2000~2008年是房企走出本地向全國擴張的時期。由於跨地域發展，甚至多業務發展，房企的管理半徑擴大，因此管理架構從兩級變為三級，部門從職能往業務調整。
摘要
2000~2008年是房企走出本地向全國擴張的時期。由於跨地域發展，甚至多業務發展，房企的管理半徑擴大，因此管理架構從兩級變為三級，部門從職能往業務調整。
十大房企基本上在90年代成立，成立的同時伴隨著自己的物業公司。90年代時，十大房企基本上都在本地城市或省內嘗試開發項目，只有萬科已經進入到上海、北京、天津、青島、沈陽等一二線城市，開始嘗試了跨地域的擴張，同時明確了房地產為未來單一主營業務後開始精簡業務結構。這個時預售屋企同時開發的項目不超過10個，又由於基本在本地開發，因此直線職能型架構比較普遍。
2000年初，十大房企開始擴張，主要是全國範圍的地域擴張和多業務線的擴張。這個時期除華夏幸福外，房地產開發業務均在全國範圍布局，其中主要進入的是長三角和環渤海區域，以一二線城市為主。少數房企如碧桂園和恆大是撒網式布局，三線城市也有涉入。另外房企主要是橫向擴大城市布局擴張為主，從年初的不超過10個城市擴張到2008年底不超過32個城市。房企在手項目數從20個左右擴張到不超過100余個，平均每個城市項目數從3~4個變為2~3個。
地域範圍擴大後，三級架構能提高溝通效率和管理能力。地域擴張導致項目公司增多且地理位置擴大，加大了管理難度，因此在集團總部和城市項目公司之間增設一級管理層，並賦予一定的權力和職責，能縮短決策時間，利於本地深耕和區域內的城市擴張。一開始跨地域發展時一般是集團派人到城市項目公司去，如果當地開發的項目增多，未來打算在當地深耕，那麽需要在當地成立城市公司。房地產市場有一定的地域進入壁壘，例如拿地資源等，因此派駐人員的方式不利於打入當地市場。萬科和恆大率先在早期擴張時便調整了管理架構，從兩級調整為三級，為進一步的地域擴張和城市深耕做好了準備。從萬科的調整步驟看，區域內超過5個城市或者10個項目，就具備轉換為三級架構的條件。恆大由於是全國撒網式擴張，所以從後期看恆大的區域公司為27個，基本以省為部門，且覆蓋的城市在200個以上，這就意味著每個區域公司平均下轄8個城市。這個時期華潤雖然是二級架構，但是由於華潤進入的城市不多，管理架構從職能部門向業務部門（城市公司）轉變。
總部通常保留最核心的功能，例如投資、融資等方面。從萬科的體系看，總部是戰略中心，區域是專業運作，一線城市公司是執行層面。過去由總部負責的設計、工程、銷售等專業管理職能逐漸下放到區域中心。總部把控風險，因此融資和投資的決策權在集團總部。恆大同樣是總部負責各種規章制度，統一和標準化流程，由集團緊密管理。
感謝蕭莛翰對本報告的貢獻。
1.
