創業進化的秘密：對話楊浩湧、李想（上）

本文首發於泰合資本官方公眾號【泰合煮酒】欄目，原標題《創業進化的秘密：郭如意對話楊浩湧、李想》，雷鋒網獲授權轉載。以下為原文上半部分：

“那時候融資流行‘一句話把你的商業模式講出來’”，李想說，“如果現在還有這種，我看那就別聊了”，楊浩湧笑著說。

十三年前，楊浩湧與李想經過高燃介紹認識。2005正是中國互聯網歷史上現象級的一年——百度上市，阿里並購雅虎中國，騰訊收購了張小龍的Foxmail，校內網、去哪兒、58同城都在這一年誕生。垂直類網站如雨後春筍般湧現，楊浩湧和李想也分別在這一年創立了趕集網和汽車之家，成為中國互聯網的第二代明星創業者。

十三年後，楊浩湧已成為擁有瓜子二手車和毛豆新車兩大品牌的車好多集團CEO，而李想的身份則是造車新勢力車和家的創始人。在剛剛過去的3月，車好多和車和家分別宣布完成了8.18億美金和30億人民幣的新一輪融資。

更重要的是，他們也走得更近：在車和家的最近一輪融資中，楊浩湧的車好多集團和山行資本參與投資了車和家。兩人在汽車產業的不同環節，卻對汽車產業的發展有著相近的預判。從歷史的同一個起點出發，他們在今天再次產生了奇異的交匯。

曾經的年輕創新者，成了今天的成熟企業家。泰合資本也有幸參與了他們的成長與縱橫——車好多集團B輪和C輪總計超14億美金的融資和車和家新一輪30億人民幣的融資，都是由泰合擔任獨家財務顧問。泰合認為，兩個擁有創業執念的創業者通力合作，充滿想象太空。因此，我們邀請他們成為首期“泰合煮酒”的對話嘉賓，與泰合資本創始合夥人郭如意一起，談一談他們眼中的商業和人性。

驚喜的是，我們意外促成了一次極為成功的促膝長談。原定只是一頓飯的時間，他們卻整整聊了五個小時。

這十三年來，他們身上所承載的那些創業者痛苦進化和時代變局的秘密，都濃縮在了這五個小時的談笑之中。

現在，我們把這些秘密分享給你。

價值觀：誰在數據上做一點假，就把他乾掉

郭如意：我發現今天在座的兩位都有很相似的一點，報融資金額時，一分虛的都沒有，有零有整，多少錢就是多少。

李想：對，很多公司報的時候後邊加零，或者把人民幣報成美金。到底是為什麽？沒必要啊。

楊浩湧：沒必要，“你多報別人就覺得你多牛”的那個時代早就過去了。

李想：我還有另外一個感受，數據真實太重要了。一旦我們選擇了誇大、說假話、報假數，這會上行下效；一個數據驅動的企業，一旦有人在數字上做假，整個數據就都毀了，從創始人到員工連自己數據到底什麽樣都不知道，就像礦泉水只要有一滴汙質，水就沒法喝了。

郭如意：但很多從業者習慣了這種小動作。

李想：我在汽車之家時感受特別深。當時汽車行業，我可以說很多網站的數據都在做假，賣廣告要把流量刷上去，讓廠商看才會好看。07、08年那會，行業內瘋狂做假數據，汽車之家堅持不刷。最後廠商意識到了，拿4s店最後的銷售來作為結果，假數據就沒有用了，所有人全暴露了。

楊浩湧：我們有個習慣，是很多創業公司可能不敢做的，我們會把公司一個月的所有財務指標給VP級別及以上的同事分享，所有VP都可以看到我們掙了多少錢，虧了多少錢，花在哪，效率有什麽變化，账上有多少錢，大家一起看。

