與鬱亮的一次閑聊

2月27日，在深圳和萬科董事會主席鬱亮有一次近距離交流。就在前幾天，他的一則內部講話又經互聯網流傳開了。

這則內部講話延續了去年“聚焦收斂”至“活下去”的邏輯，再次強調了萬科為什麽要穩住基本盤，要怎麽去做新業務，以及2019年的工作目標是什麽。

其中有兩句話，我印象深刻，一個是“過去3年，萬科放棄了規模第一，換回了戰略主動”，我想這應該是他得意之處，據說去年6300億元回款目標也有驚無險的完成。

另外一個是關於“冠軍組織”的表態，他說即使在地產行業的“白銀時代”，萬科也要奪得冠軍，我甚至以為萬科鞏固基本盤，是不是意味著銷售規模有可能重新衝擊第一。

和鬱亮的交流是在萬科集團位於福田辦公點的2樓食堂進行，窗外剛好對著發著新葉的樹冠，他特意讓工作人員將窗簾打開，讓陽光照進來。

他的胃口不錯，源於自律的運動，他說2月份的跑步裡程已達到240KM，這意味著幾乎每天都跑到了10KM，這讓他保持著隨時可以跑馬拉松的狀態。

媒體們最關心的還是事業合夥人、組織重建、新業務、股權等方面。他心情不錯，即使問了股權問題，也是輕鬆地說“股權的事情，我肯定不會說”。

“一家公司能夠延續100年的概率只有45%，延續存在200年的概率僅為十億分之一。”這是鬱亮最近推薦的一本書中的數據，這本由英國物理學家傑弗裡·韋斯特寫的《規模》裡，揭示了平時我們經常看到，但視而不見的規律，比如樹木是否能夠無限的越長越高、越長越粗？

答案是否定的。因為樹的體積和重量是跟樹的尺寸的立方成正比，但樹的支撐力量，是由樹的橫截面面積決定的，如果把樹的高度擴大十倍，那麽它的體積和重量將會擴大到原來的一千倍，而它的力量只會變成原來的一百倍。如果這麽一直長下去，樹早晚將會承擔不了它自身重量。

這讓鬱亮更加篤定了萬科“聚焦、收斂”的決心。《規模》一書從自然規律延伸至公司發展，揭示了公司很難避免消亡的命運，這種消亡大部分是以被收購結束，或者是直接宣告破產。

其中的基本邏輯是，公司如何在市場力量的正反饋和開發新領域、新產品的長期戰略需求之間求取平衡，前者會強烈鼓勵繼續沿用經市場檢驗行之有效的產品，而後者或許是有風險的，不會立即帶來回報的。

但大多數公司都是短視、保守、不支持創新或風險觀念的，樂於躺在功勞薄上，他們會變得越來越一維化，多樣性的減少，公司韌性下降並最終迎來災難的指示。當公司意識到時，通常為時已晚。重新調整會變得困難、成本高昂。因此，當一場規模足夠大、出乎預料的波動、變化或衝擊到來時，公司便會陷入嚴重的風險之中，並容易被收購或宣告破產。

顯然，這就是鬱亮極力想避免的。

以下是這次交流中媒體和鬱亮閑聊的一些對話，比較零散隨意，但其中透露出的深意，可以慢慢體會。

1、什麽是矢量組織？

鬱亮：矢量組織的概念就是要價值觀一樣，合夥人文化是我們的價值觀，矢量組織不僅包括包括戰略一致，也包括價值觀一致。以價值觀為導向，向一個方向去努力。

2、最近市場成交反彈，你覺得2019年市場怎麽樣？感覺你比較悲觀。

鬱亮：那是你的推斷，我不認可，“斑馬”到底是黑底白紋，還是白底黑紋，取決你的底色是什麽。你要說我悲觀，那我說不要有牛市思維，你要說我樂觀，這行業有很大的發展前景，都可以解讀是我，而不是單一從某個方面去看。

3、您怎麽看2019年的市場走向？

鬱亮：我從來不談一年的事情，也不談論政策。自從“房住不炒”之後，我覺得整個大的基調從來沒變化過，只是表現形勢有不同而已，但是房地產市場進入一個健康有序的發展軌道這種趨勢是明顯的，這個時候我們做我們該做的事情，踏踏實實當好農民種好地。