主要結論
組織架構是企業戰略實施的手段之一。根據企業的戰略目標，組織架構會進行相應的調整。本文從十大房企的歷史戰略和組織架構來討論房企的發展之路。沒有最佳的組織架構，只有最前瞻性的戰略，以及搭配合適的架構成為最佳組合。2015年以前，房企的歷史之路主要以區域擴張和業務擴張（非轉型）為主，組織架構從職能型逐漸向事業部轉型，到最後房地產業務基本形成三級管理架構，以事業部的形式發展轉型業務，並一定程度上下放權力。
2000~2014年間十強房企主要以城市擴張為主。房企的擴張戰略有三種：城市擴張、項目擴張、轉型。2014年前房企主要以區域擴張為主，項目擴張為輔。普遍看來房企先城市擴張，再區域深耕。融創是先布局5~7個城市然後持續深耕，直到2015年才開始大規模城市擴張。而萬科在城市擴張的基礎上同時深耕區域，項目擴張力度超過城市擴張力度。
因此“總部-區域-城市”的三級管理架構利於房企的區域擴張和深耕。三級架構在過去“總部-城市”的基礎上增加一個區域總部，總部下放一定管理權力，擴大管理半徑，以解決城市公司和項目公司增長過快帶來的溝通效率受影響的問題。從萬科的軌跡看，當一個區域旗下的城市超過5個城市時，就具備成立區域公司的條件。
十強房企中采取了三級架構的房企有7個，包括萬科、恆大、碧桂園、華潤、中海、保利、融創。其中萬科、恆大和華潤這3家房企采取三級架構時銷售規模均不到500億元。碧桂園、融創和中海采取時為1000億規模，保利則為2000億元規模。2009~2014年後房企進入到轉型的摸索，開始設立新的事業部。2015年後轉型方向基本確立，設立新的事業部的同時，總部開始下放一定管理權力，使得公司結構趨於扁平化，利於新業務的經營和發展。
2.
90年代出生，物業公司伴隨
90年代大多數房企先在本地和區域嘗試房地產業務。許多房企在90年代成立，前十大房企中有9個在這段期間甚至更早成立。這十大主要分布在以廣州、深圳、佛山和香港為代表的珠三角地區，以北京和廊坊為代表的京津冀地區（稍後成立的融創在天津），以上海為代表的長三角地區，和以重慶為代表的成渝地區。
萬科：深圳出生
公司於1984年成立，公司創始人王石，最初主業為自動化辦公設備及專業影視器材的進口銷售。1988年，萬科通過公開競標的方式獲取了威登別墅地塊。同年又與深圳市寶安縣新安鎮合作，投資第一個土地發展項目“深圳市寶安縣新安鎮固戍村皇崗嶺萬科工業區”，從此公司進入房地產行業。1992年成立深圳市萬科物業管理有限公司。房地產業務原是萬科的四大主營之一，90年代開始做減法專注於房地產。
1988年公司第一個項目在深圳，1991年進入上海，1995年青島項目建成。萬科選擇經濟發達、人口眾多的大城市進行住宅開發。截止到2000年底，集團在深圳、上海、沈陽、北京、天津和成都這6個城市的儲備合計為450萬方，在手項目合計15個。
萬科：從加法到減法的業務架構調整。1990年，公司開始多領域發展，形成了商貿、工業、房地產和文化傳播“四大支柱”的經營架構。1991年公司確立了“綜合商社”的發展模式。但在1993年的時候決定放棄這個模式，提出確立以“城市大眾住宅開發”為公司主導業務的發展路線。1997年公司成立萬科建築研究中心，擬提高公司開發水準和技術含量。1996年~2001年間，公司陸續轉讓了工業、商貿和文化等產業。2001年徹底完成專業化戰略調整，以房地產為單一主營業務。
1996年，公司資金結算中心正式成立，旨在整合公司資源、提高管理效益，並為未來萬科各地公司的資金結算統一納入集團總部奠定了基礎。2000年，為適應大規模開發和跨地域擴張，集團管理總部完成了管理架構的調整，形成了以房地產業務為核心的管理總部，新設立了設計工程部、物業管理部，並直接對各地業務進行指導和監控，對項目開發的每個環節進行掌控和監督。萬科成立時沒有實際控制人，實行職業經理人的管理模式。1994年為適應集團跨地域業務管理需要，集團總部管理部門進行了調整，成立“五部一室”，形成了集團管理的模式。
