獵雲網注：拚多多與中小微企業是共生共存的，核心便是回歸商業本質，突出商品的真實價值 文章來源：經濟觀察報 作者 錢方
讓吳鵬雲想不到的是，自2016年與社交電商平台拚多多合作以來，不僅讓他們生產的掃地機器人自主品牌家衛士有了可見度，甚至不到一年時間成為了平台上的銷量冠軍，“專供拚多多的288元掃地機器人，已經賣出了十幾萬台。”
作為深圳寶安松騰實業公司負責人，吳鵬雲告訴筆者，松騰實業是全球知名的掃地機器人生產商之一，每年有超過100萬台掃地機器人從它的生產線上誕生，其為眾多知名品牌代工的產品已輸送至全球各地。
實際上，這家為一線品牌代工近20年的“中國製造”，於2015年推出了自主品牌“家衛士”，原本希望能將出口轉內銷，然而同樣生產線上生產出的同樣標準、工藝、用料的同款產品，貼牌的就不愁銷路，而家衛士卻無人問津。要知道，一個標識背後差價近4倍，而消費者寧願花高價買熟知的品牌。
在吳鵬雲看來，直到與拚多多展開合作，才看到了希望。數據顯示，2017年全年，家衛士自主品牌在拚多多平台上的年銷售額超過3000萬元。這讓吳鵬雲喜出望外。在他看來，一直專注貼牌做出口外貿的廠子，終於可以把家衛士這個本土掃地機器人品牌做起來了，這也預示著松騰實業的出口轉內銷戰略轉型成功。
A股上市公司松發股份市場部總經理盧少鑫曾與吳鵬雲有著同樣的憂慮。
原來，松發陶瓷的生產一直以出口為主，接到國外訂單3個月後碼頭交貨，現款結算。但隨著出口與內需市場的此消彼長，盧少鑫團隊也意識到，要將國內市場作為未來的主戰場。
早在2015年，松發便決定轉型內銷。但由於行銷和管道經驗匱乏，內銷之路舉步維艱。期間，松發曾嘗試開拓線下商超，以大面積鋪貨的方式搶佔市場，但由此產生的超過60%的管道成本支出，導致其終端售價居高不下，市場難以打開。
隨後，盧少鑫及其管理團隊發現了拚多多平台，上架2個多月後，他們生產的“居圖”19.9元包郵的瓷碗便銷售14萬隻，不僅如此，“松發”的品牌認知度提升，其店鋪複購率維持在20%以上，遠高於5%的行業平均水準。
此前的大好態勢讓吳鵬雲和盧少鑫信心十足，於是當他們得知拚多多發起了聚焦中國小微製造企業成長的系統性平台——“新品牌計劃”後，毫不猶豫地報名參與其中，成為20家首批試點中的一份子。
機會來了
“真正的難關在2019年。”在外貿緊縮的大背景下，中國商務部原副部長魏建國不僅對中國製造企業表現出擔憂，他甚至拋出了上述觀點。
筆者也發現，近年來長三角和珠三角地區的不少製造企業面臨外貿訂單萎縮、原材料和用工成本提高等困境，而其回歸國內需求之路卻遭遇電商流量成本暴漲、線下經濟不景氣等問題。
基於這一現狀，成立於2015年9月，且致力於為廣大用戶提供物有所值的商品和有趣互動的購物體驗的新電商平台——拚多多於近日推出了“新品牌計劃”，希望幫助中國有技術、有成熟生產線的代工廠實現華麗轉身。
數據顯示，發展三年多至今，拚多多已經匯聚了3.86億的年度活躍買家和200多萬的商戶，年交易額超過3448億，成為了中國第三大電商平台。
利用自身平台的流量優勢加之用戶下沉市場的覆蓋及供應鏈路的打通，拚多多決定扶持包括潮州松發陶瓷、深圳家衛士、安徽富光保溫杯在內的各行業工廠，幫助其有效觸達3.86億消費者，以最低成本培育品牌。
“這些企業具有相似的標簽：長期為國內外知名品牌代工，在國際供應鏈中扮演重要角色，但同時，企業的品牌行銷經驗嚴重不足，轉型更新困難，自主品牌的價格優勢很難轉化為規模優勢。”在拚多多聯合創始人達達看來，拚多多選擇扶持這些“代工標簽”下的“中國製造”，“是一種通過需求側推動供給側的改革方式，讓無數擁有一流品牌和技術的製造企業華麗轉身。”
達達認為，伴隨中國工商業資訊化水準和科技水準的長足發展，中國有不少消費領域的工廠，其製造水準也已經趕超全球的知名工廠。“這些工廠長期為國內一線品牌代工，它們對應的是強大的生產和科技製造能力、市場行銷和品牌能力及角逐國際市場的能力。”達達分析指出，深入調查發現，這些“中國製造”工廠擁有非常強大的供應鏈，“區域市場競爭力極強，但急需全國突破。”不僅如此，其行銷資源能力非常弱，他們的“工廠品牌”很難有效觸達廣大消費者。
值得一提的是，這些工廠的抵禦風險能力也較弱，很容易受國家經濟形勢波動影響。“說白了就是定價權不在你手裡，所以任何一個環節，可能超過5%的波動，就會對某家工廠的發展甚至生死產生重要影響。”達達表示，“新品牌計劃”中，拚多多“以需定產”推動C2M模式，消除生產端的不確定性，幫助企業穩定發展。