4、這麽多盤“菜”，還是房地產這盤菜做好吃，在這個量級範圍內？

鬱亮：我們當然毫無疑問，這麽大體量，目前還沒有另外一個行業。

5、您還跑馬拉松嗎？

鬱亮：馬拉松得跑啊，當鍛煉一樣，平均每個禮拜至少跑一個半馬做訓練，所以我隨時是可以跑馬拉松的狀態，2月份跑量都很大了，大概240KM，過年有時間跑，一天跑20KM，肚子餓了，可以放心吃。

6、總部做了很多關於事業合夥人和組織重建的工作，以後推向四大區域的時候，應該會采取不同方式吧？

鬱亮：那是，只要方向正確，符合合夥人機制。

7、大概會是需要調整一些什麽？

鬱亮：我不知道，只是我剛聽完四大區域的組織重建的報告，很多理解上還不到位，現在要不斷幫他們糾偏。

比如關於冠軍組織的問題，為什麽不是高績效組織，而是冠軍組織、矢量組織和韌性組織。很多人想當然理解一個成功企業，就是極致地追求高績效，這個理解並不全面。這和公司大小有關，小公司完全應該是高績效，但對大公司來說，首先要確保能抵禦各類風險，飛機上一般會有兩套航電系統，以應對小概率高風險事件，一套設備出問題，另一套設備可以馬上替代，以確保最大可能的安全，從這個案例看，這種備置不夠追求高績效，但為什麽大家這樣做，是為了長遠安全。應該說績效是大公司的基礎，但不是全部，要綜合的看，不能夠把所有的目標隻圍繞著績效來展開。

說到冠軍組織是人人受益，高績效組織可能有人受益，有人受損，高績效的人把沒績效的人乾倒了嘛，但一個人狀態總有好有壞的時候，憑什麽狀態不好就把人一腳踢開，組織到最後不能不近人情。讓狀態最好的人上場，不是一種績效，誰擅長踢球，就讓誰上場踢，是因為贏球符合所有人的利益，贏了有獎金，雖然數量不一樣，但總是可以分點，沒得冠軍誰也沒有。

還有一個概念很有意思，純粹高績效組織可能很脆，特別有戰鬥力，但往往是一個打擊過來，折斷了，這個公司就失去發展，所以我們保留點富余度是幹嘛的，是建立我們的韌性組織的安全需要。

萬科總部只有154個人，分三大中心，我要求四大區域本部層面也要建立一個別動隊，要有隨時可以支援前線的隊伍。

8、為什麽區域本部要建立別動隊？

鬱亮：建立個別動隊，當下面有個業務部門力量不夠的時候，有支隊伍可以衝上去可以把他的仗打下來。還有一個事情很有意思，就是我們事人匹配的問題，事人匹配的過程中，很多都會經過“崗”，我原來講話說的是“因事設崗”、“因崗配人”，我們現在把“崗”給去掉了。

那天我看冰球比賽，最後一分鐘，我們比分落後，發現守門員不見了，原來守門員被換下來，換上去進攻隊員，所有隊員都去進攻去了，因為比賽需要。如果守門員是崗，你就守著崗，但比賽快結束了，比分還落後，這是個事，不完全對應的，所以要改變一下，事和人要匹配，不一定經過崗。

9、您眼中的理想的冠軍組織是什麽？

鬱亮：球隊。球員巔峰狀態可以是主力，過了巔峰可以做備份，還可以做教練，如果教練做不成，可以是啦啦隊，我的球隊得了冠軍一樣可以歡呼，享受冠軍的喜悅，這就是冠軍球隊。

10、您覺得萬科現在有大公司病嗎？

鬱亮：沒有任何一個公司沒有公司病的，小公司有小公司病，大公司有大公司病，一樣需要警惕。

11、剛剛說到冗余，會不會有人說萬科過於溫情了？

鬱亮：溫情我覺得挺好。

12、關於集權，很多房地產企業老是說一管就死，一放就亂，這個邊界怎麽去把握？

鬱亮：不斷的變化吧，分久必合、合久必分，比如說我們四大區域在成立像聯盟、組團類的組織，這個其實就是劃小區域，但又不是完全小區域的概念，比如說當區域所有管理團隊，一個月不能去區域內每個項目轉一圈的時候，這個區域就太大了，就可能會脫離實際，所以我就劃小區域，劃個組團也好，根據地域劃分或者根據發展階段劃分都可以。