保利：廣州出生
1992年，廣州保利房地產開發公司在廣州成立，並於 1996年成立保利物業公司。保利地產是保利集團旗下的地產平台（之一）。
恆大：廣州出生
1996年，恆大在廣州成立，憑借“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔市場。恆大在1996~2004年間走規模擴張路線。1996~1997年，公司只在廣州開發了一個項目；到2004年公司開始同時開發十餘個項目。1997年，集團旗下的金碧物業有限公司成立。2004年前，以“小面積、低價格、低成本的”產品定位，陸續開發了“金碧”系列住宅。
碧桂園：佛山出生
碧桂園前身成立於1992年佛山順德，開發了順德碧桂園項目；同年，碧桂園服務公司雛形成立。1997年順德碧桂園公司正式成立，從事建設及開發順德碧桂園。
龍湖：重慶出生
龍湖地產1993年成立於重慶，前身為“重慶佳辰經濟文化促進有限公司”。1997年，龍湖在在重慶開發了首個住宅項目“龍湖湖花園南苑”，同年龍湖地產物業管理部成立。2000年，龍湖開始發展第二個物業項目“龍湖花園西苑”。
中海地產：香港出生
1997年後資產和業務北移，加大對內地的投資力度。中海地產於1979年成立於香港，1984年因香港前途明朗開始涉足香港房地產業，並於1992年在港交所上市。1988年中海在深圳發展，1992年上海發展，1993年廣州，1995年北京。隨後1998年大陸房改，公司將房地產業務重心轉向內地，並在1997年後停止在香港購買新土地。90年代，中海的商業地產也開始在香港起步，香港灣仔的中國海外大廈是公司第一個項目。
華潤：北京出生
1994年華潤置地在北京成立，並於1996年在香港聯交所上市。1997年上海華潤時代廣場開業，為浦東陸家嘴金融貿易區的甲級辦公大樓及大型購物中心。1998年發展北京市中心傳統商業區的西單文化廣場項目和鄰近亞奧商圈的華亭嘉園項目。1999年甲級辦公大樓北京華潤大廈開業。截止2001年底，公司的住宅和投資項目均在北京，合計25個項目。
綠地集團：上海出生
綠地控股集團創立於1992年上海，並快速發展並成為上海市房地產龍頭企業。初創期的綠地就以“以房養綠、以綠養房”的城市公共綠化建設的新模式，用房地產經營累積的資金，無償為城市公共綠化做出貢獻。以公共綠化提升房產價值的理念獲得政府的政策性支持，積極參與舊城改造與動遷房建設。1997年，綠地集團按照現代企業制度要求成功完成改製，建立了產權清晰、權責明確、管理科學的現代企業制度。在該階段，綠地集團各產業均得到較大發展，尤其是作為核心主導業務的房地產業發展更為迅速，並成為上海市房地產行業龍頭企業。
華夏幸福：廊坊出生
華夏幸福成立於1998年，當時企業名稱為“華夏房地產開發有限公司”，致力於河北省內的城市住宅開發。1999年，華夏物業管理有限公司成立。公司主營業務為房地產開發和區域開發，業務範圍主要在京津冀地區。
3.
2000~2008年：全國規模擴張
2000~2008年間，十大房企中9個開啟了全國擴張之路，並且形成初步布局。大多數房企的布局戰略比較明確。萬科、保利、融創、龍湖、中海、華潤和綠地這7個房企的布局偏一二線，恆大和碧桂園延伸到三線和四線，華夏幸福這個時期在河北開始產業園區的探索。
在地理擴張的同時，分成了橫向城市擴張和縱向深耕區域這兩種形式。以城市數量和項目數量來看，從有數據可尋的五大房企看，從2000/2001年~2008年，萬科、中海和華潤的城市數量分別擴張了5倍、4倍和17倍，平均每個城市的項目在2~3個。保利和碧桂園在2006~2008年間，城市數量分別擴張了2倍和3倍，平均每個城市的項目在2~4個。