李想：我們公司也一樣。我們VP和高級總監看我們每個月的財報，現金流多少、人員流動怎麽樣，非常透明。很多傳統企業的人來了車和家之後，對我們不太不理解，說你們怎麽透明到這種程度？我們的數據、車的造型，所有同事百分之百都能看得到，萬一泄露了怎麽辦？其實我最擔心的不是泄露問題，我最擔心的是你不知道。

楊浩湧：是的。涉及公司戰略層面的選擇，你們會怎麽和同事溝通？

李想：透明。這個是最重要的原則。比如說我們的小車項目吧，外面很多人都在說，這在很多傳統企業看來是個要死要活的事情，但其實道理很簡單，我們做小車的出發點原本是為了進入出行場景，今天我們和滴滴深度合作，有機會把進入出行場景的時間提前3、4年，那麽我們就堅定不移地擁抱這個選擇。並且我們更重視對內的溝通和上下理解一致，我們就和幾十個部門單獨開溝通會，講明白這個事情，整個過程是怎樣，原因是怎樣，讓大家都知道。

郭如意：這是價值觀主導的事，這個詞聽起來很虛，但是最終你會發現，價值觀作為公司的主軸很重要。

李想：如果出了問題，不是下面的問題，一定是上面的人有問題。我最早創業做網站的時候，也學著別人做過虛假的東西，做得痛不欲生。後來打死我也不能作假，誰敢在數據上做一點假，我就把他乾掉。如果不報實際數字，我信仰的東西就崩盤了。

楊浩湧：是的，有人給我們提過一句話，叫“上下同欲，左右同心”。上下同欲就是大家有共同的願景，左右同心是我們配合的時候，彼此能理解想要的是什麽，我們的目標是一致的，而不是說我在做我的事，你在做你的事，我在給你提要求。

所以如果說一個高效的企業應該是什麽樣的，那就是大家對這個公司未來的發展會有共同的認同。但願景、使命、價值觀和目標這些你要不停的去跟大家嘮叨，不停的去講，然後你就發現越來越好。這需要時間，需要體力。

郭如意：作為CEO，作為掌舵人，你自己得特別相信，別人得看得到，否則大家就會困惑。

李想：你說得特別對，真的要你不停的跟大家說，而且還要真的去這麽做。我自己做投資、做DD（盡職調查）的時候，看這個公司的高中層包括基層對公司的認知，如果是一致的，就是好的。我們車和家的商業計劃書，給員工、管理層和投資方看的都是一樣的，沒有任何改動。

楊浩湧：好多投資人調研我們，一開始都會猜，你這個兩年的公司，底下這麽多人，管理起來有不少問題吧？但是最後一致的感受就是到了前線，發現我們說的那些，員工真的是相信。

李想：同事能力不同，但大的原則、大方向是一樣的。靠著制度和流程，可能能做成一個合格的公司，但是價值觀和使命，才能幫你成為一個卓越的公司。

楊浩湧：關鍵時刻體現價值。我們去年業務沒有這麽順，融完資以後有兩三個季度做的並不令人滿意，但是我們比較坦誠，跟團隊透明分析，跟董事會交流，我們在面對什麽問題，打算怎麽解決。到後來我們融資，這麽多老投資人願意追單，是看到了我們團隊成長。

郭如意：如果團隊正在往前衝的狀態，這時候刹車或者轉向，對團隊來說是很痛苦的，這種團隊的痛苦會帶來一些分歧，這個怎麽解決？

楊浩湧：舉個例子啊，我們在去年第二季度做了一些管理和激勵機制上的改變，試圖去把我們看到的商業模式的問題給解決。去年六月份，當時我們把全國的總監拉在一起，幾百號人，我在台上講我們為什麽要做這樣的改變，我們是要為消費者創造價值，講這個的時候，大家的表情上跟我是沒有什麽互動的。

