傳統計程車領域正在從一個各方逃離的價值窪地，再度成為互聯網企業爭奪的焦點。
“我們已經邀請蔚來資本、蔚來汽車董事長李斌出任嘀嗒出行董事長，他已經答應了。”
2018年4月24日，嘀嗒創始人宋中傑興奮地對外發布這條消息時，美團計程車正和滴滴較著勁兒，快車市場殺氣騰騰，注意到嘀嗒的人並不多。
但時隔半年，當人們還在坐等快車戰事更新之際，攻擂的美團自己卻放慢了腳步，一場大戰虎頭蛇尾。
東方不亮西方亮。此前一直被認為行將就木的傳統計程車行業（特指車身有出租汽車標識，主要通過巡遊方式攬客的傳統計程車，下同），在一系列內外因的作用下，卻又掀起了一波“互聯網+”熱潮。
這一次帶頭搞事情的，正是李斌投資並由其親自擔任董事長的嘀嗒。
作為業內唯一主打“互聯網+計程車”概念的網約車平台，2018年10月嘀嗒公布的數據顯示，其計程車板塊上線1年來，已經開拓了81個城市，“的哥”“的姐”入駐超過80萬名，App累計下載量7 000萬。
雖然與擁有4.5億用戶的滴滴完全不是一個當量，但作為1年前還默默無聞的網約車小玩家，它還是在行業中掀起了不小的波瀾。
事實上，嘀嗒的異軍突起只是“互聯網+計程車”回潮的一個縮影。除了它，首汽約車、曹操、易到，甚至滴滴也陸續重視起與線下計程車公司的合作關係。“二戰”計程車，它們紛紛打著賦能的旗號，背後卻是一次絕地求生。
糟糠妻，不能棄
網約車平台與線下計程車的愛恨糾葛，始於2012年6月15日，那一天是快的上線的日子。5個月後，滴滴呱呱墜地。
那時，多數網約車平台做的都是計程車和乘客的在線匹配服務。其中快的掀起的高額補貼大戰，讓“的哥”“的姐”們一度以為找到了增加收入的利器。
然而，蜜月期並沒有持續太久。隨著網約車市場教育的完成，以及2015年2月14日滴滴與快的戰略合並，或價格更優，或服務更好的順風車、快車、專車受到了乘客的歡迎，成為了滴滴的主要發力點。它們逐漸蠶食了計程車原有的市場份額。
前瞻產業研究院發布的數據顯示，2014年，全國計程車運送旅客量達到歷年來的最大值，為406.06億人次。但從2015年開始，這一數字逐年下降，2017年下降到了365.40億人次。
計程車行業內的普遍觀點是，滴滴利用自己培養了乘客用手機叫車的習慣，卻為了追逐更大的利益，反過來搶走了這個行業的飯碗。從“戀人”到“敵人”，滴滴與計程車逐漸走向了對立面。
鷸蚌相爭漁翁得利的機會，擺在了網約車二線玩家們的面前。在他們看來，計程車絕非行將就木的事物，它依然有著不可替代的服務場景。試想，對於圖方便的乘客而言，如果前面已經駛來了一輛空著的計程車，為什麽還要拿手機在線叫一個呢？
而更為重要的是，近年來快車、順風車安全事件頻發，主管部門對網約車合規化要求越來越高，相當於關上了順風車的“大門”，把快車推向高端，這更突顯了計程車在價格親民、合規、安全等方面的優勢。
既然如此，看準機會就下手。行動最早的是首汽約車。
早在去年8月，首汽約車便宣布在南京、青島、佛山三城上線計程車業務。11月，首汽約車的計程車板塊在北京開通。2018年4月，又進駐溫州、哈爾濱。截至記者截稿，首汽約車已經和40多個城市的計程車公司達成合作。
稍晚行動的是嘀嗒。從去年10月在北京上海試點開始，嘀嗒就明確了計程車這一主攻方向。2018年1月18日，由拚車業務起家的嘀嗒更是宣布更名為“嘀嗒出行”，在網約計程車領域全面發力，如今觸手已伸至全國80多個城市。
嘀嗒創始人宋中傑還斬釘截鐵地說：“嘀嗒鄭重承諾，絕不做專車、快車，因為這些業務會與網約計程車衝突。”
逃出樂視系的易到，也沒有坐山觀虎鬥，2018年1月宣布接入計程車板塊，與平台上的卡羅拉、朗逸等車型共同組成平價計程車服務“易達”，價格看齊滴滴快車，乃至更低。
背靠吉利、專注於新能源專車服務的曹操專車，則於2018年9月在大本營杭州上線了計程車業務。
