注：本文僅為資訊交流之用，不構成任何交易建議
近年來，董明珠為格力電器(SZ:000651)代言，頻頻在媒體上出現，也時常喊出一些放衛星的口號，“投500億也要搞芯片”等等令投資人惶惶不可終日，這與低調做事的前任朱江洪形成了強烈反差。
以至於時至今日，投資者群體仍流傳著這樣一個經久不衰的話題：董明珠是否與朱江洪背道而馳，二者究竟是誰成就了格力電器？
其實這個話題並非沒有客觀答案——
本文將以冷氣機行業的關鍵難題出發，觀察過去20余年間，朱江洪與董明珠如何在自己的時代施展商業智慧，進而洞悉、複原二者是否存乎序代傳承，並如何帶領格力從千軍萬馬中，駭客入侵達到今天傲視全球的歷程。如是之下，問題的答案亦自然呼之欲出。
冷氣機行業的關鍵難題
冷氣機，是一個淡旺季銷量波動十分劇烈的行業，圖一為2003年產業在線統計的內銷批發出貨量，實際零售端出貨更誇張，基本集中在最熱的6、7月份，因氣候原因，每年最熱的時段略有不同，有時也會有涼夏，銷量波峰波谷差異巨大。
如果按訂單生產，滿足旺季銷量的產能，在淡季產能利用率要跌到20%，熟練員工養不起，產品品質穩定性無法保證，連供應商的排產也要跟著跌宕起伏，生產成本將大幅增加，而整個供應鏈上每個環節的成本最終都要由消費者買單。
因此，誰能用最便宜的方法解決冷氣機行業產銷均衡的難題，誰的產品成本就可以更低，品質就更穩定，自然就是行業內最優秀的企業。
格力如何解決難題
理想世界的狀態是：冷氣機企業全年滿負荷生產，持續擴張產能，並集中在6、7月旺季銷售出去。
在理想世界裡，只要做到排產穩定，自然員工隊伍穩定、產品品質穩定，設備滿負荷運轉，同時加大產量，生產流程裡就可以持續地改進工法，大幅提升生產效率，降低成本；同理，主機廠也能把“穩定、量大”傳導給整個供應鏈，所有的上遊供應商均能實現熟能生巧、改進工法，從而降低成本。
回到現實世界，產品要能賣出去，才敢滿負荷生產，穩定盈利，才敢持續下注擴張產能，難題其實是如何實現產銷均衡。多年來，格力獨自解決行業的關鍵難題，實現產銷均衡，建立起人無我有的護城河，盡享整個供應鏈的分工之利，豈不快哉！
下面來看看格力在當年是如何著手均衡產銷的。
【1】預收款—淡季返利
1994年底，格力頒布銷售政策——淡季返利，主要內容是每年9月1日至次年3月31日冷氣機銷售淡季的產品定價，4月1日至8月31日銷售旺季低一些，淡季6個月價格不同，9月最低，逐月上調，經銷商淡季預付貨款的採購價格更便宜，吸引經銷商淡季囤貨。
預收款帶來的好處顯而易見，一是可以更好地掌握市場銷情，降低管道資訊費用，追求產銷均衡；二是能在淡季投入巨資押注格力的必定是銷售大戶，這一政策吸引了很多有實力的經銷商加盟格力。
預收款這麽好，那為什麽其他企業不學呢，或者學得不好呢？預收款安排需要佔用經銷商大量資金，且佔用時間長，一直到次年6、7月份才能售出，萬一賣不出去就是血本無歸。經銷商又不是傻子，豈能隨意接受壓貨，肯定是要有利可圖。
因此，預收款安排肯定是有條件的，本文隻指出三個關鍵因素：
第一，經銷商淡季預付是為了爭取一個更大的批零價差，但如果對產品的未來銷情沒有足夠的把握，多爭取的批零價差超不過其相應的資本成本，是不敢輕易下注的。這意味著必須是擁有強大競爭力的產品。
第二，主機廠接受淡季預收款是為了降低管道的資訊費用，即獲取市場的量價知識、排產資訊，本質上是增加供應鏈的租值。
主機廠向經銷商降價其實是為了這個租值收入而支付的代價，代價是額外讓給經銷商的批零價差，必須顯著高於經銷商的資本成本，自然更高於主機廠的資本成本。因此，並非所有企業都支付得起預收款安排，主機廠的資本回報率要遠高於股東的資本成本才具備條件。
第三，主機廠產權要穩定清晰，企業家要具備遠見卓識，兼備這兩個條件才可能出現預收款的安排，放棄部分眼前利益換取更大的長期競爭優勢。