大部分房企也進行了業務上的擴張，除了物業管理外，十大房企普遍新增商業地產類的投資物業和與地產產業鏈相關的產業，例如設計、建築等。十大房企中有6個進入到了商業地產的範疇，只有萬科是單一的房地產開發企業（物業管理除外）。
3.1
萬科：大規模擴張，3+X布局
萬科早期是“3+X”的布局，並靠收並購深入當地市場。2002年，萬科競得佛山地塊，從此進入深圳以外的珠三角市場。2003年，公司積極拓展以深圳為中心的珠三角區域、以上海為中心的長三角區域和以沈陽為中心的東北區域（直到2010年才形成成都區域）這三大區域，並形成以深圳、上海和沈陽為中心的區域管理中心。2005年公司初步形成了3+X的跨地域布局，其中以武漢、成都等經濟中心城市為輔。2005年萬科還通過收購南都集團下屬公司的股權深入上海區域的市場；2006年受讓北京國資委持有的公司部分股權，深入環渤海區域的布局。
橫向擴張城市中，也縱向耕耘當地市場。萬科在2000~2008年間，房地產業務覆蓋城市從5個擴張到32個，在開發項目從10個擴張到106個，分別擴張了5倍和9倍。平均每個城市項目數從2個增長到3個，期間最高達到近5個。
3.2
保利：北上廣為核心，布局經濟中心城市
2002年進行了資產整合，更加突出房地產主業，將股東保利南方集團下屬主要的房地產開發經營資產和業務納入公司，並將公司的非房地產開發業務進行剝離。
保利於2002年制定《十年發展規劃綱要》，啟動了全國化戰略並於2006年初步完成布局。2003年保利進入了北京、上海、武漢、重慶、沈陽、長沙、包頭、佛山等城市，並進行規模性開發。截止2006年底，公司已形成以廣州、北京和上海為核心，其他經濟中心城市為重點區域戰略，並且以中高端精品住宅為主、商業地產為輔的產品戰略。
保利這個時期的擴張從深耕向縱向城市擴張傾斜。截止2008年底，公司已累計進入18個城市，在手項目合計68個，平均每個城市項目數為3.8個，其中核心城市廣州19個、北京5個、上海7個。另外深耕比較多的城市包括重慶6個，沈陽5個，次之的是長沙4個、武漢4個、佛山4個。保利3個核心城市的銷售額能佔到公司總銷售額的58.5%。
3.3
恆大：立足省會城市，廣撒網式布局
恆大集房地產規劃設計、開發建設、物業管理於一體。從2000年開始，恆大著力於整合資源、規範流程、提升管理。2004~2007年，公司從“規模取勝”過渡至“規模加品牌”的戰略模式。在品牌建立上，公司對項目采取規範管理，並開始實施全國標準化運營模式。恆大圍繞人力、土地、資本和品牌這四個方面進行發展。
2006年恆大開始布局全國，立足主要省會城市。在規模擴張上，公司決定走出廣東省，進入其他戰略性城市，公司的開發中面積從十萬方擴充至幾百萬方。2007年，公司在全國推行“規模加品牌”，在經營上采取“現金為王”的策略。截止2009年底，公司的土地儲備為5498萬方，在手項目49個，進入城市25個（19個省直轄市），其中大本營廣州5個（廣東省16個），重慶和長沙各5個。恆大以平鋪的方式快速進入全國，且主要落子省會城市。
3.4
碧桂園：專注一線近郊和二三四線城市
碧桂園采取集中及標準化的運營模式，業務包括建安、裝修、物業發展、物業管理、酒店開發和管理等，其中主要有三大主營業務：房地產開發、物業管理和酒店經營。截止2008年底，公司旗下有42個物業管理分公司，以及18家酒店。公司擬繼續開拓酒店業務，不僅將酒店納入到公司未來住宅發展項目中，同時關注其他合適的獨立於住宅的酒店。
碧桂園專注於一線近郊，以及二三四線城市發展配套完善的高素質物業項目。公司自創立以來，住宅項目一般處於大城市的新城區和近郊，以及中等城市的中心區。2006年，碧桂園除廣東省這個大本營外，還在湖南省、內蒙古、江蘇省及遼寧省等地區設有據點。截止2006年底，集團有23個項目，其中21個項目位於廣東省內（8個在廣州、5個在佛山、4個在江門），另外兩個分別位於湖南長沙和內蒙古滿洲裡市。公司擬專注在廣東省和長沙的大型郊區或新市區住宅社區項目，同時開拓新的地區。2007年，碧桂園策略性拓展了湖北、安徽及重慶；2008年拓展了黑龍江省。截止2008年底，公司有54個項目，其中28個位於廣東省內（8個廣州、5個佛山），另外26個位於其他省直轄市自治區。
