蘇寧緣何再掀價格戰？

圖片來源@視覺中國

文丨老鐵

雖然價格仍然是消費者和零售業最為關心的要素之一，但隨著線上線下一體化運營成為零售業常態，品牌商加強對價格的把控力度，早期“渠道訂製”模式下的價格戰開始退出市場。

但今年618，蘇寧又掀起了價格戰，啟動“J-10%”省錢計劃：承諾618期間家電、手機、電腦、超市等類目，比京東到手價至少再低10%。

10%這一數字與8年前京東發起對蘇寧價格戰如出一轍，但從參與品類看，此次價格戰的品類已由8年前的家電延伸到了超市等類目，戰場大有擴大之勢。

京東目前沒有正面回應蘇寧的價格戰，只是在同期宣布通過認購可轉債的方式，戰略投資國美。登陸京東APP，首頁位置已經找不到“超級百億補貼”入口，而是被“超省百億消費券”替代。

我們在此對這場戰役的孰強孰弱不做評價，而是希望通過分析能夠解答以下問題：1.除參與品類擴大外，這場價格戰究竟還有何不同？此次為何又是蘇寧主動宣戰2.對於此後的零售市場又將有何等影響？

蘇寧作為戰役的發起方，自然會是我們重點研究的對象。近年來蘇寧的業務範圍不斷外延，從2019年年來看，家電3C以及快消百貨將成為蘇寧未來營收的兩根主要支柱。因此，我們不妨將研究分為“家電”和“日百類”進行研究，來探求各品類蘇寧的運營情況。

家電價格戰初衷：廠商讓利保持流動性

在房地產以及宏觀經濟換擋期等多重因素之下，家電行業進入了艱難的爬坡期，我們製作了三年多以來家電行業的成長情況，見下圖：

數據顯示，過去三年家電行業總銷售額幾乎處於橫排態勢，不時伴有收縮的風險。在2020年疫情期間，家電行業又首當其衝遭遇重擊，Q1銷量同比收縮超過30%，供需面臨失衡風險。

2020年Q1，美的銷售同比下降22.86%，格力則收縮了49.7%。值得注意的是，疫情期間各地停工停產，雖然銷售收縮，但庫存風險尚在可控範圍。4月之後，各地復工複產工作不斷推進，若銷售端跟不上速度（即便維持在疫情前速度亦難以對衝風險），則庫存壓力頗大。也就是說，品牌商亟需前端銷售的提振，來解決短期內的流動性風險問題。

蘇寧挑起的價格戰，雖然是與對手之間的競爭，但背後卻是家電廠商的集體訴求。

此次價格戰，要實現保增長和保流動性，亦要保證品牌商盈利性，因此，讓利並非是燒錢，而是要實現增長、流動性以及盈利性之間的平衡。

全國家用電器工業信息中心數據顯示，蘇寧家電渠道優勢明顯，不僅承包大潤發超市的家電部分，且開辟了零售雲，收購萬達百貨和家樂福，加之線上配合，拿下了家電22.8%的市場份額，成為全渠道第一，老對手國美已經收縮至5.8%的市場佔比，京東較之亦有8.2%的差距。

線下仍然是家電類的重要銷售渠道，那麽品牌商對線下渠道又有何側重呢？

如圖所示，在過去的一年時間裡，具有較高品牌議價能力的中高端產品線下市場佔比提高。這其中或許有體驗等諸多原因，但品牌商對線下施以品牌附加值的初心是確定的。

如前文所言，品牌商在讓利去庫存，提高流動性，還要保持盈利這一大目標之下，線下的高毛利產品與低毛利產品之間的配合就顯得尤為重要，而與規模化以及線下佔比等方面都具有明顯優勢的蘇寧合作更是強強聯合，事半功倍。

國美結盟線上，短期難動格局

值得注意的是，同是線下起家的老對手國美春節之後也是動作頻頻，先後發行可轉債引入拚多多和京東，這一切又能否在短期內改變零售市場的競爭格局，或者國美的出現能否改變前文所述的品牌商對蘇寧的倚重呢？