【2】篩選分廠——零組件零漏檢
20多年前，冷氣機行業全部依賴日本技術，零組件幾乎全部進口，國內隻負責流水線總拚裝，俗稱“螺絲刀工廠”，當時市場的冷氣機產品在技術、功能、品質上幾乎毫無差異。
因此，產品品質的穩定性很大程度上依賴於零組件的品質和拚裝工人的手藝，後者完全取決於穩定的排產，只有如此才能養得起熟手，也利於員工熟能生巧。
當年採購的零組件經常有問題，甚至發生過供應商擅自更換材料，導致某批次冷氣機無法使用。
1995年，格力成立一個由300多人組成的篩選分廠，一不生產零件，二不裝配產品，工作內容就是把採購的重要零組件逐一檢驗篩選，100%全檢。
成本是為了收入，在幾乎沒有差異的冷氣機市場上，格力靠著產品品質的穩定性高出同行迅速積累了口碑，從而賺得一點點“品牌溢價”。
結合預收款讓利管道的合約安排，格力將這點溢價讓給經銷商，吸引行業內最能乾的經銷商入夥。由此，產品品質穩步提升，預收款安排降低管道資訊費用，兩者互相促進，實現良性循環。
【3】巴西建廠——平衡產銷
南半球季節變化與北半球相反，其他海外市場的銷售淡季正是南半球的銷售旺季，如果能成功佔領南半球的市場，可以在全球形成兩個旺季，實現全年出口產銷均衡。當然南北半球人口、經濟分布差異巨大，利用出口市場平衡產銷的空間有限。
巴西是南半球人口最多，相對富裕、氣候炎熱的國家，且立足巴西可以異塵餘生整個南美洲，因此1999年，格力國際化的第一步就選擇了在巴西投資建廠，而後多年來巴西也成為格力的主要出口地。
1994年底的預收款安排，到1995年的篩選分廠，1996年格力超過老大哥春蘭，躍居行業第一。
有了後來產銷均衡的穩固基礎，格力才敢於大規模投入財務資源進行技術研發，研發是高風險的買賣。格力循序漸進，從簡單的外觀模具開始，再轉到關鍵零組件，再到電控技術，一步步深入才到基礎研究，最終發展到今日傲視環球的大觀。
朱江洪主政期的產銷均衡
冷氣機行業零售集中在6、7月份，經銷商為零售備貨，4月初開始便是批發旺季，北半球國家均如此；考慮到提前付運時間，出口也是上半年為主，如果按訂單生產，冷氣機企業上半年收入應當是佔大頭的。
從整個供應鏈的角度看，冷氣機企業要實現產銷均衡，必然要在零售旺季前備貨，提前生產的產品要堆積如山，堆在哪裡呢，主機廠還是經銷商？這才是問題的核心，也是觀察產銷均衡的絕佳視角。
原則是站在整個供應鏈的角度看，堆在哪裡最便宜，就在哪裡。主機廠在降低管道資訊費用攫取分工之利與給予經銷商額外的批零價差之間，兩相權衡。
因此，格力追求產銷均衡的歷程，本質上是產成品放在哪裡的變化過程。
【1】第一階段（1996—2003）
見圖二，1996年至2003年，格力下半年收入佔全年比例逐年升高，在2000年首次超過50%，而後穩定在50%多一點的水準，已初步實現產銷均衡。美的均衡比例高於春蘭，但至今美的仍未實現均衡，而是選擇了訂單式柔性生產。
如此之下，零售終端銷情的波動會被經銷商人為放大（類同追漲殺跌），使得整個美的供應鏈的生產跌宕起伏，最終增加的成本只能由消費者買單，同樣品質下，美的成本永遠高於格力，因此多年來，美的資本回報率遠低於格力。
早年國內冷氣機行業競爭激烈，一直處於供過於求的狀態，1998年國內冷氣機廠家有400多家，2003年下降到140家左右，2004年主要活躍品牌僅為50家左右。
尚未達到產銷均衡（1996年-1999年）
格力銷售增速穩定，利潤率穩定，為了產銷均衡，主動增加產成品庫存，產成品庫存既可以放在格力報表裡，也可以放在經銷商報表裡，從表二中存貨周轉天數上升，產成品比例和預收款比例增加來看，雙方都在加庫存。
初步達到產銷均衡（2000年-2003年）
見表三，冷氣機行業競爭進入白熱化，格力銷售增速放緩，售價快速下降，利潤率下跌。