13、收斂聚焦是不是會減少對新業務的投入？

鬱亮：收斂聚焦並不是不做新業務，而是要以一定的方法去做新業務。這些新業務，首先要確定死亡規則，萬科不是不能投入，而是不能長期無底洞的投入；其次要有邊界，不可能什麽都做；第三，要做複盤，我們可以犯錯誤，問題是我們不能付第二筆學費，所以要講究複盤。複盤之後，也可以給別的新業務做參考。

14、去年底提出收斂聚焦，是萬科差不多轉型6年來第一次提，這個是行業趨勢，還是內部原因？

鬱亮：內外都有原因。當初萬科轉型之初，大家對我們最大的意見就是，你們除了每個月突破銷售額，你們還能說啥，我們轉型了，開始變得活躍，“八爪魚”、“熱帶雨林”等等業務，這裡面肯定不是所有業務都成功，那這個時候是不是也得修修枝、剪剪葉。

如果我們再分散做下去的話，其實這個行業給我們容錯機會不多了，不像以前樓沒做好，可以砸了重來，今天不行了，容錯度低了很多，所以就要更有針對性做事情，收斂聚焦一下，聚焦到明確的幾個主要發展方向上去，大家對著目標，一起去努力。

15、是不是意味著以後開發業務沒有辦法對新業務更多的支持？

鬱亮：如果開發業務沒做好，新業務肯定做不好，沒錢是吧。基本盤不鞏固，新業務沒法談起了。比如說物業服務，物業算輕資產業務，做到現在一百多億的收入，全行業最高不就只是一百多億收入，我們做了20年。輕資產做的很大很難，那麽我們轉型裡面不能只是輕資產，是吧？必須輕重結合，那重資產經營的錢從哪來？首先基本盤不鞏固，肯定沒錢。

16、那還是需要地產開發業務支持新業務？

鬱亮：我們地產開發業務做好之後，才是最大的支持新業務。

17、要拿資源去支持嗎？

鬱亮：要什麽資源？靠爹從來難以成功。

18、收斂聚焦是必然嗎？前六年都在說失控，失控就是做加法，後面就有減法，這樣是不是意味著萬科的轉型效果會加速兌現？

鬱亮：我確實有這種想法，但是我這段時間不談，我基本盤還沒鞏固我怎麽談，所以你把秘密說了，秘密說了之後，我覺得這麽連著說，對我鞏固基本盤不利。

19、在您看來，基本盤怎麽鞏固？

鬱亮：對，鞏固基本盤不容易，我們現在已經確定各業務的基本盤是什麽，但還需要說清楚鞏固提升基本盤的評價標準是什麽，我們已經開了五次研討會了，還在討論中，總部對基本盤的評價要求說不清楚的話，底下沒法乾的。

很多人把從安全生產到品牌建設全部涵蓋在鞏固基本盤裡面，基本盤不是我們業務的全部內容，而是基本保證你能活下去的根本，比如說，一般髒水不會喝吧，但是在荒島生存的時候，你還會顧著這個事情嗎？把基本盤無限擴大，那就不是基本盤了。

20、可是從數據來看，萬科基本盤挺好的，你唯一提了一句是產品和服務需要強化一下？

鬱亮：基本盤比如說基本方面，就是好產品好服務，我們還有更大空間去改進，過去兩年大家花功夫少了，當房子不好賣的時候，靠什麽賣出去呢。物業基本盤是什麽，是住區服務。那住區服務，怎麽衡量他做好了呢？我們還在思考。

21、我們會不會擔心基本盤鞏固起來了，結果房地產行業到頂了？

鬱亮：你說美國市場，房地產成熟多少年了，早就過了天花板了，不是市場還蠻大的嗎，所以我覺得並不是這個行業好像沒前景，一個行業到天花板，不代表這個行業沒前景，別的業務一定會誕生出來，房地產本身內涵一定會擴大很多。所以靜態的去理解這個事，去理解這個業務本身，都是不合適的。