開完這個會我就感覺有點不對勁，之前我去講大家都聽得很興奮，為什麽我在講這些東西的時候台下是這樣？

李想：當時你已經決定了線下開店了？

楊浩湧：沒有，我們在之前的模式裡面想做一些改良，來把之前存在的問題解決掉。這個改良也是挺傷筋動骨的，我們做了挺大的決心去做。把一些銷售的權力，和一些激勵機制去做改變。

郭如意：所以當時最大的挑戰是沒有線下直營的店？

楊浩湧：不是，早期我們線上撮合的模式，發現平台上有些車被偽裝成個人的車商收走了。

李想：在汽車之家我們也遇到過，最好的車源都被車商收走了。

楊浩湧：然後我們就覺得，我們體現了什麽價值？我們做了一個C端平台，號稱沒有中間商，賣家多賺錢，買家少花錢……

郭如意：然後車商有機會在混在裡面。

楊浩湧：對啊，我是效率很高，車商說好啊，你幫我快速地拿到車源了。

李想：所以要把好的車弄出來，直接給C端。

楊浩湧：我們首先試了各種辦法，去調整調度機制等等。以前銷售可以決定的，現在權力收歸總部，然後各種打壓、強管理，一方面要業績，另一方面還要求他們價值觀要正，不能再讓車商在平台上收車。但這些就讓前線非常痛苦，那時他們認為公司更多要的是快速做業績，所以動員大會上大家就不會響應你。

李想：對的，而且這些你堅信的東西也不一定能快速獲得收益，往往越是能快速獲得收益的，越是不好的東西，越是好的越是需要堅持一段時間才能獲得收益。這個過程中，價值觀就起到非常關鍵的作用。

郭如意：有的時候容易的事情和對的事情真是衝突的。

楊浩湧：對，高管團隊是有這方面認知的，因為你如果不為消費者服務，最終肯定走不長遠，瓜子的商業模式決定了必須跟用戶站在一起，才有後市場、金融等業務太空。最後我們花了三四個月做調整，甚至不惜放慢業績增速，還做了通過技術篩除平台上的車商，所有的調整都圍繞用戶，全員都看到了我們整個團隊服務消費者、提升體驗的決心，大家會相信，後來收入做得也很好，最近連創新高。這裡面價值觀起到了很大的作用，你到底堅信什麽。當時我自己覺得我們這個團隊挺崇高的。

李想：後來就是把好的車直接做to C了？把好的車放店裡了？

楊浩湧：你回歸二手車的交易本質，賣車的人想要更好的價格，而且要確定性，買車的人要好的體驗。我們就開始跟車商競價，你敢出價我也敢，理論上我效率比車商高，我（對賣家來說）的出價也可以越來越高，這就跟消費者利益是一致的，我的競爭力會越來越強。所以這個事情後面對應的一大堆我們要做的事情，就得改。這一天來了，就得做保賣把車源固定、建店。

李想：也許過幾年你會覺得，幸好這一天來了。

楊浩湧：是啊，晚來的話，你的壓力肯定更大，按照原來那個模式如果跑到全球最大，你崩盤會很快，因為你的口碑就沒了。

李想：當消費者利益和商家利益發生衝突的時候，肯定優先管消費者利益。因為商家往往是短期利益。

楊浩湧：當然了。我們做二手車圖什麽，你銷量搞這麽大，是為了什麽？你是想IPO上市套現？還是短期想怎麽樣？要想清楚你是為了什麽。對我們來說，我們是希望去重構二手車行業的。

李想：所以創業者的成長真的是來自於解決了更大的挑戰和困難。我們最大的問題是我們沒有退路，要往前走。用原來的方式，你做不下去，你要去更新方式。

我的心態比較好的有兩個部分，第一個是我對我做過的選擇從來不後悔，有人問當時賣了汽車之家的股份，後悔嗎？我完全不後悔。因為我當時之所以做這樣的選擇，是由我當時的能力和資源決定的，我堅信我當時就是做了最好的選擇。