這個時期碧桂園以橫向進入城市搶佔市場為主，尚未做深耕。2006~2008年間，碧桂園進入城市從9個到28個，擴張了2倍；平均每個城市開發項目從2.6個下降到1.9個，收縮了25%。
3.5
融創：天津出生，初步布局
融創是綜合的住宅和商業物業發展商。公司的住宅包括高層公寓、多層公寓、聯排別墅及獨棟別墅。商業物業包括零售店鋪、辦公大樓、酒店式公寓等。另外融創還與一級土地開發商合作從事一級土地開發項目作為策略性附屬業務。
融創專注於環渤海、蘇南及成渝三大區域，並在5個策略目標城市經營，包括天津、北京、重慶、無錫和蘇州。2003年，融創成立於天津並開始操作高端物業項目；2004年進入重慶；2007年進入北京，蘇州和無錫。截止2010年6月底，融創旗下13個項目，合計可銷售/可出租建面為801萬方。
3.6
龍湖：區域聚焦，多業態發展
2001年，龍湖開發首個別墅項目“重慶香樟林”，首次進入高端住宅業態。2002年，龍湖開發首個商業項目“重慶龍湖北城天街購物中心”，標誌著公司進入商業運營領域。2003年，龍湖北城天街開業，並成立商業經營管理分公司和物業管理公司。物業管理公司接手商業物業，公司的經營開始多樣化。2006年，公司開發首個辦公大樓項目“重慶西城天街”。
龍湖以“區域聚焦、多業態”的戰略開始全國擴張。公司在所運營的城市供應多種物業產品，並選擇進入有大量人口流入和收入較高以及教育水準較高的區域。2005年，首個重慶外的項目，成都晶藍半島開工。同年，北京龍湖置業收購北京灩瀾山項目的土地，並於2007年上市，標誌著龍湖在環渤海區域業務正式布局。2007年，公司進入西安和上海市場。2008年，龍湖上海“灩瀾山”上市，標誌著長三角區域的布局。
3.7
中海：四大區域一二線布局，住宅為主商業為輔
逐漸構建以住宅為主、商業地產為輔的業務結構。中海的業務包括六大板塊：1）物業發展，2）樓宇及土木建築、基礎工程及項目管理，3）物業租賃，4）基建項目投資，5）房地產代理及管理，6）其他。其中以物業發展和土木建築等佔比最大，2000年，該兩塊業務分別佔比47.0%和44.5%。公司旗下有4項與地產相關的業務：規劃設計、物業管理、基建業務、承建業務。另外，中海適當發展優質辦公大樓等投資性物業，以獲取長期和穩定的現金流。2004年，董事局擬將集團的部分或全部承建有關業務，與公司的控股股東中國海外集團有限公司的有關建築業務合並成一個新公司，然後將新公司在聯交所介紹上市，即是後來的“中國建築”。另外，基建業務將逐漸退出。截止2008年底，公司持有投資物業面積超過20萬方，正在開發或尚未開發面積超過120萬方。
2000年初，公司一邊加大香港的承建業務，一邊加大內地的房地產投資力度，逐漸形成四大區域布局。公司在北上廣深4個中心城市做深和做大的基礎上，將積極向周邊城市和一些戰略性二線城市進行擴張。截止2001年底，中海地產已進入香港、上海、北京、廣州、深圳和成都合計6個城市，其中大陸5個（一線城市均布局）。2002年開始，中海向全國性地產商轉型，平均每年進入1-2個城市。截止2008年底，中海合計進入大陸20個城市，土儲合計2484萬方，其中珠三角地區佔比18.6%；長三角地區佔比27.1%；環渤海及東北地區佔比27.2%；西部地區佔比27.0%；港澳地區佔比0.2%。
3.8
華潤：全國擴張，住宅開發+投資物業+增值服務