其中作為行業老大的格力，利潤率低於美的、春蘭（見表四），說明是格力在降低出廠價，將更多的批零價差讓給經銷商，鼓勵其多進貨多賣貨。存貨周轉天數下降、產成品比例減少，意味著在格力的讓利策略之下，產成品庫存逐步轉移至經銷商報表中。
【2】第二階段（2004-2011年）
見圖三，2004年至2011年，格力下半年收入佔全年比例穩定在50%左右，2005年-2007年略低於50%，是因為出口收入增速較快，而出口收入上下半年產銷差距較大（見表六），且年末為次年出口儲備庫存較多；2008年是因為金融危機。
從上述收入比例可知，美的、海爾平時的產能閑置要有多高，因此資本回報率遠遜於格力。
2004年格力存貨周轉天數、產成品比例同比上升，一是因為收購凌達壓縮機等四家冷氣機配套業務，如原來格力報表上的壓縮機是原材料，凌達報表上的壓縮機是產成品，合並報表是同口徑直接相加，即會計口徑原因。二是為次年銷售增加備貨。
2005年-2007年，出口業務快速增長，為次年出口備貨，使得存貨周轉天數、產成品比例上升。格力的應收款均為出口業務產生，账期3個月左右，年末至次年一季度末應收账款環比增長幅度可以代表一季度出口額，見圖四。
2009年-2011年，冷氣機行業銷量增速加快，存貨周轉天數、產成品比例下降，意味著經銷商主動增加庫存，庫存向經銷商轉移。
董明珠主政期的產銷均衡
2015年國內經濟不景，行業庫存高企且出現涼夏，冷氣機行業進入低迷期，上半年美的冷氣機出貨平穩，下半年即2016新冷年開盤管道開戰，格力開始發力，就把美的下半年出貨額、毛利率、銷售返利餘額打得全部跳水，見圖五，美的2015年下半年收入驟降。
從產銷均衡的角度看，這種銷量跳水會導致下遊管道和上遊供應鏈亂套，破壞經銷商、供應商生產經營穩定性，增加產品成本，對長期品質和品牌的積累非常不利。
因此，以目前格力在管道、供應鏈的競爭優勢，在技術領域不發生突變的情況下，單以冷氣機而論，美的和海爾沒有反超的機會。
2012-2017年，存貨周轉天數、產成品比例繼續下降，明顯低於過去20年（見表九）。格力追求產銷均衡，淡季為次年旺季備貨，庫存一定被生產出來了，是否此時放在經銷商的報表裡？
由於格力的淡季返利政策，區域銷售公司通常是下半年進貨多於上半年的，但2012年以來，表十中的區域公司上下半年之間的差距越來越大，甚至在2016年出現下半年是上半年進貨額3倍的情況，這是明顯的、人為的削峰填谷。
格力共有27家區域銷售公司，通過淡季返利政策，吸引他們淡季進貨，進而均衡產銷。27個區域每年銷情不同，上下半年進貨額均有波動，讓27個區域自然均衡是有難度的，而依賴少數幾家實力雄厚、信得過的區域公司，促進產銷均衡反而容易得多，這是神來之筆。
結合表九、表十、表十一，很明顯在2012年後，河南、浙江、河北下半年進貨比例增加，格力整體庫存水準進一步下降，產銷均衡進一步完善。
董明珠在利用河南、浙江、河北等區域公司削峰填谷，完善產銷均衡。天下沒有白吃的午餐，它們逆周期進貨是要承擔風險的，不過600億的銷售返利就是它們最大的安全墊，當然也會有其他的小恩惠。
成本是為了收入，格力“包養”幾個區域公司，換取產銷均衡的升華，進一步攫取供應鏈的分工之利，2012年以來格力的發展是有目共睹的，這是頂級的經營智慧。
結語
綜上，董明珠在接任後，將格力的產銷均衡帶到了新的高度，並沒有偏離既有的軌道。面對冷氣機行業淡旺季銷情的巨大差異，格力通過上述一系列努力，獨自解決了行業內的關鍵難題，實現產銷均衡，盡享整個供應鏈的分工之利，上市20年以來的投資回報率是超卓的。
因此，一流投資者的工作無非是尋找成功解決行業超級難題的偉大公司、偉大企業家。
作者在雪球設有個人專欄，未經許可禁止轉載。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室