緩，但是格力的盈利能力在這個時期是加速上行的。2011年格力的淨利率只有6.3%（利潤總額52億元），到2017年，已經穩步上升至14.9%（利潤總額達到224億元），淨利率6年提升140%。15%的淨利率對於一個製造業企業而言，是一件非常驚人的事，但是格力做到了，而且看上去還在上升。

伴隨著高速增長的利潤，格力的分紅率也在持續提升，給投資者帶來了豐厚的回報。截止2017年底，格力電器融資49億元，累計分紅19次共計418億元。分紅率看，21世紀初的價格戰使得分紅率大幅降低，隨後隨著盈利能力開始恢復。

董明珠執掌時期，格力的分紅率一路從29%上升到2016的70%。以上這一切，當然主要還是靠空調。

雖然在產品形態和市場地位上沒有發生太大的變化，但公司的行為模式和特性仍舊發生了比較多的變化。財務報表的數據背後，隱藏著很多深層次的改變。

企業是由人組成的，當然也是由人領導的。一個企業的領導決定了企業的風格。“行銷女皇”董明珠執掌的格力電器，自然也就比朱江洪執掌的時候多了一份進攻性，在渠道上的發力也更加明顯。

儘管跟朱江洪一起征戰多年的董明珠也非常理解產品的根本重要性，並且在任何一個場合都會反覆強調格力產品立業的文化和信念，但是在這個時期，我們看到格力電器的實質性重大變化，仍舊主要發生在渠道和行銷。

沉澱了10年的區域銷售公司，終於迎來了一場大變革。

2011年起，格力在全國範圍內的區域銷售公司紛紛更名或成立為“盛世欣興格力貿易有限公司”，形成一個全新的格力銷售體系。

新的體系雖然保留了大部分原有銷售公司的結構和政策，但盛世欣興這個新架構更傾向於集中的管理。這個架構在格力後來的冰箱、手機等產品多元化嘗試時有明顯的表現。

我們可以更直接從財務報表看到，格力電器與經銷商的關係，發生了趨勢性的變化。

格力通過返利機制來激勵經銷商擴大銷售，一般而言格力通過給經銷商設定增長目標，如果達成則在年底給予總銷售額的一定比例作為獎勵，反之則沒有。這個激勵會預先由公司估計並計入銷售費用當中，並在目標實際達成時兌付。因此，格力的資產負債表中有一個重要的科目來匯集這個公司對經銷商的“激勵”。這個科目是“其他流動負債-銷售返利”。

正常來說，這個科目在每年年底應該不會太大，因為大部分情況下如果經銷商目標完成，返利會結算兌付。2012年之前，也確實如此。但從2012年開始，“其他流動負債-銷售返利”科目開始出現趨勢性上升，到2017年底，其他流動負債餘額達到了近610億元，佔流動負債總額的40%有余。

絕大部分研究者認為其他流動負債餘額的相當大一部分實際上是格力沒有體現在利潤表中的隱藏利潤，經過多方求證和計算，這個判斷基本正確——估計60%以上的其他流動負債可以認定為權益而非負債。

今天，其他流動負債已經成為市場重估格力真實利潤、有效估值的一個核心財務窗口。

這背後同時產生了另一個問題，那就是在這個利潤爆炸的年代，工廠留給渠道的利潤比例相比之前可能已經大幅縮水了。當然，假如未來行業承壓，格力或許也會通過這個留存利潤池來幫助渠道度過難關。

格力比以前的任何一個時期都要強勢，大家長的角色躍然紙上。

與朱江洪不同，行銷出身的董明珠顯然更理解行銷的套路和效果。無論是在股東大會，還是在媒體，董明珠的敢言敢語跟朱江洪的低調謹慎形成了鮮明的對比。

董明珠執掌格力的這7年中，有一系列廣受爭議的言論和行為，這在朱董時代是沒有出現過的。例如董明珠高調代言格力品牌，經常高調發表觀點，公開評論競爭對手等。

另外，董明珠時代的格力在多元化方面表現得更為激進，在小家電（大松TOSOT）、冰箱（晶弘）、手機、新能源汽車、機器人、芯片等多個領域進行了嘗試。

現在，格力整個企業的個性和戰略與朱董時代有實質性的變化。可以說，今日之格力，與2012年之前，已經相當不同了。到目前為止，格力的多元化嘗試基本失敗。

如果一定要給董明珠時代的格力做個簡單的總結，我會這樣寫：

空調的行業定價權的利潤在這一時期被充分挖掘，儘管主要競爭對手窮追猛打，但格力的王座從來沒有真的動搖過，謂之“防守成功”。但數次進行多元化嘗試，都還沒有實質性成果，格力發展的天花板問題沒有得到實質性解決，謂之“進攻失敗”。

2019- 董明珠後時代的格力

全面多元化之路？

本應該在2018年4月就定下來的新董事會班子，一直拖到了2019年1月16日。董明珠繼續領導零時董事會，帶著格力又大乾一年。這一年，遲到的2000億營收目標終於有望完成了。

還記得是在2013年，董明珠提出上任後的第一個5年計劃，就是再造一個格力，那時候格力剛剛跨過千億收入的大關。2017年，格力電器收入1500億，五年計劃沒有達成。但2018年圓夢。

1月16日的股東大會來得遲了一些，但終究還是來了：董明珠順利連任格力電器董事長，繼續帶領格力8萬多員工為下一個5年目標努力。

在2018年，董明珠提出了一個新的目標：實現2023年6000億元營收。

我們都知道隻依靠空調是不可能完成這個目標的，董姐在後來的採訪中也承認了這一點。因此，6000億元這個目標中包含了對多元化新業務的期待。

2004年：壓縮機

格力電器向格力集團收購凌達壓縮機

2004年：小家電等

格力電器向格力集團收購格力小家電

2015年：手機

2015年發布首代手機，2016、2017年發布二代、三代手機

2015年：機器人

設立格力智能裝備有限公司，已有四大生產基地

2016年：新能源

格力擬收購銀隆，但被股東大會否決

2018年：冰箱

格力電器完成晶弘電器100%股權收購

2018年：芯片

10億元設立珠海零邊界集成電路公司

2018年：芯片

30億投資聞泰，參與安世半導體收購