我們建議從門市數和銷售規模兩方面入手來看。

截至2019年末，國美共有2602家門市，其中1026家為縣域店（包括加盟店），而蘇寧自有門市則共有3630家，加上零售雲加盟店4586家，蘇寧掌握的線下規模超過8000家，是國美的3倍多。

門市數增加，直接帶動了部分品類的增長，我們對比了兩家企業在代表性產品上的銷售情況，見下圖：

在重點的冰洗、空調、影音等品類中，蘇寧大致是國美的2-3倍，與門市規模大致保持一致，由於門市品類比較多（尤其在下沉市場），又直接促進了小家電和數位類產品的激增。

依據經濟學基本原理，當市場規模佔據優勢之時，企業是可以通過提高價格的方式來獲得高毛利率的，但事實上蘇寧在這個問題上表現的極為克制，我們整理了蘇寧和國美部分產品的毛利率情況，發現蘇寧采取了“低毛利+強周轉”的運營策略，見下圖：

在家電代表性的品類如空調、冰洗，蘇寧和國美毛利率大致相當，而通訊、數位類產品蘇寧則采取了低價銷售策略，保持周轉率。

2019年，國美的庫存周轉周期為58天，蘇寧則為38天。也就是說，在面臨行業下行壓力之時，國美選擇保持盈利性的策略，而蘇寧意在用低毛利帶動銷售，提高周轉率，以加強零供關係。

當下的國美亟需改善流動性，也需要極強現金流，進而有充分的彈藥和時間來改善流動性，故而發行可轉債，引入戰略合作夥伴。

這顯然並非一朝一夕可完成，背後既有零供關係的再塑，亦有渠道的再拓展，在此次618價格戰中，能做的頗少。

可暫對本部分做如下總結：1.價格戰看似是零售方主導，但其實滿足的是品牌方的訴求；2.品牌方的充分信任意味著零供關係就具有相當的讓利空間；3.讓利不是燒錢，而是實現盈利性和流動性的平衡。

這大概可以理解蘇寧如此高調原因了。

日用百貨求突破：改善零供關係是關鍵

為拓展營收空間，以及對衝家電行業下行風險，蘇寧很早之前就選擇了向日化百貨領域進軍。迄今為止，蘇寧進行了線上多品類運營，又拓展了蘇寧小店，並購家樂福和萬達百貨，在日百品類的擴張中相當有魄力。

2019年蘇寧日百類產品總銷量超過450億元，且在家樂福中國並購之後仍處於快速擴張期。

2019年我們曾與蘇寧方面有關人士進行過一次交流，獲得以下信息：1.蘇寧小店的擴張將以家樂福為中心，換言之，家樂福進入的城市，蘇寧小店重點推進，除此則相對保守；2.二者要聯合招商，提高供應鏈效率、降低採購成本；3.蘇寧小店不排除做加盟模式。據報導，蘇寧小店的第一家加盟店日前已經在南京開業。

也即，家樂福相當於城市的中心倉，而蘇寧小店則屬於深入城市街巷的毛細血管，互有配合和補充，二者聯合招商可通過規模優勢，提高對供應商的議價能力，增強盈利性，而加盟模式則意味著蘇寧方面將專注於零供關係，加強開放合作。

此外，我們再看物流成本。

日百銷售與家電物流訴求有著明確的不同，後者按天，前者則以分鐘計時，後者可由大型中心倉再到轉運站倉，而前者則將門市視為前置倉，以此降低周轉頻次提高效率。

收購家樂福之後，各大中心城市等同有了中心倉，實現乾線物流和配送物流的高效周轉，目前，蘇寧借助家樂福全國209家門市配套搭建的快揀倉，搭配目前家樂福門市3公里半徑覆蓋的800多家蘇寧小店，1000家履約中心的布局悄然形成，實現高效率、低成本的物流配送履約網絡。這種能力是接下來蘇寧優化成本提高盈利的關鍵點。

此次價格戰雖是蘇寧發起，但背後邏輯較之8年前已是完全不同。這不是貿然采取的“燒錢式行銷”，而是在行業、零供關係、物流等一系列有利因素支撐下，蘇寧選擇的“主動出擊”。無論勝敗如何，蘇寧此次發起價格戰對零售市場都會產生極大的影響。

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