22、教育這一塊在萬科體系內什麽地位？

鬱亮：外部形勢發生了很大的變化，現階段教育成為一個業務挺難，我們現在把教育定義成我們的配套業務，對項目配套裝務，這樣的話不賺錢沒關係，我爭取為客戶提供好的服務。

23、不是說不賺錢就砍掉嗎？

鬱亮：配套業務不是獨立業務的評價標準，配套業務關鍵是找到連接點，能綜合提升產品和服務質量。

24、所以現在萬科鞏固提升基本盤的評價標準還沒明確是吧？

鬱亮：必須要有的，但現在還在討論。做事總是從理論到實踐，從實踐到理論。比如說我們合夥人機制，先從跟投、事件合夥開始，後來發現光實踐不行啊，依據在哪裡呢，所以搞了個事業合夥人綱領，把我們想做的事情表達出來，我們不想要什麽，想要堅持什麽，都列出來，形成綱領，然後繼續實踐，到了組織重建的過程，在這過程中我們又倒回去看看應該做什麽修正，比如說跟投制度，我們先迭代更新再分析，如果做到不好的話，也會有後遺症的。

25、未來幾年萬科的文化會有哪些改變？

鬱亮：最近幾年到現在，包括未來幾年，我們最需要變的就是合夥人文化，合夥人文化不是職業經理人文化，職業經理文化就是有崗位，是對崗負責，不是對事負責以前因事設崗、因崗配人，但合夥人文化是對事負責，根據事情靈活調配人員。

我說的冠軍組織是什麽含義呢，關鍵就是說我可以心甘情願退下來，我也可以分享勝利成果，分享成功的喜悅，狀態不好了，別耽誤大家，也別耽誤自己，但不是為了績效來做這件事情，這種文化建立還需要相當長時間，我們經過合夥人探討到今天，落到組織重建過程中，某種意義上講是按照合夥人機制，來搭建萬科新的組織架構和培養機制。

26、合夥人文化是一種普世文化嗎？

鬱亮：我從來不這麽去看這件事情，我們萬科把自個的事情做好就不容易了，我沒有去想把它推廣，我也沒有這個能力，但我希望萬科能夠在這方面探索之後，為萬科未來下一步發展提供一種機制上、組織上的借鑒給大家。

27、感覺萬科過去是精英文化，現在要想著自己本職工作，還得去支援其他，感覺更加精英？

鬱亮：難道是更精英化了？我們符合人的多元化發展需要，充分滿足每個人多元化發展需求。把人固化在一個崗位上，隻做一件事情是不合適的。

28、讓人心甘情願退下來，也沒那麽容易吧？

鬱亮：暫時性的，你可以再上去啊。你在做這個事情的時候，不能適應場上的狀態，就可以下來，暫時休息一下，狀態好了再上場。

29、萬科如何看待三四線城市？

鬱亮：萬科進入一個城市不是割韭菜，割完就走了，這不是我們的戰略。萬科進入一個城市還是想與城市融入發展，一起成長。萬科有29條工作原則，其中就有不賺最後一個銅板這一條。永遠有機會，但機會是不是你的，是不是你應該抓住的，需要有自己的取捨。

三四線城市市場發育比較慢，發展速度比較慢，中產階級成長速度比較慢，買房需求幾年釋放一把是可以的，第二波怎麽產生呢？無非萬科比別人早點知道這個的情況而已。比如東北萬科有個滑雪場，順便給了我們一塊地，第一年賣了20個億，我們覺得挺好的，但第二年賣5個億。萬科所有的做法，都是教訓換回來的。

30、“萬村計劃”暫停也是萬科的一個教訓嗎？

鬱亮：當然，這個事情我們低估了社會複雜度，對這個行業不了解。並不是好事就能做好。

31、深圳地鐵領導層更換，對萬科有影響嗎？

鬱亮：其實廣東省、深圳市對我們都特別關心，深圳這邊對我們最大支持是，始終強調支持混合所有製，我們的發展戰略以及合夥人機制。

32、萬科的未來是一個什麽樣的公司呢？

鬱亮：鄧小平當年做改革開放，會有一個明確的路線圖嗎？應該也只是一個有方向的願景，偉人尚且如此，我怎麽可能去預見。我們現在做的事情基本上前面沒有先例，你只能按照大致正確的方向，到了山頂才知道來的路原來是這樣的。我的願望是在合夥人機制下，始於人終於人，我們服務的客戶，加上我們的員工，他們過的好，那就是我的目標。