另一方面，面對各種問題和困難，我也不糾結。當一個大困難出來的時候，我覺得，太好了，總算來了，你老怕這個公司什麽問題都不出，那就麻煩了，大困難一出來，總算來了，因為我們就是靠解決意想不到的大問題，真正的團隊才鍛煉出來。

楊浩湧：說到成長，這裡我插一句。前兩天和一個汽車之家的老員工交流，聊起李想這個人，他的評價是“以前覺得他很聰明，現在覺得他很睿智”，很高的評價。這種解決大問題就好像是學游泳嗆了一口水，記住這個動作，下次不犯同樣的錯誤，這是一個最快的學習方法。

郭如意：這個很重要，我們自己也經常說，不盼事兒，但也不能怕事。找事不是初衷，但來事，大家都很興奮，覺得我要去解決它，很正向的情緒。

楊浩湧：我也在挑戰舒適區，最近突然開始做一些線下非常重的東西，發現自己要碰倉儲、物流等重的資產，動用很大的資金，說實話，非常不熟悉的領域。但你發現，你的商業模式發展到這個階段，必須要做這個事情，就沒什麽可選擇的了，它就是來了。事兒就是來了。

李想：這個我超級有體會，第一從底線上而言，任何錯誤都不能讓我們死掉，如果死掉就是戰略方向上有問題了。一個合格的創業者或者是CEO應該讓團隊看到我們獲得的成長是什麽，這是很關鍵的東西，如果盯的都是損失，那一定是焦慮得一塌糊塗，但是如果盯著的是我們的收獲和成長，其實，這東西我們避免不了，除非你什麽都不做，就永遠不會犯錯。

楊浩湧：這就好像你套個游泳圈學游泳，不嗆水學得會嗎？

李想：寄希望於永遠不犯錯的創業者，這是扯淡。

管理：把員工當用戶，研究系統的規則

楊浩湧：李想，你有多少人現在？

李想：1000多，年底兩千多人，在2020年肯定一萬多人。大家總是對互聯網出身的人有兩個擔心，一個擔心是互聯網公司到底能不能管那麽多人，但是後來發現，管得好的都是互聯網企業，管那麽多人沒出什麽問題；二是擔心互聯網會搞不定供應鏈，看亞馬遜搞Kindle、搞Echo,看小米搞這些東西，也沒比別人搞得差，而且還比別人搞得好。

郭如意：傳統企業管好多人已經難受得要死，這出事那出事，但好像你很少會聽到互聯網企業管幾千幾萬甚至十幾萬人會出什麽跳樓自殺之類的事。從來沒有，背後的原因在哪裡？

楊浩湧：昨天我跟莊辰超也在聊這個話題，做互聯網的人有一個特點，愛總結方法論。為什麽呢？大家天生想要可複製。比如在大規模企業中做跨城市管理是一個課題，大家都不斷地去研究，看優秀的團隊是怎麽做的。

你會發現像阿里這樣的公司，他形成了自己的方法論，企業文化、組織架構甚至把顆粒度細到從早到晚每個時間段要去做什麽事，都是標準化的。然後，這些人怎麽去考核，形成一個非常體系化的東西，最後就可以各處複製來用起來。

李想：互聯網企業在管人的時候，有點像一個遊戲或者一個作業系統，每個人能夠得到很好的激勵，人數就能夠承載那麽多。

楊浩湧：對，你會去研究這些系統的規則是什麽。

李想：我除了去想給用戶創造好產品，其實還會考慮怎麽創造一個好的產品來服務生工。很多傳統企業沒有這方面的意識。傳統企業會說，我有流程有制度啊，但這是基於人治的流程制度，今天任何一個互聯網企業，先天就有流程制度，因為有系統和數據，所有過程他都有完整的記錄，不過，這個系統不是人治的，是真正的數據化和軟體來驅動的。

