鬱亮：收斂聚焦是為了讓萬科“活下去、活得好、活得久”

投資贏家都在關注 上海證券報┃中國證券網

2月末的深圳氣象晴朗，微風徐徐。在位於福田的萬科總部，萬科董事長鬱亮在忙碌中特意抽出時間與媒體進行交流。與三個月前在昆明撫仙湖見記者時一樣，鬱亮依然清瘦，精神飽滿，說話間透著睿智與自信。

近日坊間流出的內部郵件讓萬科的收斂聚焦戰略再度引發市場關注，相關的話題也就隨之展開。在鬱亮看來，隨著行業集中度的提升，未來的房地產市場並非房企增加市佔率的問題，而是房地產的內涵會擴大許多。這當中房企有沒有機會脫穎而出，完全取決於自身能否做得更好。

對萬科而言，如果隻做地產開發業務，那一定沒有未來，因此必須更有針對性地做事情，收斂聚焦，鞏固提升基本盤，從而保證公司活下去、活得好、活得久。

“我們現在做的事情基本上前面沒有先例，你只能按照大致正確的方向，到了山頂才知道來的路原來是這樣的。我的願望是在合夥人機制下，始於人終於人，我們服務的客戶，我們的員工，他們過得好，那就是我的目標。”鬱亮如是說。

“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”

鬱亮認為，“房住不炒”之後政策基調從來就沒有變過，只是表現形式不同。房地產市場已進入健康有序發展的軌道，行業集中度不斷提升，頭部企業之間競爭更趨激烈，如何在市場中脫穎而出，考驗著房企方方面面的能力。

“對萬科來說，收斂聚焦，鞏固提升基本盤是公司基於宏觀形勢的判斷所作的必然選擇。”鬱亮表示，房地產行業以前是規模支撐的時代，房企只需要努力做大規模即可，但時至今日行業已進入新的發展階段，規模越大的房企很可能面臨的困難壓力也越大。

以前萬科強調百花齊放，新業務只要願意做就都可以去做，隨著各個區域可做的新業務越來越多，而行業給予的容錯空間已經不大，公司必須更有針對性地做事情，要收斂聚焦一下，明確回到自己的發展方向上去。

在鬱亮看來，“基本盤”是保證萬科“活下去”的關鍵。

從萬科自身的發展經驗來看，從過去到現在，乃至未來10年，開發業務都將是萬科的基本盤，它支持著未來10年萬科主要的收入、利潤和現金流。如果開發業務沒做好，則新業務肯定也做不好。

鬱亮以萬科的物業板塊舉例說，萬科物業屬於輕資產業務，經過20年的發展，萬科物業的收入規模已在全行業前列。輕資產業務做大其實很難，但公司轉型不能隻做輕資產業務，要輕重結合。

那重資產經營的錢從哪來？基本盤不鞏固，肯定沒錢。對萬科來說，地產開發業務做好之後，才能最大程度去支持新業務。“但千萬不要寄希望於開發業務拿錢去支持新業務的發展，靠‘爹’從來就沒有成功過。”

投資“不賺最後一個銅板”

正是因為過去的收斂聚焦，如今的萬科更顯得從容不迫。鬱亮自己也承認，今天的萬科在戰略上很主動，可進可退。

“我們的投入是有規則的。很多東西人算不如天算，現在外部（環境）變化很大，所以我們建立了一種規則，就是能更好地服務公司戰略，但戰略的有效期變得越來越短，所以要確定努力的方向。”

鬱亮表示，萬科現在做的部分新業務其實目前還未實現盈利，如果現在把相關資產出售，可以馬上賺錢，但其實不能僅從財務報表的數據去看它的好與不好，還得看肉和蔬菜哪個對你營養更大，只有放在一塊兒評價才合適。

鬱亮認為，投資不存在好和壞的問題，而在於取捨。

“比如1993年我們進入的城市特別多，最後我們收縮到4個城市，那種教訓對我們特別深刻，對員工和公司品牌造成的傷害也特別大。所以，在投資上我們是非常慎重的。”鬱亮表示，市場永遠有機會，萬科希望進入之後能融入城市，和城市一起發展，而不是去“割韭菜”。這不是公司的戰略。萬科歷來有一個原則：不賺最後一個銅板。

“擅長服務的人是我們需要的”

鬱亮特別強調服務精神。在他看來，任何一家企業，最終都是人在起作用。

在萬科實現千億規模之前，公司總覺得人不夠用，不夠優秀，所以曾經推出了多個計劃去外部挖掘人才。但當萬科突破千億規模之後，公司的很多職位都是從內部提拔。時至今日，鬱亮對萬科人才的內向性已有些不滿。

“前幾天我聽上海區域匯報組織重建工作，他們說了‘活水計劃’，區域內有些職位出來了，可以讓區域內的人流動起來，那我說為什麽不是大江大海呢，不只是區域內流動，區域內的水不就是一個溪水嗎？為什麽不是大江大海呢？比如拿出20%的職位，能夠讓外面的人來做呢。”

鬱亮說，“我特別讚同從服務型的公司挖人，比如乙方，他們知道怎麽服務客戶。我尤其不喜歡坐辦公室的人。在工地上做過事、在一線服務過客戶的，擅長服務的人是我們需要的。”

正如《萬科事業合夥人綱領》中所提到的，持續創造真實價值的奮鬥者，就是萬科的事業合夥人，與職位高低、資歷深淺、任職長短無關。