現在，連滴滴對計程車的態度也發生了180度的大轉變。2018年11月9日，滴滴方面稱，“與計程車行業始終保持著良好的合作關係，接下來要促進巡遊計程車和整體共享出行行業的加速融合，並且已經與150家計程車企業達成深度合作。”
轉型，還是轉行？
名不正，則言不順，要想同計程車行業重歸於好，總要找一個雙方都能接受的理由，於是網約車平台們的公關辭令中不約而同地強調了“賦能”。
過去，計程車行業備受詬病，源於屢禁不絕的漫天要價、繞道、拒載或是強行拚車，根本原因則是運營模式效率低下。
早在網約車平台與計程車第一次“蜜月期”時，滴滴就試圖對其進行更新、改造。然而計程車自帶結算系統，背後還有計程車公司的利益，改造一個行業的利益分配方式何其難也。所以，滴滴才逐步將計程車邊緣化，著重發展起由個體車主構成的快車業務。
現在客觀形勢要求網約車平台必須啃下計程車這塊硬骨頭，網約車玩家們只得再度啟動他們的“飛機大炮”，為改造計程車行業原先的“刀耕火種”而努力。
在行業中，最會收服人心的是嘀嗒。宋中傑一邊承諾絕不做快車、專車，一邊高調地喊出了“自由搶單不派單，零元傭金不抽成”的策略。儘管滴滴過去采取的也是這種模式，但是因為平台上有快車與之競爭，計程車很難佔到便宜。
但是採用搶單機制的副作用是，司機會出現挑活兒的情況，不易平衡司機與乘客的利益。為此，嘀嗒推出了橙星司機計劃來激勵計程車司機——不挑活的司機，平台會主動推薦去機場、火車站這樣的大單。
通過更純粹的運營機制，嘀嗒短時間內積累了大量計程車司機用戶，這也給了宋中傑和計程車公司談判的底氣。2018年8月底，嘀嗒順勢推出了賦能計程車行業的工具——鳳凰計程車雲平台。
通過該平台，計程車公司可以獲取司機收入、訂單量、訂單履約率、司機服務評價、投訴情況、各城市計程車需求與供給和計程車行程軌跡等大量資訊，還能做到分城市、分片區、分公司進行多角度統計分析。
目前，嘀嗒將該平台免費提供給計程車公司使用，在宋中傑看來，跑馬圈地、積累數據比盈利更重要。
與嘀嗒的模式相反，滴滴在重新重視計程車業務之後，反而在原有“搶單模式”的基礎上向達成協定的計程車公司推出了“派單模式”。
具體而言就是，系統會綜合考慮距離、擁堵情況、運力供需、司機服務評價等因素，智能化地將訂單定向匹配給一位計程車司機。如果計程車企業申請了“流量融合”，該公司企業的計程車則會和快車放在一起分享平台上自動匹配的快車訂單。
目前，滴滴通過測試數據顯示，相較“搶單模式”，“智能派單”模式下，參與測試的計程車司機時薪最高提升了50%，空駛率最多降低了36%。
2017年11月，滴滴在廣東惠州開始與計程車企業合作。“流量融合”後，參與測試的計程車司機平均流水上升14%，空駛率平均下降18%。
從嘀嗒和滴滴賦能計程車行業的方式不難看出，嘀嗒是對計程車現有模式的改進，首汽約車、易到、曹操等二線網約車玩家也普遍站隊嘀嗒，而滴滴則是把計程車快車化。如果前者是算是轉型的話，那後者幾乎就是轉行。
渡人就是渡己
其實，在被網約車冷落的這幾年，計程車企業並沒有坐以待斃，它們也在主動向網約模式靠攏，有的甚至把改革的刀揮向了自己核心利益——禮金。
所謂“禮金”，指的是計程車司機按月交給公司的承包費，包括運營管理費、稅費等，通常是固定的。這種模式下，計程車公司旱澇保收，計程車司機卻可能朝不保夕。經營壓力完全壓在了司機身上，所以才有了司機挑活兒、宰客等不合理現象。
2016年，廣州就提出過計程車管理將利用“每單訂單分成”的方式取代固定“禮金”。2018年，類似的模式終於在廣州的200輛計程車上落地了。
具體來說就是，“禮金”不再固定，而是將每一筆收入背後的租車成本、稅費、管理費等在一個與車連接的資訊平台上進行實時清分，司機多勞多得。
這種動態利益分配模式效仿的正是網約車。然而網約車本身是以技術作基礎建立起來的產品，計程車效仿這種模式，在技術實現上還有很長的路要走。