不容忽視的是，傳統廠商的線下管道繁瑣冗長，期間還會有多層級的價值附加，即使與電商合作，以過去傳統的電商鏈路來看，品牌方之後還有所謂的線上代理商或代運營公司。“拚多多希望的模式是直接找這到品牌代工廠，通過工廠直發的形式直接把貨發給消費者。”達達指出，在平台上展現給消費者的店鋪即為工廠的自主品牌，在賣商品時直接將品牌輸出給消費者，從而形成複購。“整個供應鏈是一個’貨找人’的模式。”在達達看來，這不僅會激發用戶的潛在需求，還可以迅速聚集用戶的顯性需求，反向傳遞給廠商，降低銷售的不確定性。“過去是酒香不怕巷子深，但如今的市場環境已大不一樣。”同濟大學經管學院副院長程名望認為，如今無論對個人還是群體而言，市場是需要細分的。“拚多多在這種趨勢下進行的反向定製生產，是從滿足需求到創造需求，這才是當下最難的。”
另外，作為“新品牌計劃”下的重要一環，便是通過對合作廠商進行全程監控下的可視化生產，進而解除消費者疑惑，“在購買產品前，只要動動手指，就可以看到生產全過程。”在他看來，讓這些工廠上傳他們的原材料採購，做一些可溯源的事情，把數據和真實的商品展示給消費者，才能讓資訊變得透明，避免消費者的信任危機。
實際上，在幫助這些傳統製造工廠由外銷轉為內銷的過程中，不僅打通了生產需求的資訊流，保障了品牌廠商的穩定發展，還進一步加強消費者對中國製造的信任，提振對新品牌的信心。
複興品牌
達達告訴筆者，原計劃2018年首選20家作為試點，隨後2019年擴大至100家，未來希望有1000家品牌可以達成合作。讓他也感到驚訝的是，“從目前來看，已經有700多個工廠跟我們報名合作，有些工廠即便未能入選’新品牌計劃’，也希望能夠把它的生產線和整個數據開放出來給拚多多的消費者。”
距離深圳1500公里之外的重慶，有這樣一家傳統製造企業，它就是母嬰類產品的龍頭企業——百亞，旗下擁有“自由點”、“妮爽”衛生巾，以及“好之”紙尿褲等品牌，年營收近10億元。
不同於上述提及的家衛士和松發陶瓷的自主品牌落地難，百亞當下最亟須解決的是如何實現品牌與產能的再更新。“我們去德國、瑞士交流分享，外國同行們都刮目相看，驚歎於中國產品與技術的發展速度。”百亞董事長馮永林指出，百亞在超薄衛生巾、芯片智能紙尿褲等產品的探索一直行業領先地位。
在他看來，百亞雖然不缺技術與生產實力，在佔地400余畝的工業園區中有著26條國際領先的全自動化生產線，但是一個事實是：在強大的產品製造力之外，百亞的管道與品牌能力則相對羸弱。
如何從聞名於西南市場，發展至領先於全國市場，正成為百亞首當其衝要解決的問題和目標。
尼爾森數據顯示，2016年，幫寶適、好奇、花王、尤妮佳等國際紙尿褲品牌的市場佔有率接近70%，剩餘的30%市場份額中，由數千家本土中小企業展開激烈競爭。
不僅如此，當下我國紙尿褲行業也正處於產能過剩周期。據清華全球產業經濟研究院高級研究員崔桂林分析，“新周期中更易產生品牌更替，對於第二集團企業而言，誰能更有效觸達新生代群體，並依據消費者需求對產品進行靈活調整，誰就能搶佔先機。”
這也是馮永林當下在思考的關鍵點，而“拚多多用戶的一年人均消費頻次是17.6”的數據一下子吸引了他的注意，隨之決定加入“新品牌計劃”。“這是百亞產銷品牌一體化的重要舉措。”在馮永林看來，“我們要更加讀懂消費者，優化研發和柔性生產。”他發現，拚多多對合作工廠進行的C2M供應鏈改造，是對製造企業的一個全面更新。“未來百亞在衛生巾和紙尿褲生產上，除了大規模擴大產能以外，還要實行定製化生產，借助拚多多平台，走出一條中國中小企業的孵化模式出來，並得到用戶認可。”“我們的願景是進一步挖掘新電商模式的潛力，通過需求側的改革，來推動中小微企業供給側的改革，讓價值回歸生產和消費的兩端。”達達強調，隨著資訊鴻溝被抹平，越來越多優質的新品牌在三線及以下市場展現出了強勁的勢頭。“從紙製品類目，到洗發水、沐浴露等家居類目，會有更多新品牌出來，拚多多要做的，就是讓真正優秀的製造商脫穎而出，滿足不同消費者多樣性需求，並通過強曝光的形式觸達中國所有的消費者。”在達達看來，在這個過程中，拚多多與中小微企業是共生共存的，核心便是回歸商業本質，突出商品的真實價值，挖掘消費者的真正需求，在持續提升生產和流通環節效率的同時，優化資源配置，提升中國零售業、製造業的活力。
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