33、萬科做新業務的人都是原來地產業務的人員嗎？

鬱亮：我們現在有“大江大海”計劃，就是所有業務，要從全社會找到最合適的人來乾。

我們現在做的事情，對於萬科來說可能是從零開始，但對於社會來說不是從零開始。酒店、商業啊，都是有很多成熟的人才，我們可以從裡面選嘛。

34、萬科歷史上有兩次聚焦，第一次是90年代做減法，第二次是這一次的聚焦，內外部有什麽共性嗎？

鬱亮：我覺得更多的是分別，因為那一次是被迫的，不做就是死掉。現在我們是為了“活下去，活得久，活得好”，後面還有兩個詞，就是“活得好、活得久”，這一次是我們主動選擇的。

35、您覺得現在土地價格貴嗎？

鬱亮：評價具體不好回答。

36、“大江大海”計劃是什麽？

鬱亮：前幾天我聽上海區域匯報組織重建工作，他們說了“活水計劃”，區域內有些職位出來了，可以讓區域內的人流動起來，那我說那為什麽不是大江大海呢，不只是區域內流動，區域內的水不就是一個溪水嗎，為什麽不是大江大海呢，比如拿出20%的職位，能夠讓外面的人來做呢。

其實萬科變成千億企業之後，用人變得內向了，在千億企業之前，公司總覺得人不夠用，不夠優秀，要大發展，從 “海盜行動”、“007”、“海外計劃”，都是為了挖掘人才。千億企業之後，很多職位都內部提拔。當年引進中海人才時，40%的一線城市負責人直接從中海挖過來做，今天一線公司負責人只有極個別是從外部引進的，大部分是內部提拔的。這是必須打破的局面，內部活水計劃是不充分的。

37、萬科事業合夥人與其他互聯網公司合夥人機制相比，有什麽更加獨特的，讓大家更加容易理解的東西？

鬱亮：沒有，都挺複雜的。其實我們從華為、海爾等很多企業都學了很多，當然我們也有不一樣的地方，比如組織是否要做極致，今天我們看法就不一樣，我們認為應該是“矢量組織、冠軍組織、韌性組織”，而不是單純的高績效組織。能夠給大家創造更大的舞台，讓更多的人得到更好的發展；而且我們不是精英合夥制，我們是普遍合夥制。

38、您剛剛說一直在推廣合夥制，是基層有一些不理解嗎？

鬱亮：主要不理解的是中層啊，中層最難了，底下人給他們機會，他們怎麽會不乾呢，中層以前說了算，現在扁平了，但我相信這個機制最終是有利於所有人的。

39、最近有學習哪些公司嗎？

鬱亮：最近我們忙著實踐呢。

40、大江大海計劃包含地產同行吧？您現在比較看好哪些行家？

鬱亮；我特別讚同從乙方挖人，因為乙方有很強的服務精神，這是我們需要的。

41、限價限購不放開，跟產品質量提高是不是有矛盾？

鬱亮：我們內部可以獎勵啊。任何問題，都可以找到管理方法對應他。但有個問題是什麽好產品好服務，怎麽定義他又很難。

42、萬科對手是誰？

鬱亮：是我們自己。

43、如何評價萬科？

鬱亮：股市對地產公司評價發生很大變化了，大家最開始關注有沒有關係資源，後來問有沒有土地儲備，現在土地儲備不是估值的關鍵吧，現在是市盈率等多個指標。我相信中國證券市場規則也在發生變化，以前不準分拆，現在要修改規則，允許分拆，那麽以後我們這些業務可以慢慢分拆出去，別人對我們的估值可能更明顯，現在放在一堆嘛。頭部企業需要跟外界多交流，讓外界建立一個新的評價體系給我們。

44、您最近在讀什麽書？

鬱亮：《規模》，上一年我推薦的書是《原則》，讀了《規模》這本書之後，我更加肯定我們要鞏固基本盤了，之前提出鞏固基本盤時我還沒看這本書。一棵樹，軀乾的面積等於樹乾的面積，超不過的，超過就要垮塌，基本盤鞏固之後，上面架的新業務才會穩固。冥冥之中有很多規律，從整體來看，不能從局部來看，這本書還是挺有意思的。

45、電影最近有看嗎？

鬱亮：看了《流浪地球》，現在想看《綠皮書》，還有奧斯卡最佳紀錄片《徒手攀岩》，畫面太美了。