郭如意：傳統企業傾向於把人當成工具去用，那些SOP是管工具的辦法，但是沒有辦法把活力激發出來，互聯網的這種對方法論的追求，也允許了大家在某個點操作上的靈活性，激發了大家潛力。

李想：當成人，或者說是當成用戶來看待。

郭如意：對，就是把員工當成用戶。

李想：大家很容易把成功歸功於天上掉餡餅，有時候真不是，也許真的就是產品好，產品好的背後你會發現是管理體系好。

郭如意：浩湧你們團隊是有很多阿里的人吧，有了一些阿里的基因。

楊浩湧：我們也招了很多傳統行業的，分享一下我的感受，他們（傳統行業）對這種節奏超級不適應，我在說公司大的目標和階段性目標的時候，他們首先是不相信，覺得不可能。其次我發現他們的優點是做事非常講究體系化，12345按步驟，反而我們找的一些互聯網的人，衝勁十足，哪怕公司的這個目標是一個月翻三倍，他們也認為能做到，往前衝就行了。但傳統行業的人，就是覺得這很難。你要把這些人點燃，需要花半年到一年的時間。我不知道李想你是什麽感覺。

李想：讓傳統行業的人找到感覺，我真的用了兩年時間。汽車是所有傳統行業裡面最穩定的，我們招了好多人，他有十年二十年的工作經驗，到我們這是他們第一次換工作。我們把過去幾乎不可能在一個屋頂下工作的人放到了一起，有做汽車研發製造的，有做智能手機的，有深度學習自動駕駛的，還有零售的。

怎麽讓他們認識到我們是在一個世界裡，這個世界是長什麽樣，這是很難的事情，否則他們會在各自的世界裡去各乾各的。

郭如意：你們怎麽調和這種衝突？

李想：一個是方法論，根據方法論建立系統，這系統有軟的有硬的，軟的包含價值觀，硬的包含整個數據的分享體系和授權體系。

我們做汽車是一堆大工程放在一起，巨大的工廠建起來，研發是個大工程，36個月，零售也是一個大工程，不是說我努力了做到哪算哪，而是最後所有的東西要放在一起。這種過程和進度是有很強的控制性，而這個控制是整個團隊在自我控制。

最終我會讓大家明白，我們活在一個2.0的世界裡，汽車的智能化會決定我們的生死，是我們的一個基礎，未來我們還要往3.0時代的無人駕駛出行服務上去走。他們要很明白我們在哪，我們要去到一個什麽樣的世界裡，我們要往哪些方面走走。

楊浩湧：因為競爭越來越激烈，員工對於企業也是一個特殊的資產。我們有不少從傳統行業過來的，比如4s店過來的。來了以後我就跟他們聊，他們就說，我之前在4s店，朝九晚五挺好但也沒什麽意思，現在來了以後我發現，乾得特別辛苦，每天都9、10點鍾，一年都沒休息幾天，但我真是挺開心的，我覺得我回不去了。

郭如意：這話之前李想說過，回不去了，哈哈哈。

李想：要麽就是三個月被淘汰掉了，要麽就是說我再也回不去了，變得比原來更有效率了。

郭如意：所以傳統企業並不是人不行，還是體系的原因。

李想：我們的商業是從工業時代開始的，我們這些互聯網的真正從業者，其實已經把互聯網、把數據當成生產力而不是當介質，生產力改變了，商業模式、組織結構也會發生改變。再往下，其實到了AI以後，就會發生更大的改變。我們要想怎麽去搭建一個體系，讓這些牛人在這裡面很好地工作，不同的人在不同的崗位，大家都能在上面越做越好，然後我們的硬體和系統也要跟著系統迭代更新。

郭如意：一定程度上，等於把企業給平台化了。

李想：這時候就有很多挑戰。你想工業時代很多的商業精英想要進入互聯網，進入不了，很吃力，為什麽呢？他們本身也是互聯網的使用者，但是他的管理和結構，他還是在用著傳統的工業方式，這就是挺大的一個挑戰。

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