華潤的定位是在中國內地提供高品質的樓宇產品和服務。同年，深圳最大的購物中心華潤中心萬象城在羅湖金融商務區開業。2005年底，華潤置地宣布收購母公司北京華潤大廈、上海華潤時代廣場及深圳華潤中心等出租業務，收購完成後華潤置地由住宅發展商轉變為綜合型地產商。2007年，華潤置地收購華潤集團旗下華潤建築、優高雅裝飾公司，完成了從“住宅開發+投資物業”向“住宅開發+投資物業+增值服務”的新商業發展模式的過渡。2008年公司收購華潤集團旗下家私製造銷售業務——華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司，和北京美洲俱樂部公司，進一步拓展增值服務能力。
2002年華潤確立了全國發展戰略。2002年公司名稱由“華潤北京置地”改名為“華潤置地”，同年公司進入上海和成都，並成立了上海和成都兩個地區公司。2004年進入了武漢和合肥。2005年進入杭州、無錫，因為收購母公司的物業將業務擴展至深圳。截止2008年底，華潤住宅開發業務一共進入了17個城市，投資物業進入了5個城市。同時，公司的土地儲備中住宅開發與投資物業用地保持了合理的比例。其中，建成的投資物業總建面為67.6萬方（權益58.2萬方），開發中或待開發的合計269.0萬方，總土地儲備為2231.9萬方。從土地儲備看，投資物業佔比約15%。
3.9
綠地：全國布局，向綜合性地產商轉型
實施全國化戰略，進入持續快速發展階段。綠地集團逐漸形成“房地產主業突出，能源、金融等相關產業並舉發展”的產業布局，其中房地產開發經營是核心主導產業。公司大力實施全國化戰略，建設項目遍及全國22個省41個城市，開發規模、行業地位、品質品牌、產品類型、科技含量均處於全國領先水準，“綠地”商標被評為中國馳名商標。商業地產、建築、能源、金融、汽車服務等產業也具有較大的規模和較強的實力。
2005年開始，綠地向商業地產轉型，轉型重點為超高層建築。綠地在商業地產領域發展類型較多，包括上等商場、普通商業街、星級和經濟型酒店、辦公大樓等。其中辦公大樓既自持又出售，模式不限定。截止2009年，綠地在建的250米以上的超高層建築有6棟，約佔全國在建超高層建築的一半左右。
3.10
華夏幸福：政府主導、企業運作，打造產業新城
華夏幸福開始實行“政府主導、企業運作、合作共贏”的運作機制，承擔綜合性園區的開發、建設和運營。2002年，固安工業園區奠基成立，2006年被河北省人民政府批準為省級開發區。
4.
2000~2008年：兩級到三級架構，職能向業務轉變
4.1
萬科：從兩級到三級管理架構，職能由總部下放到區域
2005年起公司開始新一輪改革：建立以客戶為導向的經營體系；轉向基於資源整合的操作模式；打造全新組織架構；建立與業務快速發展相匹配的風險管理體系等。在風險管理方面，公司貫徹“現金為王”原則，完善現金流管理體系。
在組織架構方面，為支撐未來的發展，公司需要建立“戰略總部、專業區域、執行一線”的全新架構。2005年，公司開始打造全新的組織架構。2006年，公司正式從以往“總部-一級公司”的兩級管理架構過渡到“戰略總部-專業區域-執行一線”的三級管理架構，並將過去由總部負責的設計、工程、銷售等專業管理職能逐漸下放到區域中心。
2005年，公司一共進入了18個城市，開發中項目45個。自2003年三大區域布局以來，公司初步形成了3+X的跨地域布局，其中以武漢、成都等經濟中心城市為輔。形成區域的珠三角區域，覆蓋城市5個，開發中項目12個；長三角區域，覆蓋城市5個，項目13個；東北區域，覆蓋城市6個，項目15個；代表X的其他區域覆蓋城市2個，項目5個。直到2010年成都本部才成立，覆蓋城市7個，開發中項目33個。也就是說管理半徑超過5個城市和10個以上項目的時候就具備分級管理的條件。
在三級架構體系下，總部對區域本部及子公司的授權和職責劃分堅持不相容職責相分離的原則；總部專業部門統一製訂制度，對一線公司進行專業指導；並通過內部審計、專業檢查、監事巡查等手段，檢查、監督公司各層級職責的有效履行。