事實上，上海最大的計程車管理公司強生轉型得更徹底。其面向C端推出過“強生出行”在線平台，用戶可以通過手機App和微信叫車。然而，互聯網模式哪裡是外行人以為的空手套白狼。
主流App的研發投入大多在上千萬元，很多傳統企業主被第三方技術公司忽悠，以為投個幾十萬元，做個固定載體就能夠實現業務上線，實際上後續功能的開發、技術的投入、連續的更新、Bug的修複、用戶體驗的改進及系統穩定的維護等完全是一個無底洞。
在經歷了痛苦的嘗試之後，上海強生最終轉變了思路，開始將目標對準了B端。2018年10月16日，強生宣布與陸金申華融資租賃公司共同出資成立共享出行公司強生伴你行。
合資公司將成為全國首家為網約車平台提供營運車輛及從業人員規範管理綜合解決方案的企業，並推出了全新品牌“強生小e”，目前客戶包括神州、曹操等。
早在去年底，警察部和交通部就聯合向網約車平台下發了通知，要求在2018年12月31日前全面清退不合規的網約車和駕駛員。從這個角度看，因為有了強生小e，現在強生面對網約車車平台時，已經從被動變成了主動。
對曹操、神州等B2C網約車而言，“強生小e”可以將強生的空置計程車或新車接入它們的平台，也可以為它們的自有車輛提供合規駕駛員，以補足因合規率不足而損失的運力。
所以，“互聯網+計程車”並不是誰賦能誰的問題，它更像是抱團取暖，渡人就是渡己。
效率與戰略之問
某種程度上說，網約車平台今天面臨的生存問題，要遠遠大過線下計程車公司。
2018年9月，滴滴創始人程維在一封內部信中首次公開了滴滴的經營狀況：2018年上半年滴滴整體虧損40億元，從創立至今，滴滴6年時間累計虧損將近390億元。
此前外界普遍認為滴滴在吞下快的、Uber之後，借助壟斷之勢能夠輕鬆盈利，然而事實並非如此。
一向快人快語的當當網創始人李國慶，最近在接受媒體採訪時，就站在一個商人的角度指出了滴滴的問題所在：
燒錢湊出那個規模，要思考你通過規模降低了什麽，如果沒有較大的降低，靠虧損把競爭對手趕出去了，又靠提價彌補虧損，原來被打掉的公司又死灰複燃，原來拋掉的資本又來投資跟你打。
上個世紀90年代曾代理過計程車公司的李國慶，這番言論其實揭示了2個真相：
一方面，目前的網約車模式在提高效率和降低成本方面的作用是有限的。出行服務本身依賴人工完成，受限於工作時間和個人精力，效率上升的空間是有限的。這也正是滴滴近年來積極投資無人駕駛技術的原因。
另一方面，線下計程車公司並不存在暴利。而因為“禮金”的存在，人們以為計程車行業在成本上有很多空間可以壓縮。實際情況則是，計程車公司的負擔並不輕，經營權成本（牌照費用）、購車養車費用、企業管理成本、各類保險、稅金等，一樣都不能少。
正因如此，滴滴雖然在戰略上成功了，卻輸掉了效率。當然，對它而言，這只是一種選擇。而現在，這道選擇題又在“二戰”計程車的問題上出現了。
總的來說，今天的參戰選手們還是沒有逃出那套砸錢換市場的舊模式。其中，又以嘀嗒的掏錢力度最大。這與絕大多數傳統產業相似，低價競爭總能獲得一定市場份額，關鍵問題在於運營者自己能否算好成本收益账。然而，大多數網約車平台還沒有為計程車業務設計出商業模式。
在這方面走得最快的依然是嘀嗒。嘀嗒的計劃是，一方面像兩大業務板塊的另一個“拚車”那樣收少量的服務費，另一方面依靠該業務本身的衍生業務賺錢，比如App上越來越多的像京東、車置寶等這樣的第三方廣告。衍生業務將是主要盈利模式。
嘀嗒從2010年創辦以來，從團購轉型到拚車（順風車），如今又將側重點放在了計程車上。幾番行業大地震依然能留在牌桌上，要歸功於創始人宋中傑效率優先的原則，比如嘀嗒從來只打效果廣告，不打品牌廣告。這使其成為少數幾乎能夠實現收支平衡的網約車平台之一。
然而，更為積極的補貼政策和尚待開發的盈利模式說明，在嘀嗒內部，效率已經讓位於戰略。如果今天，宋中傑否定了過去的自己，其他玩家又將如何跟進呢？
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