融資和投資的決策權在集團總部。在重點業務活動的管理上，資金方面融資業務由集團的資金管理中心統一管理，主要經營付款也需要資金管理中心進行統一結算。重大投資方面，實行嚴格的分級授權審批程式，公司對投資實行區域本部決策、總部審批的控制模式。區域子公司的投資項目除了重大戰略並購外，均由區域本部進行初步決策，由總部相關部門聯合評審，再報由公司管理層組成的投資與決策委員會在董事會授權範圍內進行。
4.2
保利：直線職能，扁平但集權
2002年保利地產完成股份改製，更名為“保利房地產股份有限公司”。同時公司進行了重組，剝離旗下的非房地產業務及資產，並將股東保利南方集團的核心房地產業務及經營性資產全部整合進公司。2006年公司正式更名為保利房地產（集團）股份有限公司，並上市。
2006年上市時，保利的組織架構主要是直線職能型的形式，扁平但集權。董事會負責公司開發項目的重大投資決策，總經理負責組織項目的開發和經營，副總經理包括財務總監和技術總監分管項目運作的各項職能，各部門按項目分工，指定專人或小組負責各項具體工作。該架構管理層級較少，架構較為扁平，但是權利較集中。2006年公司下屬14個部門，以公司的職能分類。
2007年進行簡化，突出房地產業務相關的職能。2007年公司調整為11個部門：總經理辦公室、人力資源中心、投資管理中心、財務管理中心、品牌管理中心、技術研發中心、開發管理中心、工程管理中心、成本控制中心、客戶服務中心和董秘辦公室。其中有6個負責跟房地產業務相關的主要部門：投資管理中心、開發管理中心、技術研發中心、工程管理中心、成本控制中心、品牌管理中心。
由於規模、區域擴張太快，公司需要加大管理範圍，對組織架構進行簡化和更加扁平化。2008年保利已經進入18個城市（14個省），在手項目68個，資產規模達536億元（2006年初為80億元）。公司進行了較大的調整，成立項目管理中心，將本級的項目開發與集團管理職能分離，更加強化和突出本級的集團管理職能，並建立統一的集團採購制度。公司將董秘辦公室獨立出來，並撤掉助理總經理，新設行銷總監與副總經理、財務總監和技術總監平行。公司下屬部門簡化到9個，撤銷開發管理中心、工程管理中心和客戶服務中心這三個部門，新設立項目管理中心。
4.3
恆大：集團化管理
恆大采取董事局、總公司高級管理層及地區分公司高級管理層三級管理體系。公司同樣采取集團化緊密型管理模式，公司成立初期就確立了恆大宗旨、恆大精神和恆大作風，並明確了隊伍建設標準，完善了各項規章制度3000條，建立了激勵機制和約束機制，創立了獨特的“目標計劃管理體系”。2003年，公司在管理上實施了“緊密型集團化管理模式”，在運營上採用了統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式。
4.4
碧桂園：職能部門
除順德碧桂園公司的管理委員會外，下面再設14個職能部門，包括：投資拓展部、項目總辦、財務部、審計部、資金管理部、統計部、集團辦公室、人力資源部、採購部、法務部、房地產管理部、行銷中心、電腦資訊部及工程造價管理部。所有政策決定、重大及主要的管理決定均由管理委員會作出。作出決定後，管理委員會將指示有關的第二線職能部門執行政策或管理決定。境內的子公司的其他經常性運營或管理由二線職能部門進行。碧桂園管理架構偏集中式，為配合上市，2007年有一定的調整。
4.5
中海：業務與職能部門並行
中海地產採用直線職能式管理結構，主席分管戰略發展不與監察審計部，同時下管四個執行董事。四個執行董事分管不同的職能部門。2008年，由於內地業務量增加，內地地產業務增設了一名執行董事。除了南京長江二橋外，集團已退出基建及實業業務，所以取消了原有的中海基建部門。
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